XX公司东北市场渠道运作案例分析
超人集团始创于1983年，通过几十年的困难创业，从最初的家庭式企业进展到初具规模的家族式企业，再到具有现代化生产水平和营销治理水平的集团企业，成功完成了三级式的大跨过。企业从最初单一生产剃须刀零配件，到生产剃须刀整机，再到走多元化进展战略，旗下产品已形成个人护理器具、卫浴电器、家居电器三大类系列小家电。产品有电动剃须刀、电吹风、电熨斗、剃鼻毛器、女用剃毛器、理发器具、干手器、灭蚊灯、驱蚊器等共计一百多个品种。其中电动剃须刀产销连续6年在中国品牌中位列第一。
公司近期与专业的营销咨询公司合作进行全面的营销整合，对公司优势资源重新配置，对消费市场重新定位，确定了向个人护理小家电纵向进展的战略。通过加大对个人护理小家电的开发，完善产品线，集中公司现有资源在此领域做深做细，使公司在这高利润增长点领域处于有利的先机地位。在营销运作方面确定了精耕细作，决胜终端的销售策略。抛弃原有的靠批发商带动终端销售的单一的销售模式，对渠道进行改革，化解对批发商的过渡依靠，分解他们的职能，重新设置零售代理商，使公司有效把握终端和加大对终端的开发力度。
一、小家电市场认识
（一）、产品表现：小家电从技术上看，产品生命周期较短，更新换代较快，产品价值低，使用寿命短，市场随机性专门强。且有些产品消费理念不成熟，有待于引导和认同。
（二）、价格特性：小家电属于低价值产品，生产企业介入门槛低，一些常规产品市场价格表现较低。但因其流通领域层次多，难以做到直截
了当销售，须层层加价，因此中间空间依旧比较大。专门是一些新消费理念产品，介入者少，价格透亮度低，中间加价更高，有时可达200%~300%左右。
（三）营销网络：小家电从批发角度看，其产品件小，流淌成本小，渠道广，流通快，这便于销售商更快、更广地把产品铺向市场各个层面和角落，同时也减轻了他们的运营成本和库存压力。由于上述因素也就导致了一些经销商规模不大，组织不全，市场行为缺乏打算性和主动性，甚至有一些经销商以夫妻店的形式存在。
从终端表现看，小家电件小，型号多，功能新异，要求零售商对产品以较专业形象的展现柜显现，便于及时告知购买者和宣传产品诉求、企业形象。但小家电出柜面积小，产品流淌快，尽管整个运作成本大大降低，但要求零售商对企业形象有认同感，熟悉企业产品诉求，能够务实执行公司对终端的政策和及时有效反馈各种市场信息，这对零售商终端的治理是一个专门大的考查。
（四）促销运作：小家电促销方式类似于快速消费品，通常可采取配赠、折扣、礼品赠送，捆绑销售等促销手段，因为一些产品功能新颖，使用要求专业，需要配备人员介绍和资料宣传。
二、市场竞争形势
国内市场个人护理小家电行业依旧以飞利浦、松下、博朗等为主的国外品牌主导市场，专门是在电动剃须刀方面差不多达到了70%的市场份额，而以超人作为领头羊的国内品牌临时只占到30%的市场份额。
国外品牌在市场表现上为产品系列多、品种齐全、产品技术新颖、卖点多。如松下可水洗、博朗长短一次剃，飞利浦贴面护理等。产品技术升级快，附加价值高。展现方面因其产品种类丰富，整个陈设面占位大，展柜形象专业、统一。一样都配有人员介绍和资料宣传。价格结构为：低端产品价格在90～500元左右，高端产品则在600～2000元左右，价格层次多，中间空间大。
以超人为主的国内品牌，从品牌效益、产品诉求、技术含量、终端支持等方面与国外品牌相比较都不具备竞争优势，但从产品价位，产品覆
盖面看，国内一些品牌依旧占有一定的竞争优势和资源优势。例如以低价格定位作为切入点，发挥成本优势，已占据绝大部份低端市场，产品流淌量大、快，以物美价廉的诉求，深入宽敞一般消费者的内心。
三、超人东北市场的表现
（一）流通领域
1、批发市场
沈阳作为东北最大的中心都市，商家云集，交通四通八达，物流设施齐全，籍此形成的“五爱市场”大型批发市场，成为东北的物流中心。那个地点行业纷杂，物流量大，产品不仅覆盖辽宁全省，而且辐射到吉林省区域，最远可达到延吉地区。
超人集团利用这一销售平台把产品输送到东北市场的各区域，在短期内企业效益得到了最大化。但由于整个流通领域在发生着变化，专门是国外零售业的进入和国内零售业的崛起，供应链重心下移，使得那些“杂货铺”时代的批发商靠坐在店铺里守着部电话等客户的业务方式已难以习惯市场进展的趋势。
2、外埠市场
外埠市场区域包括沈阳市以外的辽宁省和吉林省两大区域。
辽宁省的市场表现：以沈阳为中心60~80公里范畴内（大连除外），目前有超人网点的区域只有本溪、锦州、鞍山几处，辽阳、抚顺等依旧处于空白状态。至于葫芦岛、朝阳、阜新及距离沈阳较远的西部区域更有待于拓展。这一方面讲明五爱市场自然辐射范畴有限，另一方面也讲明经销商没有自己的网络和销售队伍，而仅依靠好的产品来拉动销售网络是行不通的。
吉林市场表现：吉林省位于东北区中部，各区域到沈阳的交通十分便利，因此以吉林省省会长春为中心辐射全省的物资大都来源于沈阳五爱市场。正是由于这种物流状况和隶属关系，一样企业在长春不设物流中心，而是作为一种专门的政策来扶持长春地区客户拓展全省区域市场。
但随着市场竞争越来越猛烈，物资通路持续变宽、变短，各区域零售终端的崛起，以及现代市场信息流通的加快，企业越来越注重把握终
端。因此专门多企业差不多开始弱视五爱市场的作用，重新调整产品流通体系，将五爱批发市场一部分物流开释出去。飞利浦、松下等企业在长春都设有办事处和经销商。
而超人集团在吉林的操作要紧是通过五爱市场的辐射和长春地区
客户区域性辐射来完成。整个市场表现只有长春几大商场售卖及由长春零散辐射到吉林、延吉区域；其他区域还处于空白状态，整个市场的网络建设和销售业绩与公司的要求和任务分配相差甚远。
3、终端市场
沈阳的零售业态是传统百货商场、大卖场及连锁超市的交汇。沈阳零售的操作要紧是由两个经销商以超人公司的名义在运作。具体表现在中兴有形象专柜和联营夹杂售卖，家乐福由重点渠道课治理，沃尔玛由另一位经销商供货，其他终端还处于待开发状态。整体看沈阳零售终端的开展比较滞后，与竞品相比相差甚远，专门是像日威如此不起眼的国内品牌，在终端网点数量和产品出样数量上远远走在超人的前面。
大连因地理位置因素造成其物流辐射范畴有限，但由于其消费容量大，消费水平高，因此整个零售业态进展专门迅猛。在大连，超人集团通过二级批发商进行业务拓展，一直是业绩平平，一年销售总额只有20多万元，零售终端出柜只有三个点，与公司的整体要求有一定的差距。这方面还有待于公司政策上的调整，加大对经销商的支持力度，使其有更大的信心和更多资金投入并拓展大连的终端市场。
超人在东北市场的畸形进展与全国的市场形势相比显得不符合常理。在销量方面，辽宁、吉林两省2001年总销量只有150万元，且在今年分配全年任务280万的前4个月，回款总额只有40多万元。尽管在执行新的改革方案过程中，公司政策调整、人力和物资予以大力倾斜，但东北市场不仅未能升温，反而一次次地阴暗下去。咨询题何在？
超人集团始创于1983年，通过几十年的困难创业，从最初的家庭式企业进展到初具规模的家族式企业，再到具有现代化生产水平和营销治理水平的集团企业，成功完成了三级式的大跨过。企业从最初单一生产剃须刀零配件，到生产剃须刀整机，再到走多元化进展战略，旗下产品已形成个
