中铁和铁建合并呼之欲出 价值有望进一步重估

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铁路业的巨大挑战：铁路重组铁路业的巨大挑战：铁路重组随着全球交通的快速发展，铁路作为一种高效、环保、安全的交通方式，在各国得到了重视和广泛应用。

然而，铁路业也面临着许多挑战，其中最重要的挑战之一就是铁路重组。

铁路重组是指将原本分散的、独立运作的铁路公司，通过合并、整合等手段，形成具有更高效、更统一的运营模式的过程。

这一过程并不容易，需要面对许多巨大的挑战。

首先，铁路重组需要解决的是业务整合的问题。

在原本独立运作的铁路公司之间，往往存在着不同的管理体制、技术标准和运营模式。

如何将这些不同的要素进行整合，形成一个具有统一规划、协调运营的整体，是一个巨大的挑战。

这需要通过制定统一的管理规范、优化技术标准，实现业务流程的有效衔接和信息共享，以提高整体运营效率。

其次，铁路重组还需要克服组织文化的差异。

每个铁路公司都有自己独特的组织文化和价值观，这些文化和价值观在业务整合的过程中往往会发生冲突。

如何协调各方的利益，消除文化差异，建立一种共同的组织文化，是一个巨大的挑战。

这需要通过开展培训、交流和合作，增强员工之间的理解和团队合作能力，以共同面对新形势下的挑战。

此外，铁路重组还需要解决的是资金和资源整合的问题。

在原有的铁路公司之间，往往存在着重复投入、资源浪费的问题。

如何进行资金和资源的整合，实现协同效应，是一个巨大的挑战。

这需要制定合理的资金和资源配置方案，统筹各方的利益，实现资源优化配置，提高整体运营效益。

最后，铁路重组还需要面对市场竞争的挑战。

随着交通运输市场的开放和竞争的加剧，铁路公司需要面对其他交通方式的竞争，如公路、航空等。

如何在激烈的市场竞争中获取优势，提高服务质量和客户满意度，是一个巨大的挑战。

这需要通过创新技术、提升服务水平，不断满足客户需求，增强市场竞争力。

面对这些巨大的挑战，铁路重组需要政府、企业和员工共同努力，形成合力。

政府需要积极推动铁路重组，为其提供政策支持和资金保障；企业需要加强内部改革，解决内部矛盾，提高整体效益；员工需要跟进时代潮流，提升自身素质和能力。

1.中国铁建: 中国铁建股份有限公司继承中国铁道建筑总公司的主要资产，由中国铁道建筑总公司独家发起设立，其下属企业有中国土木工程集团，中铁十一局集团至中铁二十五局集团，中铁建设集团，中铁建电气化局集团，中铁房地产开发有限公司，中铁第一、第四、第五勘察设计院集团，中铁上海设计院集团，中铁物资集团，昆明中铁大型养路机械集团，中铁轨道系统集团，北京铁城监理公司等。

中国铁道建筑总公司前身是中国人民解放军铁道兵，组建于1948年，1984年集体转业并入铁道部，1990年成立中国铁道建筑总公司，现为国资委管理的国有特大型建筑企业集团。

公司是中国历史最悠久、最大的专注于基础设施尤其是铁路项目建设的国际化工程承包商之一，具有工程总承包特级资质、拥有对外经营权。

2007年在世界企业500强排名中位居384位，在全球225家最大承包商中排名第6位。

2. 中国中铁中国中铁股份有限公司是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起方式设立的股份有限公司。

其前身是成立于1950年的铁道部工程总局和设计总局。

公司是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发和其它业务于一体的多功能、特大型企业集团，成立于2007年9月12日，注册资本128亿元人民币。

中国中铁股份有限公司辖有全资公司28个，控股公司15个，分公司4个，参股公司3个，共46家二级子公司。

2005年及2006年分别位列全球第四及第三大建筑工程承包商。

在2007年公布的世界企业500强名单中位列第342名,在同年公布的世界最具影响力的500强品牌中排名第417位，在中国企业500强中排名第13位。

截止于2007年6月30日，中国中铁股份有限公司拥有中国工程院院士3人，国家勘察设计大师7人，教授级高工390人，以及高级技术人员8000多人。

拥有众多具有自主知识产权的科研成果，共获得鲁班奖70项，国家优质工程奖64项,获国家科技进步奖72项,有效专利202项。

铁路业的巨大挑战之中国铁路重组中国铁路重组是铁路业面临的巨大挑战之一。

铁路业是国民经济的重要支柱，也是国家交通运输体系的重要组成部分。

随着中国经济的快速发展，铁路运输需求不断增长，但现有的铁路体制和管理模式已经难以满足这种需求。

为了更好地推动铁路运输的发展和改革，中国在2003年进行了一次铁路重组。

这次重组面临着诸多挑战，如铁路线路过于庞大、人员配备不合理、运营效率低下等问题，但同时也为中国铁路行业发展提供了巨大机遇。

铁路线路过于庞大是中国铁路重组的首要挑战之一。

中国有着世界上最长的铁路线路，总里程长达12万多公里。

这种庞大的路线网络给铁路运输带来了巨大的管理和维护压力。

为了解决这个问题，中国铁路重组试图通过缩小铁路局的规模，优化线路布局和运营管理，提高运输效率。

人员配备不合理也是中国铁路重组的挑战之一。

过去，中国铁路系统人员过多，而且大部分是管理和行政人员，与实际运营和维护人员不相匹配。

这导致了人员成本偏高、效率低下的问题。

在铁路重组的过程中，中国铁路系统试图通过裁员和重新分配人员，优化人员结构，提高运营效率。

运营效率低下也是中国铁路重组面临的重大挑战之一。

由于过去的铁路管理体制不合理，运营效率低下，不仅影响了铁路运输的速度和准确性，还导致了一系列的运营问题。

为了改善运营效率，中国铁路重组试图引入市场竞争机制，提高服务质量和效率。

但是，中国铁路重组不仅面临挑战，也带来了巨大机遇。

首先，通过铁路重组，中国铁路可以实现运营机制的变革，从传统的行业垄断向市场竞争转变，这将有助于提高铁路运输的效率和质量。

其次，铁路重组可以推动技术创新和管理创新，通过引进先进的技术和管理模式，提高铁路运输的安全性和便利性。

最后，铁路重组还可以促进铁路经济的发展，推动铁路设施建设和运输业务的发展，刺激相关产业的增长。

综上所述，中国铁路重组面临着诸多挑战，如铁路线路过于庞大、人员配备不合理、运营效率低下等问题，但与此同时，这次重组也为中国铁路行业发展提供了巨大机遇。

中铁、铁建合并呼之欲出价值有望进一步重估每日经济新闻记者许自然黄霞继南北车、中电投与国家核电合并事宜相继获国务院批准后，中国中铁（601390，收盘价19.28元）、中国铁建（601186，收盘价23.59元）的合并传闻也正成为坊间热议的焦点。

《每日经济新闻》记者注意到，两者的合并并非完全无迹可寻，业内人士曾透露，中铁和中铁建的合并，国家层面已开始研究。

此前，股价以突发式上涨回应两者合并传闻，也说明了投资者认可其整合的可能性。

而分析师大多看好未来的价值重估。

合并对未来发展有利公开资料显示，中国中铁是集勘察设计、施工安装、房地产开发、工业制造、科研咨询、工程监理、资本经营、金融信托和外经外贸于一体的企业，是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团,是全球第三大建筑工程承包商。

迄今为止,中国中铁已在境外逾55个国家和地区承建超过230个海外项目，同时公司也是中国唯一一家同时进入三项500强名单的基建和建筑类企业。

而中国铁建前身是铁道兵的中国铁建股份有限公司，由中国铁道建筑总公司独家发起设立，于2007年11月5日在北京成立，为国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业。

2008年3月10日、13日分别在沪市和港股上市。

在国资委公布的2008年度中央企业经营业绩测试评价中，中国铁建首次进入32家A级企业行列。

目前中国铁建是中国最大的工程承包商之一，也是中国最大的海外工程承包商之一。

对于两者的合并，《中国经济周刊》曾报道称，与中国南、北车合并异曲同工，同为行业两大竞争对手的中国中铁和中国铁建的合并，可以防止恶性竞争，对工程有利、对发展有利。

合并以后也可以避免腐败，可以靠真正的技术和中铁总合理谈判。

日前，中国工程院院士、中铁隧道集团副总工程师王梦恕也曾透露，中铁和中铁建的合并计划目前未启动，但国家层面已开始研究。

分析师看好估值重估3月18日，中国铁建就媒体报道的公司和中国中铁的合并计划予以澄清，表示公司控股股东和公司均未得到来自于任何政府部门有关上述传闻的书面或口头的信息，均未向任何部门表示过此类意向，均未与中国铁建及其控股股东就此类问题进行过任何的商谈或意思表示，目前也没有此类意向。

铁道部并入交通运输部？3月4日，面对记者“你是否会成为铁道部最后一任部长”的问题，盛光祖笑着说这并不重要，如果是，那也是国家的需要。

他表示自己支持大部制改革。

在2008年，虽然呼声很高，但铁道部并未并入交通运输部。

但今年，似乎时机已经成熟。

3月3日，全国政协委员、中国民航局局长李家祥表示，交通部门大部制改革方案将很快公布。

很快是多快？据交通运输部内部人士透露，可能是3月9日。

无论结果如何，北京市复兴路10号铁道部大院都将刮起改革风暴。

对于铁道部的改革路径，专家们给出建言。

现状：政企不分与巨额债务“铁道部最大的问题，就是政企不分，行政垄断。

”北京交通大学教授赵坚说，铁道部2.6万亿债务谁来买单，是导致政企无法分开的最大问题。

《经济参考报》日前发布铁道部财报，截至2012年第三季度，铁道部总资产43044亿元，总负债为26607亿元。

汪玉凯也认为，铁道部政企不分、政资不分、政监不分，自己制定政策，自己执行，自己监督自己，“这几年铁道部出现的腐败案件，都是与此息息相关的，所以，铁道部需要改革。

”中国经济改革研究会公共政策研究部高级研究员吴稼祥说，铁道部不仅政企不分，甚至还有独立司法职能。

铁道部一直以来对地方路局的干预，也使地方路局对其颇有意见。

一位地方路局官员向媒体透露，他们曾一度希望能掌握更多的运输经营、多种经营的自主权，“尤其是物资采购、设备更新等方面的权利。

”但因为铁道部的限制与干预而无法实现。

路径1：政企分开成立铁路公司专家看来，当前形式下，铁道部并入交通运输部，是解决其政企合一、政资合一的最佳方案。

“目前航空、公路、水运等领域已经并入交通运输部，再加上铁道，交通运输部就能对全国的交通运输政策统筹规划、统一协调。

”汪玉凯提出，若并入交通运输部，交通管理、政策制定方面的职能应归并到交通运输部，然后组建铁路总公司，负责铁路运营。

“这并不是意味着铁路民营化了。

改革后，仍然会保持铁路由国家为主导的格局。

石大华中铁撬开３０年财源作者：贺大卓来源：《英才》2009年第07期受益3.5万亿铁建大投资面对“4万亿投资计划”，中国中铁将如何调整企业战略?他们的投资会流向哪里？他们对所处的产业会产生多大的影响？他们会对产业链上的企业带来什么样的机会？他们自身又会发生怎样深刻的变革？他们是否做好未来政策回调的准备？本刊独家追踪中铁的演变，亦在探索中国的产业龙头是如何应对中国商业史上正在发生的巨变。

大型央企国航、东航、中铁、中铁建等去年接连爆出在国际金融市场发生重大汇兑损失的消息，引起社会广泛关注。

中国中铁（601390.SH、0390.HK）2008年9月30日发表告称，因公司外汇的结构性存款、特别是汇率迅速下跌的澳元造成的影响，公司发生了人民币19.4亿元(约合2.84亿美元)的损失。

同期，中国铁建（601186. S H、1186.HK）也表示，因外汇贬值，在三季度蒙受了3.2亿元人民币的损失。

对于这一事件，中国铁路工程总公司董事长石大华对《英才》记者坦言：“国际金融危机的突发性不可预测，我们受到了重大的国际影响，有外币在外面，肯定有风险，这是不可抗拒的。

人民币对相应的外币都在贬值，即便钱放在那里不动，也要自然贬值。

”而更深层次的原因，是我国现行的外汇管理政策限制因素的影响，使许多中国企业海外的金融资产遭遇汇率振荡时难以及时采取有效措施，从而增大了在这次金融危机中的汇兑风险。

目前，国家有关部委已批准中国中铁将100亿外汇结汇调回国内使用。

在今年4月公布的上市公司业绩报告中，中国中铁一季度新签合同额同比增加了80%，营业额同比增长了60%，这一重大的利好消息，吊起更多投资者的胃口。

自国家拉动内需的4万亿投资计划出台后，整个资本市场对基础建设类公司充满了期待。

尤其是铁道部提出，2012年前，铁路基建年均投资将达到6000亿元以上的规模。

这一消息，给在中国铁路建设市场上占有主导地位的中国中铁，带来了巨大的投资想象空间。

Focus新一轮国企改革提升行动已启动，按照《国有企业改革深化提升行动方案（2023-2025年）》的要求，央企和地方国企正在紧锣密鼓制定集团层面的改革实施方案。

新一轮国企改革提升行动的重要任务之一是优化国有经济布局和结构，重组整合仍将是重要抓手，旨在通过专业化整合，布局战略性新兴产业，提升产业链控制力、影响力。

其实，今年6月，在国资委召开中央企业提高上市公司质量暨并购重组工作专题会上，就提出中央企业要以上市公司为平台开展并购重组，助力提高核心竞争力、增强核心功能，为中央企业实现高质量发展提供坚实支撑。

党的十八大以来，重组整合节奏加快，中央企业先后完成27组49家战略性重组和专业化整合，范围涵盖装备制造、电力、航运、能源、建材、钢铁等诸多领域。

有媒体报道称，相关部门正在部署推进央企产业焕新行动和未来产业启航行动，聚焦新一代移动通信、人工智能、生物技术、新材料等15个重点产业领域方向，推动中央企业加快布局和发展战略性新兴产业。

各地国资也结合实际加快培育与地方发展相契合的战略性新兴产业，加大与相关央企在资源、技术、资本等方面的合作力度。

4文=张 娜新一轮战略性重组与专业化整合启动新一轮国企改革明确重组方向，强调将“战略性重组和专业化整合”作为深化供给侧结构性改革从而建设世界一流企业的重要抓手，聚焦新一代移动通信、人工智能、生物技术、新材料等15个重点产业领域方向，推动中央企业加快布局和发展战略性新兴产业。

央企、地方国资同步战略性重组和专业化整合目前来看，央企和地方国资并购重组主要形成三种方式：一是战略性重组，即同一领域的两家或多家龙头企业合并，利于提高国际竞争力，如中船工业和中船重工重组为中国船舶；二是产业链上下游整合，即同一产业链的两家或多家央企合并，利于实现优势互补，强化协同效应和规模效应；三是专业化整合，这也是2022年起央企并购重组的重点方向，即企业内部或跨企业的优质资产整合或劣势资产盘活，利于集中优势资产做精主业。

中铁建工集团发展战略研究报告北京交通大学经济管理学院2004年2月18日目录引言 (1)1. 中铁建工集团公司概述 (2)1.1 历史沿革 (2)1.2 组织结构 (3)1.3 经营状况 (5)1.3.1 产值状况 (5)1.3.2 经济效益指标 (8)1.4 人员及设备情况 (9)1.5 资质及荣誉 (10)2. 中铁建工集团战略环境分析 (13)2.1 宏观环境分析 (13)2.1.1 世界经济形势分析与预测 (13)2.2.2 国内宏观环境分析 (15)2.2 国际建筑工程市场概述与发展趋势 (18)2.3 区域市场发展趋势分析 (20)3. 中铁建工集团产业环境分析 (23)3.1 建筑产业环境分析 (23)3.1.1 建筑产业总体发展状况分析 (23)3.1.2 建筑产业发展前景及特征分析 (29)3.1.3 建筑产业的产品市场分析 (35)3.1.4 建筑产业的区域市场分析 (40)3.1.4 建筑产业的竞争环境分析——五种力量模型 (50)3.1.6 建筑业战略组团分析 (62)3.2 房地产行业环境分析 (63)3.2.1 房地产业竞争环境分析 (63)3.2.2 房地产业的区域市场分析 (70)3.2.3 房地产相关产业政策分析 (73)3.1.4 房地产业的战略组团分析 (75)4.中铁建工集团内部资源和能力分析 (77)4.1 基于价值链的竞争力分析 (77)4.1.1 价值链分析的基本框架 (77)4.1.2 相关竞争者的选择及发展概况 (78)4.1.3 中铁建工集团的竞争力分析 (80)4.2 中铁建工集团的标杆学习 (84)4.2.1 中建总公司科学管理的经验及借鉴 (84)4.2.2 路桥国际集中统一管理的模式及借鉴 (88)4.2.3 中建公司企业形象的实施策略及借鉴 (89)4.2.4 广厦集团战略并购的作法及借鉴 (91)4.2.5 中建国际国际化发展战略及借鉴 (93)4.3 中铁建工集团核心能力识别及评价 (96)4.3.1 中铁建工集团核心能力分析与识别 (96)4.3.2 中铁建工集团核心能力评价分析 (98)4.3.3 中铁建工集团核心能力综合评价 (101)4.4 中铁建工集团的SWOT分析 (102)4.4.1 中铁建工集团竞争优势分析 (103)4.4.2 中铁建工集团的竞争劣势分析 (104)4.4.3 中铁建工集团的SWOT矩阵分析 (107)4.5 中铁建工集团产品的GE矩阵分析 (109)4.5.1 GE矩阵分析框架概述 (109)4.5.2 中铁建工集团分产品业务的GE矩阵图及分析 (110)5. 中铁建工集团总体战略框架 (114)5.1 公司使命 (114)5.2 战略指导思想和原则 (114)5.3 战略总目标 (115)5.4 战略目标体系 (115)5.5 中铁建工集团2004-2010年总体发展战略 (117)5.5.1 中铁建工集团2004-2005年的发展战略——“一业为主” (117)5.5.2 中铁建工集团2006-2008年的发展战略——“两业并举” (117)5.5.3 中铁建工集团2009-2010年的发展战略——“多元经营” (118)5.6 中铁建工集团的发展战略重点 (118)5.6.1 加大资产重组力度，调整集团内部产品和产业结构 (119)5.6.2 加快组织机构调整，完善集团公司管理体制 (119)5.6.3 加强人才的引进和培育，建立集团技术创新体系 (119)6. 中铁建工集团经营战略 (121)6.1 建筑施工主业经营战略 (121)6.1.1 战略目标 (121)6.1.2 战略重点及部署 (122)6.1.3 中铁建工集团建筑主业竞争策略 (125)6.1.4 战略保障措施 (133)6.2 房地产开发与物业管理产业经营战略 (136)6.2.1 进入房地产业的可行性分析 (136)6.2.2 房地产业务发展的现状分析 (139)6.2.3 房地产业发展战略目标 (140)6.2.4 房地产业发展战略部署 (140)6.2.5 房地产业竞争策略 (141)6.2.6 房地产业发展的战略保障措施 (145)6.3 中铁建工集团的多元化经营战略 (149)6.3.1 商品混凝土产品经营战略 (149)6.3.2 新型墙体材料产品策略 (152)6.3.3 门窗产品的发展策略 (154)7. 中铁建工集团战略实施的保障支持措施 (156)7.1 资产重组和组织结构调整 (156)7.1.1 目前集团组织结构存在的问题 (156)7.1.2 中铁建工集团组织机构调整思路 (158)7.2 有步骤地实施主辅分离、改制分流 (163)7.2.1 主辅分离、改制分流的指导思想、原则和总体目标 (163)7.2.2 主辅分离、改制分流实施计划 (164)7.3 完善内部管理体系，提升集团管理水平 (166)7.3.1 强化集团公司的战略规划和控制功能 (166)7.3.2 强化集团公司的财务控制功能 (167)7.3.3 健全集团内部的人事任免制度 (167)7.3.4 提升集团公司的投融资和资本运营的功能 (167)7.4 积极开拓国际市场，开展国际化经营 (168)7.4.1 加快复合型的国际工程承包管理人才的培养和引进 (168)7.4.2 拓宽融资渠道，提高企业的融资能力 (168)7.4.3 提高运作效率，提升总部决策水平 (169)7.4.4 加大推进属地化管理力度，开展本土化经营 (171)7.4.5 实现横向联合，进行国际项目投标 (172)7.5 建立企业技术创新体系，为产业结构升级提供保障 (172)7.5.1 建立集团公司内部的技术创新体系 (172)7.5.2 加大科研投入力度，培育企业的核心技术 (173)7.5.3 坚持产、学、研紧密结合 (173)7.5.4 引进和开发相结合，加速科技成果的转化 (174)7.5.5 建立和完善科技创新的奖励机制 (174)7.6 加强人力资源的开发与管理 (174)7.6.1 更新用人观念，提倡人才专业化、职业化、终身化 (174)7.6.2 加快企业内部机制改革，建立企业内部人才市场 (175)7.6.3 配合企业整体发展战略加大相关人才引进和培训力度 (176)7.6.4 加强员工职业生涯规划管理 (176)7.6.5 努力改善工作和生活环境，重视企业员工的情感管理 (177)7.7 全面推进企业信息化 (177)7.7.1 集团全范围内建立正确的信息化管理观念 (177)7.7.2 集团信息化建设必须与管理流程再造相结合 (178)7.7.3 完善信息化建设的投资管理机制 (178)7.7.4 总体规划，稳步推进企业的信息化建设 (179)7.8 营造独具特色的企业文化氛围，增强企业的凝聚力 (179)7.8.1 企业文化的内涵 (180)7.8.2 中铁建工集团的企业文化建设的战略构想 (181)7.8.3 中铁建工集团的物质文化建设 (182)7.8.4 中铁建工集团的行为文化建设 (183)7.8.5 中铁建工集团的制度文化建设 (183)7.8.6 中铁建工集团的精神文化建设 (185)引言中铁建工集团经过五十余年的发展，已成为集勘测设计、工程施工、机电设备安装、科技研究、装饰装修、市政交通、工程监理等为一体的大型国有企业，具有国家甲级勘测设计和特级工程施工总承包资质。

中铁与铁建合并对未来发展有利
继南北车、中电投与国家核电合并事宜相继获国务院批准后，中国中铁、中国铁建的合并传闻也正成为坊间热议的焦点。

《每日经济新闻》记者注意到，两者的合并并非完全无迹可寻，业内人士曾透露，中铁和中铁建的合并，国家层面已开始研究。

此前，股价以突发式上涨回应两者合并传闻，也说明了投资者认可其整合的可能性。

而分析师大多看好未来的价值重估。

公开资料显示，中国中铁是集勘察设计、施工安装、房地产开发、工业制造、科研咨询、工程监理、资本经营、金融信托和外经外贸于一体的企业，是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团,是全球第三大建筑工程承包商。

迄今为止,中国中铁已在境外逾55 个国家和地区承建超过230 个海外项目，同时公司也是中国唯一一家同时进入三项500 强名单的基建和建筑类企业。

而中国铁建前身是铁道兵的中国铁建股份有限公司，由中国铁道建筑总公司独家发起设立，于2007 年11 月5 日在北京成立，为国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业。

2008 年3 月10 日、13 日分别在沪市和港股上市。

在国资委公布的2008 年度中央企业经营业绩测试评价中，中国铁建首次进入32 家A 级企业行列。

目前中国铁建是中国最大的工程承包商之一，也是中国最大的海外工程承包商之一。

对于两者的合并，《中国经济周刊》曾报道称，与中国南、北车合并异曲同工，同为行业两大竞争对手的中国中铁和中国铁建的合并，可以防止恶。