浅谈海外项目当地雇员的管理

境外项目的内地劳工管理探讨境外项目的内地劳工管理是指在海外进行的投资、建设或运营活动中，当地公司雇佣内地劳工并对其进行管理的一系列措施。

这种管理探讨对于境外项目的顺利开展和劳工权益的保护具有重要意义。

境外项目的内地劳工管理需要遵守当地劳工法律法规。

不同国家和地区的劳工法律法规存在差异，公司需要了解并遵守当地法律，确保内地劳工的权益得到保护。

公司应制定合适的劳动合同，明确劳工的工资、工作时间、休假、福利待遇等工作条件，确保合同的合法性和公平性。

境外项目的内地劳工管理需要做好安全保障工作。

境外项目往往存在不同于内地的安全风险，公司需要制定相应的安全管理制度，提供全面的安全培训和装备，确保劳工在工作期间的人身安全。

公司还应建立健全的应急机制，及时处理劳工生病、受伤或遇到其他突发情况，保障劳工的健康和生命安全。

境外项目的内地劳工管理需要加强沟通和文化融合。

境外项目往往存在语言、文化和习俗的差异，公司应加强与内地劳工的沟通，提供必要的培训和指导，使劳工能够适应当地的工作环境和生活方式。

公司还可以与当地员工建立互信和友好的关系，增进彼此间的了解和支持。

境外项目的内地劳工管理需要关注社会责任和可持续发展。

公司应积极履行社会责任，关注劳工的生活待遇、福利保障和教育培训等方面的需求。

公司还应推动境外项目的可持续发展，采取环境友好型的生产方式，减少对当地资源的消耗，保护当地生态环境。

境外项目的内地劳工管理需要遵守当地法律法规，做好安全保障工作，加强沟通和文化融合，关注社会责任和可持续发展。

这种管理探讨有助于保护内地劳工的权益，促进境外项目的顺利开展，实现双赢的局面。

海外项目用工管理制度印尼在当今全球化的时代，越来越多的企业将目光投向了海外市场，印尼作为一个充满机遇的国度，吸引了众多企业的关注。

然而，要在印尼成功开展项目，用工管理制度可是至关重要的一环，这就好比建房子时的根基，根基不稳，房子可就摇摇欲坠啦！咱们先来说说招聘这一块。

在印尼招人，可不能像在国内那样随意。

得了解当地的劳动法律法规，就像你去别人家做客，得先知道人家的规矩不是？不然一不小心就可能踩了雷。

而且，印尼的文化和咱们可是有不少差异，招聘时得考虑到当地人的价值观和工作习惯。

比如说，他们可能更注重家庭和宗教，工作时间和休假安排就得合理些，不然员工心里可就不乐意了。

再讲讲薪酬福利。

这就好比给果树施肥，肥施得好，果子才能长得又大又甜。

在印尼，薪酬水平得和当地市场接轨，可不能凭着咱们国内的标准来。

还有福利，医疗保险、工伤保险啥的都得有，这不仅是对员工的保障，也是对咱企业的保护呀。

不然员工出了问题，咱企业不也得跟着头疼？培训和发展也不能落下。

员工就像树苗，得精心浇灌才能长成参天大树。

提供必要的技能培训和职业发展机会，能让他们更有干劲，也更愿意留在咱企业。

这可比天天喊口号有用多啦！而且，通过培训，还能让他们更好地适应咱们企业的文化和工作方式。

然后是工作环境和劳动保护。

印尼的气候和咱们国内不太一样，热得很呢！所以工作环境得舒适，通风、降温措施都得做好。

劳动保护用品也得备齐，可不能让员工在工作中受伤。

这就像战士上战场，得有好的装备才能打胜仗。

还有劳动关系管理。

和员工得保持良好的沟通，有问题及时解决，别等到矛盾激化了才着急。

就像夫妻之间，有话好好说，才能把日子过好。

要是动不动就吵架，这日子还能过下去吗？说到这，您可能会问，那到底怎么才能做好这些呢？其实也不难，关键是用心。

多了解当地的情况，尊重当地的文化和习俗，把员工当家人一样对待。

只要咱们真心为员工着想，还怕他们不好好工作吗？总之，海外项目用工管理制度可不是一件简单的事儿，但只要咱们用心去做，一定能在印尼这片土地上收获成功的果实！。

境外当地员工管理制度一、前言随着全球化的加速发展，企业的跨国经营越来越成为一种常态。

随之而来的就是在境外设立分支机构或办公室，从而需要对境外当地员工进行管理。

境外当地员工管理是企业对境外控制下的劳动力进行全面管理的一项重要工作，其目的是使企业在境外的业务顺利进行，确保员工的权益得到保障，提高员工的工作效率和工作质量。

二、制度建设的必要性1、有效管理境外当地员工。

境外当地员工管理围绕员工的招聘、培训、考核、奖惩等方面展开，以确保员工的工作质量和效率。

2、提高工作效率。

建立科学合理的制度和规范，可以最大化地发挥员工的工作能力，提高工作效率。

3、保障员工的合法权益。

境外当地员工管理制度有助于保障员工的合法权益，避免员工的权益受到侵犯。

4、促进企业文化传播。

通过建立境外当地员工管理制度，可以进一步传播企业的核心价值观和企业文化，提高员工的凝聚力和忠诚度。

三、制度内容1、招聘制度1.1、招聘原则。

招聘原则主要包括公开、公平、公正、择优录用的原则，确保员工的质量和能力。

1.2、招聘程序。

招聘程序包括岗位设置、招聘需求分析、招聘对象确定、招聘方式确定、招聘信息发布等环节，确保招聘程序的合理性和规范性。

1.3、招聘标准。

招聘标准主要包括岗位要求、任职资格、工作经验、专业技能等，以确保员工的能力和素质符合岗位要求。

1.4、招聘文件。

招聘文件包括岗位职责、任聘条件、薪酬福利、晋升机制等内容，确保员工对招聘信息的了解和理解。

1.5、招聘考核。

招聘考核主要包括笔试、面试、背景调查等环节，确保员工的能力和品行符合录用要求。

2、培训制度2.1、培训计划。

培训计划主要包括培训内容、培训时间、培训方式、培训考核等内容，确保员工获得必要的培训和知识。

2.2、培训机构。

培训机构主要包括内部培训、外部培训等，确保员工的培训机构的专业性和权威性。

2.3、培训评估。

培训评估主要包括培训效果评估、员工表现评估等，确保培训的实效性和效果。

3、考核制度3.1、考核标准。

浅谈境外工程项目管理者中的当地雇员摘要：随着全球化的发展，越来越多的企业走出国门，走向世界。

所有走出国门的企业，在境外生根、发芽、成长、壮大的过程中，都免不了会雇佣当地雇员。

目前这些当地雇员在外资企业中主要从事简单、重复的基础工作，很少能够走上管理岗位。

本文以位于南太平洋岛国巴布亚新几内亚高地地区Mendi-Tambul公路项目为例，分析了该项目引入当地雇员作为管理者所面临的问题、应对措施和具有的优势等，得出了境外项目管理者中适当引入当地雇员作为管理者有利于项目管理和能够为项目创造巨额利润。

本文对境外工程项目管理具有一定的参考价值。

1、项目所在地国情及项目概况1.1 项目所在地国情巴布亚新几内亚（简称“巴新”）位于南太平洋西部，国土面积46.3万平方公里，人口约800万，属于以农业为主的典型的发展中国家。

巴新国土面积基本被原始森林覆盖，国人绝大多数过着原始社会的生活。

巴新社会治安极差，尤其是高地地区，当地人受教育程度低、打砸、抢烧、盗窃等事件不断。

1.2项目概况Mendi-Tambul公路项目位于巴新高地地区，全长57.5公里，合同额约4亿人民币，工期30个月。

项目拥有中方员工25人左右，当地正式雇员100名左右，临时雇员300名左右。

目前，本项目已保质保量提前竣工且获得巨额利润。

本项目的管理者共分为四个阶梯。

第一阶梯项目经理1人，第二阶梯项目副经理、项目总工各1人，第三阶梯工程部、物资部、财务部、办公室等各部门正副职共8人，第四阶梯各个施工点的领工员共15人左右，以上26人均为中方人员管理者。

另外，本项目大胆引入当地雇员作为管理者，其中第三阶梯引入7人分别担任项目经理助理、总工助理和5个部门副职，第四阶梯引入13人担任领工员工作。

以上18人为当地雇员管理者。

本项目中当地雇员管理者占比约为41%左右。

本项目中所有的员工（干活的人）均为当地雇员。

2、引入当地雇员作为管理者所面临的问题目前，境外企业雇佣当地雇员的基本情况如下：境外企业基本很少引入当地雇员作为管理者，大部分企业一般引入当地雇员作为工人，主要从事基础的、简单的工作；还有一小部分企业基本不引入当地雇员或者只引入个别当地雇员。

海外项目员工属地化管理探索摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。

属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。

属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。

对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。

这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。

二、员工属地化管理的优势员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制薪100期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。

而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。

（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。

由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。

但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。

月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。

充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。

（三）加强当地工人的培训教育。

由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。

一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。

如何做好海外项目属地工人的管理工作关键词：海外项目属地工人管理一、海外项目属地化管理内涵海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。

属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。

属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。

二、使用属地工人的必要性1.管理好属地工人有利于中方企业海外项目的良性发展，能有效降低该项目的劳务费、提高项目的经济效益，能较好地履行社会责任，有利于该企业在当地持续发展并向其他国家扩展市场，有利于两国间因互利双赢，建立并增加相互间的友谊。

2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。

3.工程企业实施员工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。

为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家”，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。

工程企业依法经营，为员工和当地人民创造福祉，为社会服务，必然会提高企业的信誉度和知名度，有利于开拓市场和扩大经营规模，推进企业的发展并造福一方。

1.文化差异大，短时间内难以融合。

海外项目在经营管理中要注重了解和理解异国文化，并适应当地文化。

由于我国工程企业所开展的项目大都在经济、文化相对比较落后的国家和地区，当地居民文化程度低、思维僵化，很容易在生产过程中产生对立情绪，进而影响项目的和谐稳定。

因此，如果融入当地文化，尊重当地人的习惯，在海外项目管理中显得十分重要。

另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。

2.当地员工文化知识和受教育的程度低，专业技术水平不高，人员流动性大，培训教育成本大。

海外当地员工管理制度一、前言随着经济全球化的发展，越来越多的企业选择在海外设立业务，以获得更广阔的市场和更多的机会。

海外员工管理成为了企业面临的一个重要问题，如何有效地管理海外当地员工，调动他们的积极性和创造力，是每个跨国企业都必须面对的挑战。

为了更好地解决这一问题，建立一套科学合理的海外当地员工管理制度至关重要。

二、海外当地员工管理概述1.海外当地员工管理的特点海外当地员工管理与国内员工管理有很大的不同。

首先，不同国家、不同地区的文化背景、社会习俗、价值观念都不尽相同，会对员工管理造成很大的影响。

其次，由于语言、宗教、生活习惯等方面的差异，海外员工对待工作和生活的态度也会有所不同。

再者，由于法律法规、劳动合同等方面的差异，海外当地员工管理也需要遵循当地的法律法规。

2.海外当地员工管理的重要性海外当地员工是企业在海外市场取得成功的重要保障。

良好的员工管理制度可以帮助企业更好地挖掘员工的潜能，提高员工的工作效率和生产力，促进企业的发展。

同时，有效的员工管理制度还可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工流失率，降低企业的人力成本，提升企业的竞争力。

3.海外当地员工管理的挑战海外当地员工管理也面临着许多挑战。

首先，不同文化背景的员工之间可能存在沟通障碍，导致管理困难。

其次，不同国家的法律法规不同，企业需要了解并遵守当地的法律法规，否则可能会引发纠纷。

再者，跨国企业需要在人力资源、薪酬福利、绩效评价等方面进行统一管理，协调困难，管理工作容易出现混乱。

三、海外当地员工管理制度的构建1.海外当地员工管理制度的制定建立一套科学合理的海外当地员工管理制度需要充分考虑当地的文化背景、法律法规和实际情况。

首先，企业需要了解当地的文化背景和社会习俗，根据员工的需求和特点制定适合当地员工的管理政策。

其次，企业需要了解当地的法律法规，制定符合当地法律要求的员工管理制度。

再者，企业需要根据自身的情况和需求，结合当地员工的实际情况，定期对员工管理制度进行调整和完善。

[其它类]如何做好海外项目属地工人的管理工作如何做好海外项目属地工人的管理工作摘要：随着国家“走出去”战略的深入实施，中方建筑企业的海外市场日益扩大，到中方企业海外项目工作的属地工人的数量也在逐渐增加，“如何做好对在地雇工的管理，充分合理地利用好当地富裕、廉价的劳动力资源”已成为困绕这些中方海外项目中劳务管理人员面临的一大难题。

作者结合在阿尔及利亚期间的工作经历，就“海外项目人事管理人员如何做好对所在地雇工的管理工作”谈一下个人的看法。

关键词：海外项目属地工人管理一、海外项目属地化管理内涵海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。

属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。

属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。

属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。

对海外项目的具体属地化管理来说，主要包括以下几个方面的内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。

这几个方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。

其中员工属地化是一切属地化发展的核心内容。

二、使用属地工人的必要性1.管理好属地工人有利于中方企业海外项目的良性发展，能有效降低该项目的劳务费、提高项目的经济效益，能较好地履行社会责任，有利于该企业在当地持续发展并向其他国家扩展市场，有利于两国间因互利双赢，建立并增加相互间的友谊。

2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。

3.工程企业实施员工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。

为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家”，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。

当地雇员管理建议
一、用工关系建立的本质
用工关系的建立是用工单位与雇员签订用工协议，按照用工协议规定，劳动者付出智力或体力劳动，来获得报酬。

因此用工关系的本质为，劳动者通过劳动获取报酬，支付报酬是用工单位最基本的责任，而获取报酬是雇员最基本的义务。

二、用工过程中常见现象
常见的三种现象：（1）用工单位未及时支付报酬；（2）用工过程中用工单位清退不合格的雇员；（3）根据实际用工需求清退部分雇员。

三、雇员维权的常见手段
常见的三种手段：（1）法院起诉控告用工单位；（2）向用人单位所在国大使馆或经参处等机构控告；（3）组织其他工人罢工或闹事。

总之无论哪种手段均给用人单位造成了一定的麻烦和困扰。

四、如何避免维权事件的发生
维权事件发生往往是由于（2）和（3）两种因素造成的，如何控制主要分为事前，事中及事后控制。

事前控制：招聘当地员工应有担保人，并与之签订正规的用工协议；事后控制：清退人员时，应与雇员协商一致，最好由雇员主动请辞，并留好相关证明文件，若用工单位主动辞退，应符合埃塞劳动法相关规定并给予相应补偿，并留存证据。

国际项目管理之当地雇员管理在国际项目施工管理中，由于雇主与承包商双方使用菲迪克合同条款及项目所在国的法律法规、民风民俗等原因，一般需从项目所在国招聘大量的劳务人员直接参与施工，如何搞好当地雇员的管理，自然成为搞好国际项目施工管理工作不可缺少的重要工作之一。

在维护企业项目利益的同时，又必须保障当地雇员基本权益，履行劳动合同，遵守当地法律法规，尊重当地民风民俗。

因此，做好对当地雇员的管理，既是规范项目用工行为，又能控制用工成本，既能防范用工风险，又能构建项目和谐的劳动关系，既能确保项目顺利实施，又能促进企业国际化经营。

招用当地的各类雇员，包括但不限于律师、会计师、工程师、机械操作手、普通工人、司机、帮厨、保洁、保安等。

要根据项目所在国及所在地的具体情况，完善管理体系，建立健全雇员管理制度。

其基本做法是：第一，成立劳工管理部门，根据当地《劳工法》及相应法律法规制定《关于当地管理雇员及勤杂类雇员薪酬标准的暂行规定》及《关于当地操作手雇员工资标准的暂行规定》等相关的管理制度，并在执行过程中逐步修改和完善；组织本单位员工对劳工管理方面的法律法规和规章制度的学习，提高本单位员工对当地雇员的管理水平；聘请熟悉当地法律法规的律师或政府要员做顾问，聘请熟悉当地文字、语言和英语的具有相当学历的人员做文员，牵头协调处理与项目所在地有关重要问题和重大纠纷。

第二，明确劳工管理部门的工作管理职责，积极主动与当地劳工部、警察局等政府部门联系，解决聘用雇员管理存在的业务问题，负责对当地雇员进行培训、教育、监管等具体工作；负责雇员管理日常工作，主要包括但不限于招聘、考评、档案建立、解雇等工作；在各分部或工区进行当地雇员管理工作的宣贯和培训；检查各分部或各工区当地雇员管理工作，收集和分析雇员管理情况，及时向项目主管领导汇报并提出意见或建议；处理或协助处理各种劳动争议；总结管理经验，优化管理办法，提升管理效能。

第三，招聘和管理当地雇员要以各分部或工区作为主体，由于国内人员参与的费用成本较大，为减少国内人员的数量，在保证项目正常运行和用工可控的前提下，各分部或工区应尽可能的多使用当地雇员，这样既能解决好当地雇员的就业问题，又能协调好与地方政府之间的关系。