企业并购的战略整合
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企业并购的战略整合
秦
剑
[内容摘要]随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是,相当多的并购案例以失败告终。通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要。本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用。[关键词]企业并购;战略整合;管理;文化 作者简介:秦 剑,男,新疆财经学院工商管理系,乌鲁木齐830012
在全球产业战略性整合的背景下,企业并购将会越演越烈。但目前对企业并购失败案例的研究,主要集中于财务、资本市场、流程改造这三个方面。我们认为,单从这些方面研究企业并购有一定局限性———约束条件过于狭窄,缺乏一般通用性,只能解释特定场合的企业并购行为。因此,我们认为,在全球产业战略性整合的背景下,对企业并购的研究要有一个更开阔的视野,即必须从并购后战略整合的角度来加以研究。一、企业并购中战略整合的主要内容(一)经营战略的整合经营战略方面的整合对并购的成功与否至关重要,要达到1+1>2的效果,并购方必须利用自己的特殊经验和强项来弥补被并购企业的弱项,把被并购企业的经营发展纳入并购方的整体发展中去,取得协同效应。要实现经营战略的整合,必须按照专业分工的原则,将并购企业的资产按其技术、性能进行合理配置。在资产选择上,只有那些具有一定使用价值、符合并购企业生产经营目标要求的,或是在专一经营目标下能够发挥作用的那部分技术专利、商誉品牌、设备厂房、原料能源等,才是可以选择的适用资产。(二)管理制度整合企业与企业之间存在较大的管理制度差异,实现管理制度的整合是成功实现战略整合的前提,它服务于企业之间的战略整合。一般来说,并购方在并购后要对被并购企业进行制度上的调整,使之更适合于并购后的企业。(三)企业文化方面的整合
责任编辑:张友树 收稿日期:200517110《财经科学》2005/5总212期管理研究153
© 1994-2009 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cn在战略整合的整个过程中,文化整合占据了较为重要的地位。Cooper和Lybrand(1999)研究了100家并购失败的公司,发现有85%的CEO承认,管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。[1]Daid和Singh认为,并购整合过程中的文化风险有两类,一种是对收购企业和被收购企业之间文化对立和距离的测定,另一种是阻碍两种企业文化有效融合的能力。通常认为,企业文化包括由内向外四个内容层次:即价值观取向、经营观念、经营制度和工作程序。据此,可以把企业并购整合过程中的文化差异风险分为以下几类:(1)价值观取向差异风险:一般说来,
这类风险最有可能发生在混合并购或进行跨国并购时。经营事业不同,文化形成的过程也存在很大差别。这种价值观上的冲突是最难以调和的,对企业并购的成功与否产生的影响也最大。(2)经营观念层差异风险:此种风险最容易发生在企业进行横向并购时。所以,以新企业为并购目标的并购文化风险就相对小一些,而以老企业为目标企业的并购伴随中的文化风险就会大大上升。(3)经营制度层差异风险:在这个层次上的文化风险较小。因为企业的经营管理制度在大多数企业(尤其是处于同一产业中的企业)中存在较大的共性,即使并购各方在经营管理制度上存在较大的冲突,由于其相对易于改变,也可以通过对其做出某些变更而降低文化风险。(4)工作程序层差异风险:这种“文化风险”很小,并购各方在这个层次上的冲突完全可以通过重新制定工作程序和标准来避免。另外,并购文化风险的大小还取决于并购企业与目标企业清除阻碍两种文化有效融合的能力。根据并购双方企业文化的强弱,可以把企业文化整合的方式分为四种(见图1)。
注入式文化整合通常发生在弱文化受到另一种强文化的冲击时,强文化能够将弱文化彻底取代。文化融入式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来,形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹,但是,这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。文化促进式是指当一种强文化受到一种弱文化的冲击时,强文化能够保持基本内涵不变,价值观念体系也相对稳定,主要表现在一些具体文化参数的变化,使原文化的功能更齐全、结构更完善。好的文化整合战略是决定企业战略整合效果的重要内容,企业文化整合应考虑并购双方企业文化的强弱,选择恰当的文化整合战略。(四)服务战略的互动及整合在知识经济条件下,服务型企业需要面对六种基本的战略性挑战:服务表现、服务需求、服务员工、服务设施、服务质量及服务对象。这些战略性挑战决定了服务战略整合的重要性。因此,根据战略互动整合理论与服务战略管理的内涵体系,可以从三个方面来构建服务战略的架构:即服务管理战略、服务营销战略和服务发展战略(见图2)。[2]154 管理研究《财经科学》2005/5总212期
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其中,服务管理战略是一种内向型的服务战略,它正对企业内部市场,注重服务设计、服务质量和服务文化,提高服务基本素质和服务技能水平,为服务营销战略的展开积蓄力量、打下基础。二、战略整合中的要点(一)重视运用新企业愿景(Vision)在整合管理过程中,管理者一定要认识到保证并购成功的关键要素之一就是为并购后的组织建立清晰的企业愿景与目标。因为与并购相关的许多常见问题,都是因为人们脱离了原有的轨道,失去了明确的目标而造成的。所谓的成本优化和其他的协同效应前景并不足以给员工带来明确的目标与追求。最好在整个整合过程中,不断地向员工系统陈述企业愿景,使得他们对所有的工作都能立即上手。在陈述中应为并购企业建立核心原则,确定各种可以考核的目标,同时在全体员工中营造紧迫感和目标感。用企业愿景来告诉员工什么会改变而什么不会改变。更重要的是,应对其善加利用以凝聚内部的所有领导者。(二)保持对客户的关注客户基础关系着收入的来源和企业的成长,并购过渡不应该造成客户群的磨损,否则将抵消成本下降和系统效应所带来的收益。所以,整合过程中的任何决定,从产品
、服务调整、人事配置,都应该考虑到对客户可能产生的冲击。聪明的企业会与并购前企业的客户进行充分的交流,表明新企业可能采取的一些改变以及这些改变将对他们造成的影响。(三)强调速度的重要性麦肯锡曾在一项对116宗并购交易的研究中得出快速整合优于慢速整合的结论。在并购整合的过程中,速度与风险是紧密相连的。因为速度越慢,则整合过程越长,就意味着企业离开正常业务轨道的时间越长、不确定性越大并且失去雇员与客户的危险越大。不仅直接成本巨大,而且潜在利润的损耗也很严重,这一点是显而易见的。所以,从一开始就计划以快速行动完成整合过程是很重要的,新企业应传达一种紧迫意识,表明新体制是行动的导向。一开始的管理措施就应当反映收购方对速度的要求。成功的整合管理不仅强调速度,而且保证以机巧速度(smartspeed)进行,即平衡速度与价值、质量的关系。这意味着需要在有利于关联价值提升的方面行动迅速,如客户基础、销售能力、配送渠道等方面,而在其他方面则应体现出耐心与稳健
。(四)
沟通问题《财经科学》2005/5总212期管理研究155 © 1994-2009 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cn在并购整合的过程中,不断的沟通交流是十分必要的,通过并购双方从最高层到最低层的充分信息沟通,达到减少误解和冲突,以此整合企业文化、构建企业未来的共同目标。(五)灵活的整合过程持有宿命论观点的管理者相信收购蓝图可以不变,可以不考虑周围现实。但事实上收购计划是建立在非完全信息的基础上的,而且收购者在制定决策时通常会迫于各种压力而作出一定的妥协。由于收购前的论证一般是建立在关于目标企业真实的财务、战略以及组织强弱等有限信息基础上的,很少与收购后的现实一致。这就意味着收购前的预期方案通常不得不为适应现实而修改,整合的过程也应该是足够灵活的,以适应现实的变化。三、企业并购中的战略整合模型企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移,而其战略性能力的转移又取决于两个企业间的战略依赖性。相互依赖性越高,
整合的要求越高,即两个企业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越大;反之,则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大[3](见图3)。
在保留型(Preservation)整合战略中,被并购企业拥有较大的自治权,并购企业应该通过有限而审慎的干预来培养被并购企业的能力,允许被并购企业最大限度地发展自己的能力。在这种整合战略中,只有一般的管理技能被转移。这种整合通常发生在两个大企业之间的并购过程中。在共生型(Symbiosis)整合战略中,开始时两个企业共同存在,但逐渐形成相互依赖的关系。这种整合战略需要保持两个企业各自的边界,但同时要求边界具有一定的可渗透性。共生型整合不涉及经营资源(包括销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)的共享,但功能性资源(包括设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)会通过企业边界得以扩散和转移。吸收型(Absorption)整合战略要求两个企业达到完全的融合,集中使用经营资源以避免浪费。这种整合战略通常应用于“夕阳产业”中的企业为减少产量而进行的并购活动中。控股型(Holdingcompany)整合战略中,实际上涉及的整合程度非常低,虽然被并购企业可能因控股而丧失绝大部分的自治权,但这并不意味着并购者和被并购者之间的战略依赖性很高,可以进行较高层次的整合。这种整合战略通常应用在一个企业向其他经营领域进行多角化并购的过程中,企业并购的着眼点不是联合被并购企业以增强自己的核心优势,而是在于通过控股获得其它产业的较高利润或降低整体经营风险。不论并购双方整合程度如何,有一点是肯定的:任何一项并购行动都只是企业长远战略的一个组成部分。所以,目标企业的战略就应该与并购企业的战略相互融合,否则,难以发156 管理研究《财经科学》2005/5总212期
© 1994-2009 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cn挥出正协同的效应。但是,目标企业也应根据自身情况制定适当的战略,并非一定得与并购企业相配合。例如并购公司的全面消减成本战略或全公司范围的人事政策,可能就不利于一个以研究开发为特色的目标企业在产品创新上建立竞争优势,同时,并购企业由于规模扩大、市场变化等原因,对于原先成功应用的一套战略,也应该进行适当的调整。因此,在并购以后,必须根据整体企业的总体战略调整目标企业和并购企业各自的战略,使整个企业中的各业务单元之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。基于上述思路,笔者建立了战略整合模型[5](见图4)。
