如何提高招聘面试的效果参考文献
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近五年招聘求职参考文献
近五年招聘求职参考文献近年来，招聘和求职的方式和方法发生了很大的变化。
随着各类互联网平台的发展，招聘求职已经从传统的面试、简历方式向网上投递、视频面试、智能推荐等多种方式转变。
本文将从近五年的招聘求职参考文献出发，阐述招聘和求职的一些相关特点和发展趋势。
一. 技能要求加强近年来，随着人工智能、物联网等高新技术的发展，企业对员工的技能要求越来越高。
企业需要的员工不仅要具有专业技能，还需要具有创新能力、领导力、沟通能力等多项技能。
例如，百度（Baidu）2018年发布招聘计划时，特别注重人工智能和大数据方面的技能，这也是越来越多的企业所看重的。
二. 智能推荐招聘越来越重要人工智能技术在招聘领域的应用也越来越广泛。
根据《2019年人力资源行业十大趋势报告》，智能招聘已经成为人才招聘的主流趋势之一。
利用人工智能技术，能够有效地匹配求职者和岗位需求，提高招聘的效率和准确度。
Google曾经为其招聘业务研发了一款智能招聘系统，能够对求职者的简历和面试回答进行分析，自动筛选出最佳的求职者。
三. 面试方式愈加多样化传统的面试方式正逐渐被新的面试方式所替代，例如视频面试和在线面试。
视频面试大大节省了招聘过程中的时间和资金，使得企业能够更快地筛选出合适的应聘者。
而在线面试则更好地弥补了时间和空间的限制。
例如，LINE公司（Line Corporation）通过在线面试的方式招聘产品设计师，全程在线交流，省去了求职者的出差费用和时间。
四. 社交招聘越来越普遍社交招聘是指利用社交媒体、讨论论坛、专业社区等来寻找合适的求职者。
社交招聘在如今的求职市场上越来越普遍，越来越多的公司、招聘机构和求职者都在使用社交招聘。
例如，人人网曾经推出了“嗨个聊”功能，让求职者和招聘者可以通过在线聊天进行初步沟通和了解。
总的来说，近五年来招聘和求职方式的变化和发展是随着互联网和人工智能的发展而进行的。
技能要求、智能推荐招聘、面试方式多样化、社交招聘四个方面在招聘求职中发挥着重要的作用。
如何使招聘面试更有效
开发技术
如何使招聘面试更有效
! 盛
青
内容摘要 在人力资源管理工作中， 面试始终是选才不可缺少的重要工具之一。本文从招 聘面试涉及的诸多方面论述了现代外资企业的面试程序和技巧，探讨如何有效地开展招聘面试
工作。
关 键 词
人力资源管理
招聘
面试
员工是我们经营业务的基 本资源， 是现 代 企 业 中 最 珍 贵 的 资源 & 这已经成为现代企业管理 最基本的理念之一。企业要在竞 争激烈的市场 上 立 于 不 败 之 地 ， 其关键因素是人力资源。人力资 源管理的目标 就 是 吸 引 、 培 养 、 保留和回报对公司做出贡献的 员工。招聘是外资企业吸引人才 的主要途径。面试是招聘系统中 极为重要的步 骤 ， 直接影响选才 的有效程度。
!" 中国人力资源开发
!"#$%
开发技术
面试时，简历 上 已 详 细 说 明 、 没 有疑问的内容不要再问。最后挑 选若干名最合适的候选人安排 面对面面试， 淘汰其他候选人。 间和地点；准 备 招 聘 宣 传 资 料 、 公司及产品的 介 绍 资 料 ； 准备招 聘职位的职位说明书；准备名 片、 面试笔记和评估表单等。 尽量多问行为事例问题， 少 问引导性问题。所谓行为事例问 题是指用候选人叙述的过去的 行为事例来评判候选人未来的 行为表现。例如： “ 请举例说明作 为人力资源 主 管 ， 你最喜欢做什 么工作？” “ 在过 去 一 年 里 ， 你遇 到的最困难的工作是什么？” “当 你的工作与你的兴趣爱好不一 致时， 你怎么办？” 。引导性问题 是指促使候选人提供他认为面 试官期望的答案， 例如： “作 为 人 力资源主管 ， 喜欢你所从事的工 作吗？” “当你发现下属不守规 章， 你会处罚他们吗？” 等等。
如何使招聘面试更有效
! 盛
青
内容摘要 在人力资源管理工作中， 面试始终是选才不可缺少的重要工具之一。本文从招 聘面试涉及的诸多方面论述了现代外资企业的面试程序和技巧，探讨如何有效地开展招聘面试
工作。
关 键 词
人力资源管理
招聘
面试
员工是我们经营业务的基 本资源， 是现 代 企 业 中 最 珍 贵 的 资源 & 这已经成为现代企业管理 最基本的理念之一。企业要在竞 争激烈的市场 上 立 于 不 败 之 地 ， 其关键因素是人力资源。人力资 源管理的目标 就 是 吸 引 、 培 养 、 保留和回报对公司做出贡献的 员工。招聘是外资企业吸引人才 的主要途径。面试是招聘系统中 极为重要的步 骤 ， 直接影响选才 的有效程度。
!" 中国人力资源开发
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开发技术
面试时，简历 上 已 详 细 说 明 、 没 有疑问的内容不要再问。最后挑 选若干名最合适的候选人安排 面对面面试， 淘汰其他候选人。 间和地点；准 备 招 聘 宣 传 资 料 、 公司及产品的 介 绍 资 料 ； 准备招 聘职位的职位说明书；准备名 片、 面试笔记和评估表单等。 尽量多问行为事例问题， 少 问引导性问题。所谓行为事例问 题是指用候选人叙述的过去的 行为事例来评判候选人未来的 行为表现。例如： “ 请举例说明作 为人力资源 主 管 ， 你最喜欢做什 么工作？” “ 在过 去 一 年 里 ， 你遇 到的最困难的工作是什么？” “当 你的工作与你的兴趣爱好不一 致时， 你怎么办？” 。引导性问题 是指促使候选人提供他认为面 试官期望的答案， 例如： “作 为 人 力资源主管 ， 喜欢你所从事的工 作吗？” “当你发现下属不守规 章， 你会处罚他们吗？” 等等。
提高人才招聘有效性的综合途径
中图分类号 Ｃ６ ９１ 文献标识码 Ａ
１ 衡Ｉ招聘有效性的新观念 ｔ
１ 新员工的数ｆ和质ｆ符合组织的要 ． １ 求， 并节约成本 招 聘 收益是 招聘 到的合格 员工 的数 量 ，招聘到足够数量的合格员工来补充空 缺岗位， 这是招聘最直接的目的。 在数量和 质量符合要求的前提下，有效的招聘应扩
条件影响， 如工作安排、 工作报酬、 晋升制 度、 组织文化等， 如果组织条件达不到员工
工作生活质量的要求 ， 就可能导致离职 、 缺 勤、 病假， 从而降低招聘有效性。不同素质
找劳动力的地方， 是一个地理概念； 可以指 行业或职业，也可以指具有相同教育和任 职资格的劳动者。如果组织离劳动力市场 比较远， 组织所属行业发展很快、竞争激 烈， 或者组织所要求的职员培养难度大， 那 么招聘就会比较困难。 招聘有效性最终取决于合格的应征者
收稿 日期 ：０ ６ ０ － ０ ２０－ ５ １
Ｐ ＯＮＥ ＲＩ Ｗ ＩＨ ＣＩ ＮＣＥ＆ Ｔ ＣＨＮＯＬ Ｉ Ｅ ＮＧ Ｔ Ｓ Ｅ Ｅ ＯＧＹ ＭＯＮ ＨＬ ＮＯ． ２ ０ ３ Ｔ Ｙ ８ ０ ６ １ ５
响， 招聘过程中需要宣传组织以吸引潜在
准确地把合格的应征者挑选出来，因此要 组织的薪酬福利、 决策 可以加强与大学的联系， 如开展项 目 合作、 不断改进录用工具。 职业生涯管理 、 工作环境和培训制度 发放宣传单等。 组织可以和大众 机制、 面， 如很多组织认为人力资源管理部门是 举办讲座 、 个实务部门， 从事实际工作是它们的本分， 媒体合作， 加强宣传；也可以参与公益事 等影响的员工 的工作生活质量和工作技 价值观等的发展， 而这些都与招聘的有 研究工作是不必要的。这样的观念使人力 业， 加强组织与社区和政府的联系。 所有这 能、 因此， 组织需要将招聘计划和策 资源部门没有去分析组织招聘的历史材料 些措施都能够增加潜在应征者对组织的熟 效性有关。 提高组织的社会形象， 并进一步提 略与整个人力资源管理协调起来 ，如果招 及影响因素， 从而忙于 日 常事物， 没有考虑 悉程度 ， 如何改善招聘和进行招聘方式创新。 高公众对组织的喜欢程度和潜在应征者对 聘不到合格的员工，那么可以不根据工作 要求、 而根据学习能力进行录用 ， 然后加强 ２ 招聘过程的组织管理 ． ３ 职业的偏好。 通过培训克服招聘时的不足。 ． ４ 增强招聘计划的 培训， 招聘过程直接影响招聘有效性，如招 ３ 加强招聘过程管理． ３ 注意招聘策略， ． ８ 重视招聘方式创新 聘渠道选择是否恰当、信息发布是否激发 可评估性 招聘策略的选择要综合考虑。如果组 人事部门要对招聘过程仔细规划 ， 如 潜在应征者的兴趣和行动、求职材料是否 可以吸引很多人应聘， 可 得到及时处理、招聘人员是否具备招聘的 规定将 申请人的简历和申请书在多长时间 织的社会声誉好， 职业技能和良好形象等。如果招聘人员素 内转交招聘部门、多长时间内如何给申请 以适当提高招聘标准 ，在招聘环节录用到 减少培训投人； 要考虑产 质不高、 工作作风不好、 信息发布途径不畅 人答复、 组织申请人参加哪些活动等； 选择 更加优秀的员工， 通， 都会损害组织形象，降低招聘的有效 招聘方式时，既要考虑它对潜在申请者的 品和服务的定位，如果产品和服务的定位 比较低， 对员工的要求不高， 就可以降低录 吸引能力 ， 也要考虑它的成本和可行性。 性。 人事部门负有对招聘过程进行说明的 用标准，这样可以做到人事相符而不至于 在招聘过程中， 招聘人员的素质直接 影响着招聘的质量， 而且， 应聘者会以招聘 责任。招聘计划的制定应该有事实或理论 使员工感到大材小用而对工作产生不满； 既要说明为什么要这样做， 而不应该 在选择招聘策略的时候也应该考虑人才市 人员的素质推论该公司的形象， 可以预想， 依据， 垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员 基于主观随意的想法；也要说明衡量招聘 场的竞争激烈程度，如果人才市场竞争过 在确定用人标准时应注重工作的 吸引的是质量一般的、 拖沓的员工。 虽然招 工作成效的 指标， 一项计划的可 评估性是 于激烈， 而不应过分要求。 使他们认真工作， 关键特征， 聘人员的选择极大影响着招聘效果， 但许 对招聘人员的严格要求， 为使招聘工作更加有效，人力资源部 多企业在招聘人员 的选拔上还是缺乏考 也可以提升人力资源部门工作在组织内部 门应重视招聘方式创新。 招聘过程中， 可以 的影响力。 虑。 追求不同目 标，如降低未来员工离职的可 ３ 设置合理的申请资格 ． ５ ３ 提高招聘有效性的方法 来提高有效 根据工作说明书确定申请资格， 并且 能性，或者扩大组织的影响， 不同的目 标可以采取不同的策略。 许多 ３ 加强人力资源部门与直线部门的合 要区分必要的和非必要、但可以优先考虑 性。 ． １ 真实工作预览” 的方法 ， 在招聘 的条件。所确定的申请资格必须要合乎组 企业采取“ 作， 提高工作分析和人力资源计划的质ｔ 人事管理的功能需要人力资源部门和 织的实际，要保证组织相对于竞争对手有 宣传时向应征者提供工作的真实情况。这 直线部门合作履行。人力资源部门与直线 竞争优势，又要保证应征者合格和节约成 种方法使应征者形成关于工作的真实期待 为了有足够数量的应征者、 节约 并进行自我筛选 ，也使他们对未来的工作 部门有了良好的工作关系和信息沟通 ， 工 本。因此， 作分析的有效性和人力资源计划的合理性 考核录用的时间和金钱，必须使申请资格 做好思想准备。这种作法显然可以减少无 ‘ 减少未来离职的可能性 ， 并能树 太高会减少应征者的数量， 同时使很 效的招聘， 就能得到提高， 这样人员招聘工作就有了 合理， 有些企业有严格的、 系 合理的指导和准确的录用依据。 多人跑到竞争对手那里去， 太低会浪费招 立组织诚实的形象。 列的选拔程序。 例如， 宝洁公司经常在全国 ３ 充分利用组织人事管理的历史资料 ， 聘的时间和金钱。 ． ２ 开展人力资源管理研究 在招聘过程中， 存在 “ 招聘收益金字 范围的大学毕业生 中进行大量的招聘选
１ 衡Ｉ招聘有效性的新观念 ｔ
１ 新员工的数ｆ和质ｆ符合组织的要 ． １ 求， 并节约成本 招 聘 收益是 招聘 到的合格 员工 的数 量 ，招聘到足够数量的合格员工来补充空 缺岗位， 这是招聘最直接的目的。 在数量和 质量符合要求的前提下，有效的招聘应扩
条件影响， 如工作安排、 工作报酬、 晋升制 度、 组织文化等， 如果组织条件达不到员工
工作生活质量的要求 ， 就可能导致离职 、 缺 勤、 病假， 从而降低招聘有效性。不同素质
找劳动力的地方， 是一个地理概念； 可以指 行业或职业，也可以指具有相同教育和任 职资格的劳动者。如果组织离劳动力市场 比较远， 组织所属行业发展很快、竞争激 烈， 或者组织所要求的职员培养难度大， 那 么招聘就会比较困难。 招聘有效性最终取决于合格的应征者
收稿 日期 ：０ ６ ０ － ０ ２０－ ５ １
Ｐ ＯＮＥ ＲＩ Ｗ ＩＨ ＣＩ ＮＣＥ＆ Ｔ ＣＨＮＯＬ Ｉ Ｅ ＮＧ Ｔ Ｓ Ｅ Ｅ ＯＧＹ ＭＯＮ ＨＬ ＮＯ． ２ ０ ３ Ｔ Ｙ ８ ０ ６ １ ５
响， 招聘过程中需要宣传组织以吸引潜在
准确地把合格的应征者挑选出来，因此要 组织的薪酬福利、 决策 可以加强与大学的联系， 如开展项 目 合作、 不断改进录用工具。 职业生涯管理 、 工作环境和培训制度 发放宣传单等。 组织可以和大众 机制、 面， 如很多组织认为人力资源管理部门是 举办讲座 、 个实务部门， 从事实际工作是它们的本分， 媒体合作， 加强宣传；也可以参与公益事 等影响的员工 的工作生活质量和工作技 价值观等的发展， 而这些都与招聘的有 研究工作是不必要的。这样的观念使人力 业， 加强组织与社区和政府的联系。 所有这 能、 因此， 组织需要将招聘计划和策 资源部门没有去分析组织招聘的历史材料 些措施都能够增加潜在应征者对组织的熟 效性有关。 提高组织的社会形象， 并进一步提 略与整个人力资源管理协调起来 ，如果招 及影响因素， 从而忙于 日 常事物， 没有考虑 悉程度 ， 如何改善招聘和进行招聘方式创新。 高公众对组织的喜欢程度和潜在应征者对 聘不到合格的员工，那么可以不根据工作 要求、 而根据学习能力进行录用 ， 然后加强 ２ 招聘过程的组织管理 ． ３ 职业的偏好。 通过培训克服招聘时的不足。 ． ４ 增强招聘计划的 培训， 招聘过程直接影响招聘有效性，如招 ３ 加强招聘过程管理． ３ 注意招聘策略， ． ８ 重视招聘方式创新 聘渠道选择是否恰当、信息发布是否激发 可评估性 招聘策略的选择要综合考虑。如果组 人事部门要对招聘过程仔细规划 ， 如 潜在应征者的兴趣和行动、求职材料是否 可以吸引很多人应聘， 可 得到及时处理、招聘人员是否具备招聘的 规定将 申请人的简历和申请书在多长时间 织的社会声誉好， 职业技能和良好形象等。如果招聘人员素 内转交招聘部门、多长时间内如何给申请 以适当提高招聘标准 ，在招聘环节录用到 减少培训投人； 要考虑产 质不高、 工作作风不好、 信息发布途径不畅 人答复、 组织申请人参加哪些活动等； 选择 更加优秀的员工， 通， 都会损害组织形象，降低招聘的有效 招聘方式时，既要考虑它对潜在申请者的 品和服务的定位，如果产品和服务的定位 比较低， 对员工的要求不高， 就可以降低录 吸引能力 ， 也要考虑它的成本和可行性。 性。 人事部门负有对招聘过程进行说明的 用标准，这样可以做到人事相符而不至于 在招聘过程中， 招聘人员的素质直接 影响着招聘的质量， 而且， 应聘者会以招聘 责任。招聘计划的制定应该有事实或理论 使员工感到大材小用而对工作产生不满； 既要说明为什么要这样做， 而不应该 在选择招聘策略的时候也应该考虑人才市 人员的素质推论该公司的形象， 可以预想， 依据， 垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员 基于主观随意的想法；也要说明衡量招聘 场的竞争激烈程度，如果人才市场竞争过 在确定用人标准时应注重工作的 吸引的是质量一般的、 拖沓的员工。 虽然招 工作成效的 指标， 一项计划的可 评估性是 于激烈， 而不应过分要求。 使他们认真工作， 关键特征， 聘人员的选择极大影响着招聘效果， 但许 对招聘人员的严格要求， 为使招聘工作更加有效，人力资源部 多企业在招聘人员 的选拔上还是缺乏考 也可以提升人力资源部门工作在组织内部 门应重视招聘方式创新。 招聘过程中， 可以 的影响力。 虑。 追求不同目 标，如降低未来员工离职的可 ３ 设置合理的申请资格 ． ５ ３ 提高招聘有效性的方法 来提高有效 根据工作说明书确定申请资格， 并且 能性，或者扩大组织的影响， 不同的目 标可以采取不同的策略。 许多 ３ 加强人力资源部门与直线部门的合 要区分必要的和非必要、但可以优先考虑 性。 ． １ 真实工作预览” 的方法 ， 在招聘 的条件。所确定的申请资格必须要合乎组 企业采取“ 作， 提高工作分析和人力资源计划的质ｔ 人事管理的功能需要人力资源部门和 织的实际，要保证组织相对于竞争对手有 宣传时向应征者提供工作的真实情况。这 直线部门合作履行。人力资源部门与直线 竞争优势，又要保证应征者合格和节约成 种方法使应征者形成关于工作的真实期待 为了有足够数量的应征者、 节约 并进行自我筛选 ，也使他们对未来的工作 部门有了良好的工作关系和信息沟通 ， 工 本。因此， 作分析的有效性和人力资源计划的合理性 考核录用的时间和金钱，必须使申请资格 做好思想准备。这种作法显然可以减少无 ‘ 减少未来离职的可能性 ， 并能树 太高会减少应征者的数量， 同时使很 效的招聘， 就能得到提高， 这样人员招聘工作就有了 合理， 有些企业有严格的、 系 合理的指导和准确的录用依据。 多人跑到竞争对手那里去， 太低会浪费招 立组织诚实的形象。 列的选拔程序。 例如， 宝洁公司经常在全国 ３ 充分利用组织人事管理的历史资料 ， 聘的时间和金钱。 ． ２ 开展人力资源管理研究 在招聘过程中， 存在 “ 招聘收益金字 范围的大学毕业生 中进行大量的招聘选
如何提高招聘面试的效果（2）
如何提高招聘面试的效果（2）如何提高招聘面试的效果二、组织有效的面试'当企业为招聘工作做好充分的前期准备工作后，还要适时地进行招聘工作。
而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面试，面试的成功与否直接决定着招聘的有效性。
面试过程一定要注意以下几方面： 1、营造面试环境面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的.效果；另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。
此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。
2、要有据可依在面试过程中，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。
因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快地满足，最终厌倦而离开，造成很大的损失。
实践证明适合的才是最好的，SONY公司招聘人才的70%法则就是很好的例证，SONY在招聘职员时往往选择那些中偏上的人才，而不是最优秀的人才，因为他们认为优秀的人才往往心浮气躁，并且对外部环境多抱怨，工作并不尽心尽力，而那些所谓的“70%”人才，却能够踏踏实实地工作，并有一种超越优秀人才证明自己的动力，往往能做出更好的绩效。
此外，企业文化也应该是企业招聘时的重要依据，缺乏企业文化认同的员工不可能积极地为企业创造价值，也很难在企业中稳定下来。
作为企业的招聘人员必须要对公司的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。
3、要坦诚相见坦诚相见——在面试时招聘者应把企业发展前景、现状、存在的问题等实事求是地向应聘者作客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等供应聘者权衡，只有这样才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低，提高招聘工作的有效性。
企业人力资源招聘工作有效性的论述管理论文（5篇）
企业人力资源招聘工作有效性的论述管理论文（5篇）第一篇：企业人力资源招聘工作有效性的论述管理论文在现段,很多企业已经认识到,只有招聘最优秀和最合理的人力资本,才会使企业在竞争日益激烈的市场经济有足够的核心竞争力,而这种核心竞争力的提高也就能够更好地保障企业获得更高的经济利润,不仅如此,除了经济利润之外,企业人力资源的优势还能够体现在企业整体发展的战略目标实现上,对于企业的综合发展具有极为重要的意义。
一、企业人力资源招聘工作有效性的基本内容(一)招聘结果的有效性对于企业人力资源的招聘工作来说,其最为重要的就是对于招聘结果的关注,也就是对于招聘到的人力资源是否具备企业所需要的一些特质进行审查,只有招聘到的人力资源确实是企业发展所需要的才能够促进企业的发展,否则不仅仅不会有利于促进企业的发展,甚至还可能导致企业竞争力的降低,当然,不仅仅是这种招聘人力资源的素质会作为结果评价的一个重要方面,其招聘的数量也是极为重要的,尤其是对于人力资源缺口较大的企业而言,招聘的数量也是其招聘有效性的一个重要评价标准。
(二)招聘成本的有效性对于具体的企业人力资源招聘而言,其所需要的成本也需要进行相应的控制,一般在企业进行招聘工作开始之前都会对于具体的招聘成本进行一定的分析、审核和确定,进而就需要依据这一基本的成本要求进行接下来的招聘工作,不能够仅仅为了获得较好的招聘结果而过度的消耗成本,如果成本超出预算太多的话也不利于企业的发展,因此,做好招聘工作中的成本管理也是极为重要的,理应成为企业人力资源招聘过程中有效性的一个重要评价标准。
(三)招聘方法的有效性企业人力资源招聘结果必然是其有效性的一个重要评价指标,但是对于这种结果的有效性而言,招聘方法和手段的准确性和有效性也是一个重要的依据,因此,在针对企业人力资源招聘工作有效性进行评价的过程中也应该把这种方法和渠道的有效性包括在内,针对整个招聘过程中所采用到的各种招聘手段和招聘渠道进行分析,判断其方法和渠道使用的有效性。
企业员工招聘文献综述
HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING文献综述题目企业员工招聘文献综述学生姓名专业班级人力资源管理1042 学号系（部）工商管理学院完成时间企业员工招聘文献综述摘要：员工招聘是企业人力资源管理的重要基石，能否招聘并录用到企业需要的优秀员工，是企业人力资源管理成功与否的关键。
现实中，员工招聘是一项科学性、实践性、很强的工作。
避免招聘过程中的问题和误区，是员工招聘工作需要特别注意解决的问题。
招聘的成败影响着企业运行的效率，甚至关系到企业的生存与发展。
关键词：企业、员工招聘、改进策略1前言随着科技和经济的飞速发展，企业间的竞争也越来越激烈，而最根本的竞争也就是人才的竞争。
招聘是企业获得优秀员工的重要途径，只有获取与企业发展相适合的优秀员工，才能最大限度的创造价值，完成组织目标。
社会的高速发展，使得招聘的形式也在发生着变化，媒体、网络等为企业招聘提供了更广阔的空间。
作为人力资源管理专业的学生，本文尝试在前人的研究基础之上，提出自己的看法，努力创新观点。
2 国内外研究综述以下对国内外学者的已有研究文献作一系统概述，并指明国内外研究的现状和不足。
2.1 国外研究现状美国学者乔治.T.米尔科维奇与约翰.W.布得罗所著的《职能招募与选才》中对招聘所下的定义是:招聘是确认和吸引大量候选者的过程，从中挑选可接受雇佣要求的人。
[17]约翰M.伊万切维奇对招聘的定义是：招聘是指这样一种组织行为，它影响应聘者的数量和类型，以及求职者是否接受所提供的工作。
也就是说，招聘与人力资源规划及甄选有直接的关系。
[15]Alan Lewis在《我们招聘如何做到文化第一，技能第二》中表明，招聘到能融入企业文化的员工是保证公司基业长青的最佳方式。
它带来了更高的员工留职率，更好的员工敬业度，并且与客户的联系也更为紧密。
[13]亚瑟.W.小舍曼、乔治.W.勃兰德和斯科特.A.斯耐尔所著的《人力资源管理》中认为，招聘是寻求和鼓励潜在的应征者申请现有的或预期的空缺职位的过程。
如何提高招聘的有效性之欧阳引擎创编
如何提高招聘的有效性欧阳引擎（2021.01.01）时下正值招聘季节，企业开始大量揽才。
然而，近期很多HR 来信反映，自己整日淹没在大量的简历和应聘者中，简历收到很多，而符合条件的却太少，好不容易挑选出来，电话或面谈也还可以，推荐给用人部门，却又发现好像完全不是那么回事。
最后，用人部门也认可的人，过一年半载再来看，会发现有些人其实并不是招聘时组织真正需要、符合职位期望的人。
这一切都反映了招聘的有效性太差。
那么，如何提高招聘的有效性呢？本刊记者特采访了业内资深HR和高级管理顾问，让我们来看看他们在招聘中是如果避免此类问题发生的。
提高招聘有效性需要关注招聘全过程向金辉某著名IT企业招聘工作是否有效有很多衡量的时间维度，从短期来看是否招到了部门需要的人，及时性如何，招聘的成本效率怎样？从长期来看招聘来的人，是否满足了组织和业务发展的需要，其个人工作和推动的组织绩效如何，他长期的融合度、忠诚度和成长性如何？企业经常反映招聘的有效性差，那么如何提高招聘的有效性呢？我们一般对招聘的关注和探讨更多集中在了面试流程技术环节，而要使招聘有效，需要我们从招聘的整个过程来找方法。
我认为，招聘可以分为三个大的环节：第一，招聘需求职位的分析定位。
这是整个招聘的出发点，是决定招聘工作是不是在做正确的事的关键，方向准确了招聘才可能事半功倍。
首先是职位的分析。
一个职位如果是新衍生出来的，我们需要从组织架构的设置，工作流程的匹配优化，业务发展的战略和阶段这几方面来分析。
要着眼于岗位本身，看新职位需要做些什么，从职责再去推他需要什么素质能力。
这里需要注意的是，对素质和能力的要求要着眼于合格层面，理想或优化层面可在面试中把握，不能在岗位说明中就把适合这个岗位的最佳人选作为招聘的基本标准。
如果是已有职位，只是由于人员变动的编制空缺，这个时候也不是用现有的职位说明书就够了，对之前人员变动的原因，了解之后就会发现，职位说明书可能需要修订，如哪方面要求其实是高了，做这个岗位其实暂时并不需要，哪方面知识或素质可能已经成为这个职位需要必备的了。
如何提高招聘面试的准确性和有效性
如何提高招聘面试的准确性和有效性提高招聘面试的准确性和有效性是每个企业都面临的重要挑战。
一个高效准确的招聘过程可以帮助企业筛选出最合适的候选人，提高员工的绩效和员工满意度。
本文将介绍一些方法和策略，帮助企业改善招聘面试的准确性和有效性。
明确岗位需求与要求非常重要。
在招聘之前，企业应该清楚地明确岗位的职责和要求。
这样可以帮助面试官在筛选候选人时，更加准确地评估候选人的能力和背景。
决定招聘的关键能力和特征，并将其纳入招聘过程中的面试标准和问题中，可以有效地提高面试的准确性。
合理设计面试流程和评估方法也是提高招聘面试准确性的关键。
面试流程应该从初步筛选开始，确保只有符合要求的候选人进入面试环节。
面试人员应该根据候选人的背景和岗位需求，制定详细的面试指南和问题，以便全面而准确地评估候选人的能力和潜力。
除了传统的个人面试外，企业还可以考虑使用其他评估方法，如小组讨论、案例分析或模拟工作场景等，来更好地了解候选人的能力和表现。
第三，培训面试官和评估者也是提高招聘面试准确性的重要环节。
面试官应该接受专业的面试培训，学习如何有效地提问、倾听和评估候选人。
培训内容可以包括面试技巧、问题设计、评估标准等方面的知识和实践。
通过提供专业的培训，企业能够确保面试官能够准确地评估候选人的能力和潜力，从而提高招聘面试的准确性。
引入技术工具和数据分析也能够增加招聘面试的准确性和有效性。
例如，企业可以使用在线笔试、角色扮演和心理测量等技术工具，帮助面试官更全面而准确地评估候选人的能力和个性特征。
数据分析可以帮助企业了解面试流程中的瓶颈和问题，并提供改进建议和方案。
通过科技的应用，企业可以更好地利用数据和工具，提高招聘面试的准确性和有效性。
持续改进和反馈也是提高招聘面试准确性的重要环节。
企业应该定期评估和审查招聘面试的流程和结果，发现问题并及时进行改进。
面试官和候选人的反馈也是宝贵的资源，可以帮助企业了解不足和改进的方向。
定期组织面试官培训和经验交流，以促进对招聘面试过程的持续学习和改进。
如何提高招聘面试的效果
如何提高招聘面试的效果作者：李昂朱晓丽来源：《科教导刊·电子版》2016年第11期摘要市场的竞争归根到底是人才的竞争，面试作为企业甄选人才的重要方法之一，几乎为所有企业所青睐，一项调查显示，99%的企业使用面试作为筛选工具。
可是，当形形色色的应聘者走到面试者面前，如何挑选到企业真正需要的人才？让我们通过对面试流程的解读，以及在面试过程中需特别注意的问题，最后找出提高面试效果的对策。
关键词招聘面试对策中图分类号：B038；A811 文献标识码：A1面试的准备工作1.1确定面试目标确定面试目标其实就是要解决“招什么样的人？”这个问题，这就需要进行工作分析。
工作分析（又称职位分析）就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。
一套科学适用的工作分析程序可以有效地指导企业的工作分析活动使企业避免走弯路，大大节省操作成本。
根据企业实际情况作出工作分析，确定面试目标，是进行招聘工作的前提。
1.2选定面试考题科学设计的面试考题既能检验求职者的语言能力，也能考验他们的逻辑能力，抗压能力，应变能力，甚至是运筹帷幄的能力，能让少数人脱颖而出，大多数人止步于此。
因此花些时间去设计、确定考题会起到事半功倍的效果。
比如以不同岗位胜任能力针对性设定面试题目，作为面试小组参考性面试提问，提高面试的提问质量，以达到获取更有效、更详尽的应聘人员信息。
如维修车间高级技师，在技术故障判断、分析、处理、概括等的面试题目可以加大比重，就是要了解应聘人员技术是否过硬；而在组织协调能力、管理技能方面的题目可以减少数量。
1.3面试人员的选派负责招聘的人员是应聘人员了解企业的“第一道风景”，这往往影响到优秀人才应聘本企业最初决心。
他们不仅仅是招聘者，同时通过自己的言谈举止，宣传公司形象，推销公司的企业文化、经营理念等。
他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。
因此安排面试人员一定要慎重，优秀的面试人员必须具有公众性、代表性、推销性、权威性等特征。
员工招聘与面试技巧探讨论文【范本模板】
员工招聘与面试技巧探讨摘要一个再小的企业，他的构成都不可避免的要有各种人员招聘,而员工招聘是企业管理中的一个重要的环节。
对于大多数优秀的公司而言，才去“先人后事”的原则是常见的，员工招聘工作是企业管理工作的源头.企业招聘的渠道与形式也是多样化的，比如现场招聘、校园招聘会、网络招聘、广告、推荐和职业中介结构等。
公司与员工的关系就像是数学中集合与元素的关系一样，好的员工集合在一起，用自己的知识与智慧为公司奋斗奉献,打造一个优秀的集体。
因此员工招聘的重要性显而易见。
而通过不同渠道招聘而来的员工本身存在的特点各不相同，他们在未来的工作岗位上的表现，留任率以及任期时间长短都不相同。
因此,不同招聘源的效能大不相同，公司人力部门该如何合理有效的利用这种效能呢？招聘和面试到底该如何更高效的进行呢？关键词：员工招聘；企业管理；先人后事;渠道目录第一章绪论 (1)1。
1．员工招聘的概念 (1)1.1。
1．员工招聘的途径 (1)第二章员工考核与培训 (4)2.1．员工的培训 (4)2。
2员工的考核 (6)第三章面试技巧探究 (7)3．1．面试的目的 (7)3．1．面试的技巧 (7)结论 (9)致谢................................................ 错误!未定义书签。
参考文献 (11)第一章绪论员工招聘对于一个企业而言既是人员的添补，也是力量、知识能力的添补。
一群好的员工带给企业的不仅是金钱上的直接效益，更是让企业得以持续发展的精神粮食，是企业文化不断更新，不断创造，不断与时代接轨的重要来源，是企业管理必不可少的重要分支。
我们所处的时代已经进入到知识经济和信息时代,国家之间的竞争最终将由掌握着现代知识的人才所决定。
组织也是如此,人力资源是组织保持长期竞争力的资源。
因此，组织各级管理者必须重视人力资源管理工作.1.1．员工招聘的概念企业发展的先决条件除了成熟的市场条件，还有管理阶层对于人员配备的估量与具体实施.在管理学中的人员配备，是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
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如何提高招聘面试的效果参考文献一、做好招聘前的准备工作招聘工作是否成功、有效，在很大程度上决定于招聘前的准备工作，只有招聘前做好细致、充分的准备工作才有可能确保招聘的有效性。
这一点对于中、小企业来说要尤为注意，因为他们很少重视招聘之前的准备工作，且很少细致地做招聘前的准备工作，那么招聘之前究竟应该做那方面的准备工作呢？认真进行工作分析，制定明确、详细的职位说明书和工作说明书对于有些企业来讲，制度一般都不健全，运作上也极不规范，很少认真地对职位进行工作分析，制定详细的职务说明书和工作说明书，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，以致招聘时无据可依，做出错误接受的决定，招到一些根本不是企业最需要、不合适的人才，这不仅大大提高企业的招聘成本，而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面，延误企业的发展。
认真进行工作分析，制定细致的职务说明书和工作说明书，明确每个不同工作职位对员工的要求及考核的标准，在招聘过程中才能做到有据可依，减少盲目性和随意性。
2、确定员工的胜任特征不同的企业，招聘的理念及对被招聘者的胜任特征要求都是不同的。
朗讯在招聘时，一项重要的考察就是看是否能够适应“GROWS”标准：G代表全球增长观念；R代表注重结果；O代表关注客户和竞争对手；W代表开放和多元化的工作场所；S代表速度。
IBM则更强调高绩效：主要包括“win”——必胜的决心；“execution”——又快又好的执行能力；“team”——团队精神这三个方面。
企业可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任特征。
企业处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求：初创阶段，需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富；快速成长时期，则要求具有创新和变革能力的员工，否则企业在产品、服务和经营方式上将难有创新，也很难帮助企业取得突破性的发展。
当企业的外部环境复杂、多变时，招聘的员工须有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，以很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。
因此，招聘前最好就能具体描述出理想人选的特征，并与用人部门的主管一起讨论，尽量细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、工作背景、家庭情况、薪酬水平等。
3、慎选招聘途径现时代，人才招聘渠道越来越广，有内部招聘、熟人推荐、报纸广告、人才市场、校园招聘、中介机构、猎头服务、网上招聘等等。
虽然各种招聘途径都各有优缺，财大气粗的大企业可以通过各种途径选聘自己所需的人才，但对于中、小企业来讲，在自身实力有限的情况下，一定要慎重选择自己的招聘途径。
如情景模拟技术（一般包括无领导小组讨论、公文包测试、工作样本、演讲和商业游戏等）一般用于中、高级经理人员的选拔，费时且成本高，对评价者要求也较高，一般不适合中小企业。
如果中小企业需要个别使用的话，也可以通过外包，而不必自己费时、费力。
随着电子时代的不断发展，网络招聘也称电子招聘（E-Recruiting）对于中、小企业来讲不失为一种好的选择，它是利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试（E－mail、聊天室、视频面试）以及在线测评等。
与报纸杂志广告、招聘洽谈会等相比，网上招聘覆盖面广、针对性强、无地域性限制，宣传沟通方便，省时且费用较低，这些正好适合中、小企业自身的特点。
$ U6 C#4、注重企业形象设计和宣传招聘是双方互选的过程，形象设计的目的是为了增强对应聘人员的吸引力。
在现场的招聘中，应从广告刊登和摊位布置到接待面试、场地布置和参观公司等，处处都应渲染和突出企业的亮点以吸引应聘者。
广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁。
每一个环节都给应聘者留下好感，但是要杜绝任何的欺骗行为。
此外，企业要注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，吸引人才到企业工作。
对于中、小企业，招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象，扩大企业的影响力。
提前组织面试官，并授权分工招聘工作是一个系统的过程，需要人力资源部门和用人部门必须共同参与进来，最好是提前由相关人员组成招聘小组并明确分工，如谁负责面试，谁负责接待工作等。
面试小组成员应该由用人部门主管、人力资源部门主管、专业人员及公司相关领导共同组成。
因为人是企业中最重要的资源，只有让用人部门主管参与招聘决策过程，今后才会更珍惜人才、用好人才；专业人员在涉及专业性问题时，则更有发言权；而一些重要的用人决策，则需要公司领导来做决定。
面试前人力资源主管、用人部门主管、专业技术人员、公司领导这四类人员还应事先从特定的角度设计面试问题，并且各自拥有录用与否的表决权。
这样的授权与分工可以使招聘工作处在公平化、透明化状态，每位面试官都要认真履行其面试的责任，从而提高招聘的有效性。
二、组织有效的面试'当企业为招聘工作做好充分的前期准备工作后，还要适时地进行招聘工作。
而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面试，面试的成功与否直接决定着招聘的有效性。
面试过程一定要注意以下几方面：1、营造面试环境面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果；另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。
此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。
2、要有据可依在面试过程中，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。
因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快地满足，最终厌倦而离开，造成很大的损失。
实践证明适合的才是最好的，SONY公司招聘人才的70%法则就是很好的例证，SONY在招聘职员时往往选择那些中偏上的人才，而不是最优秀的人才，因为他们认为优秀的人才往往心浮气躁，并且对外部环境多抱怨，工作并不尽心尽力，而那些所谓的“70%”人才，却能够踏踏实实地工作，并有一种超越优秀人才证明自己的动力，往往能做出更好的绩效。
此外，企业文化也应该是企业招聘时的重要依据，缺乏企业文化认同的员工不可能积极地为企业创造价值，也很难在企业中稳定下来。
作为企业的招聘人员必须要对公司的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。
3、要坦诚相见坦诚相见——在面试时招聘者应把企业发展前景、现状、存在的问题等实事求是地向应聘者作客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等供应聘者权衡，只有这样才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低，提高招聘工作的有效性。
* z5结构化面试结构化面试：也称标准化面试，即根据所制定的评价指标，预设特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
运用结构化面试可以保证面试的公正性和公平性。
而对于面试问题的设计、研究和实践表明在面试中最好采用行为性问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR法：Situation——什么情景；Task——什么任务；Action——采取了什么行动；Result——得到了什么结果。
进行不断追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。
面试技巧培训面试者需要具备一定的面试技能，这样才能在面试过程中客观、公正地评价应聘者，避免由于主观性而产生的选择性知觉、晕轮效应、刻板印象等而导致的错误接受。
中、小企业招聘者在这方面的专业知识和技能往往更加欠缺，相应的培训必不可少。
三、做好面试后的工作对于企业招聘来说，面试后的工作更加至关重要，尤其是对人员选聘决策的做出，我们可以从二个方面入手：公正、客观地进行人才甄选,在面试结束后，企业大致有了一个比较中意的候选人名单，接下来的任务就是作出最后的决策：确定急需、合适、优秀的所需人员。
需要注意的是优秀的未必合适，在优秀和合适的候选人选择时应以合适为先，在着眼现在和着眼未来的选择时，应以候选人所具有的发展潜力为先。
而选择的过程应尽可能公平、公正、客观，最好是人力资源主管、用人部门主管、专业技术人员、公司领导等坐在一起，各自选择出自己心目中的最佳人选。
意见一致的，先确定下来；具有争议的，再具体商议，彼此陈述自己的意见和看法，再重新确定，直到完全确定下来为止。
从而避免暗箱操作和任人唯亲等不良行为。
2、建立必要的人才储备信息招聘结束后，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才。
因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制无法现时录用，但很可能在将来某个时期需要这方面的人才。
作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等）不定期地与之保持联系，一旦出现岗位空缺或企业发展需要即可招入。
中、小企业发展迅速，这样既提高了招聘速度又降低了招聘成本，可谓一本万利。
总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，对于中、小企业尤其如此。
在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了人才而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是。
如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹；同时由于错误地选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。
中国的企业目前正处于快速沉浮的阶段，而人才又是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成具有竞争力的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮成长。
因此，在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中、小企业尤其要树立“以人为本”的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的各项准备工作，有效地组织面试，提高招聘的有效性。
只有这样，中、小企业才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。
由上可见，招聘的规划，招聘成本效率和招聘渠道选择，招聘策略及方法的使用，招聘程序的规范化控制等决定了招聘人员质量，并直接影响企业未来的发展与成长。