战略组合分析及战略选择

简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪60年代提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机遇)、threats（威胁）。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。

就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

企业战略管理分析、选择及实施概述东海拉尔发电厂内蒙古自治区 021400满洲里达赉湖热电有限公司内蒙古自治区 021400摘要：本文较为全面的阐述了企业战略理论，分析方法及选择实施，为企业分析经营环境提供，制定战略提供了工具和依据，也为战略组合提供理论依据和指导。

关键字：企业战略、swot模型、战略选择1 企业战略概述战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，是目标、最优路径、行动的组合。

战略是一种长远的设计及规划。

对于企业而言，企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、生产成本管理战略、品牌实施战略、融资战略、技术开发战略、人力资源开发战略。

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的愿景规划，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的应对，是企业目标、最优路径、行动、经济逻辑、差别化的组合。

2 企业战略管理企业战略管理是企业结合自身情况及外部综合环境制定、实施、评价达到企业愿景的战略的过程与实施。

综合来讲企业的战略管理可以分为三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施。

（1）战略分析随着战略分析理论的发展，可以将战略选择的决定因素分成两个方面，一方面分析外界环境的机遇与威胁，另一方面分析内部资源和能力。

战略分析在于分析企业发展的影响的关键因素，并结合分析对相关因素进行确认，战略分析大体包括以下三个主要方面:首先，明确企业的目标。

企业的的目标是制定和评估企业战略的依据。

所谓目标，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。

其次，对外部环境进行分析。

企业外部环境分析主要是了解企业所处的外部环境正在发生什么或将要发生哪些变化，主要包括宏观环境分析和产业环境分析。

宏观营销环境的分析目的在于企业通过对环境的认识，来提高营销策略以适应环境的变化，主要包括宏观因素。

最后，对内部环境进行分析。

企业内部环境分析是指分析企业内部能够控制的因素，包括企业资源、能力等，是对企业自身状况的研究分析，战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，在战略制定、评价和实施过程中，目的在于掌握企业的具体情况，明确企业的优势和劣势，有助于企业利用自身资源，发挥企业优势，制定有针对性的营销战略。

喜力营销的STP战略一、市场细分（一）按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可以细分为轻度饮用者和重度饮用者，前者虽然人多，但是饮用量只有后者的1/8。

重度啤酒饮用者多为蓝领工作者，他们平均每周的饮酒的次数在3次以上，每次饮用量超过1瓶。

如此高频率的饮酒的消费市场很大，有很大的市场潜力。

但这一部分消费者能够接受的啤酒却不是高档啤酒。

轻度啤酒饮用者主要是那些对健康敏感度较高的消费群体和高档啤酒饮用者，这部分的市场相对来说较小，但也有较大的消费潜力。

喜力啤酒的市场推广可以根据这一细分依据，充分把握轻度饮用消费者需求，进行产品的重新定位。

（二）根据收入水平的高低，啤酒消费者可以细分为高档啤酒饮用者和中低档啤酒饮用者。

其中，中低档啤酒消费者占据绝大多数。

消费者收入水平的不同，其消费观念、消费结构、消费水平，以及对商品质量、价格、包装、品牌的要求都不同。

喜力作为世界顶级的啤酒品牌，目标消费群体是高收入群体及中等收入消费者群体。

二、目标市场文化与情感上的满足时建立在物质基础上的，较高的收入能够保证两者的双重享受。

因此喜力的目标市场应定位于高收入和中等收入的消费者群市场。

因为高收入者属于“先导型”消费群体，总人数较多，占城市人口的10%左右，人均可支配收入可达2万元，占全社会消费购买力总和5万亿元的17%左右，他们追求的是更高层次的精品化、个性化消费模式。

而中等收入者的消费潜力也是不可忽视的，他们是“升级型”的消费群体。

总体人数占城市人口的80%，农村人口的10%，是继高收入群体之后最为活跃的、强有力的跟进力量。

其消费结构开始加快变动、转型、升级。

喜力啤酒形象年轻化、国际化，加上产品包装与文化诉求，与目标消费群体中的年轻人士倡导的个性化消费吻合，当然也不排除喜力年轻化的形象不受中老年人的青睐。

作为高端的啤酒品牌，喜力啤酒了解到消费者消费的不仅仅是口感、包装等功能性的价值，更重要的是认同、享受、体验品牌所带来的情感价值。

周生生战略分析目录一、企业简介 3二、外部环境分析 4 (一）一般环境分析 4 （二）运营环境分析 7 三、SWOT分析 8 （一）外部环境要素分析 8 （二）关键竞争要素分析 10 （三）SWOT综合分析 12 四、业务组合分析 14 (一)发展－份额矩阵 14 （二）业务组合分析 15 五、企业远景和使命 16 （一）企业远景 16 （二）企业使命 17 六、公司战略及选择 18 （一)发展性战略 18 (二）竞争战略 19 七、职能战略 20 （一）产品战略 20 （二）财务战略 21 （三）分配战略 22 八、总结 22一、企业简介许多人以为周生生是一个来自香港的国际品牌，但如果翻开周生生的历史事件簿，你会发现这个品牌原来诞生于广州.周生生早于1934年已在中国广州开展零售业务，1948年奠基在香港，并于1973年成为上市集团公司，1994年开拓内地业务市场。

“周生生”的名字，有“周”而复始，“生生”不息的意思，而“周”是其创办人的姓氏。

周生生于1934年在广州开展业务，并于1973年在香港上市，为香港第一家珠宝业股票上市公司。

作为集团的主营业务，周生生珠宝金行有限公司为全资经营，是大中华地区珠宝饰品制造商及零售商。

周生生集团于中国内地，香港，澳门和台湾的员工超过3500人。

截至2008年12月31日集团的总营业额为98多亿港元。

周生生主要三线业务分别为珠宝零售及制造、贵金属批发及证券期货服务。

周生生品牌销售网络遍布中、港两地,在中国各省市设有超逾50余间分店，在香港将逾40分店。

此外，以「点睛品」品牌经营的分店在香港有8间,台湾有21间.除广阔的分店网络外,亦设有网上购物店（eshop。

），另特设企业礼品队伍，由构思、设计、制作以至送货整个过程，专人跟进，给企业客户最完善的服务。

周生生以富现代感、时尚的形象，为顾客提供一站式专业珠宝服务，成为一个众所认知的优质品牌。

此外，周生生的营销队伍经过专业的训练，拥有丰富的产品知识，能了解顾客的需要，为顾客提供称心满意的销售服务.历年来在香港各项公开的顾服务比赛中获取殊荣，深受零售界的赞许。

定向政策矩阵--战略业务组合计划分析工具1. 概念含义 (3)2. 内容分析 (3)2.1. 三大战略区间九个战略方格 (4)2.2. 因素标准 (5)2.3. 分析步骤 (7)2.4. 不同权重的不同战略 (8)3. 工具应用 (10)4. 与BCG矩阵的比较 (11)5. 实例分析 (12)6. 参考书目 (14)1.概念含义定向政策矩阵(Directional Policy Matrix) 简称DP矩阵，也称指导性政策矩阵、方向性政策矩阵、市场吸引力与业务实力矩阵。

壳牌化学公司为进一步发展了波士顿咨询公司的工作,他们认为资本收益虽然是衡量公司盈利能力的一个非常有用的指标,但不能为公司制定战略计划提供充分的基础,因此,壳牌化学公司创立了一种新的分析技术,称为定向政策矩阵, 定向政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对此进行经营战略的评分分析，进而提出指导性战略规划。

与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式竟可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。

2.内容分析该矩阵是一个3X3矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用矩阵。

壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。

当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。

如图1所示：在这个矩阵中，横轴代表业务部门发展前景取决于外部环境因素。

除了市场增长率以外，这个轴还包括市场大小、行业盈利能力、竞争的激烈程度、市场的集中程度、季节性以及需求周期等。

需要比较每一个因素，并把它们变为量化的指数。

行业中多种业务的吸引力可以方便地用高、中和低来衡量。