经理人考核方案

职业经理人管理干部薪酬绩效考核管理办法方案
第一章总则
第一条目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。

第二条原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子第一责任人。

二级子可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章考核体系
第四条考核对象
Ⅰ类：二级子第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、事业部各职能部部门管理绩效考核；。

职业经理人考核内容
以下是 8 条职业经理人考核内容：
1. 业绩达成能力，这就好比是运动员在赛场上争金夺银一样重要呀！你看那些在行业里呼风唤雨的职业经理人，哪个不是有着超强的业绩达成能力！咱就说要是团队在你的带领下业绩总是上不去，那能行？
2. 团队管理水平，这可不简单呐！就像船长要带领船员在大海中航行，得把大家都凝聚在一起呀！要是你连团队都管得乱糟糟的，怎么能让大家齐心协力往前冲呢！
3. 决策判断力，这可太关键啦！就如同在十字路口要选对方向一样。

要是老是做出错误的决策，那不是把大家都往坑里带吗？
4. 创新思维能力，哎呀呀，没创新怎么能在竞争激烈的市场中脱颖而出呢！这就好像没有新意的菜，谁会一直爱吃呀！没有创新思维，怎么带领团队开辟新道路？
5. 沟通协调能力，这就和架桥铺路一样重要啊！与各方沟通不顺畅，工作还怎么顺利开展呢？你想想，要是和上级、下属、合作伙伴都说不到一块去，那可咋办？
6. 危机应对能力，哇塞，遇到突发情况能不能稳住阵脚可太重要啦！好像遇到暴风雨的船，船长得迅速应对呀！要是一有危机就慌了神，那还怎么带领大家共度难关？
7. 学习提升能力，不学习能行吗？时代变化这么快！就好比逆水行舟，不进则退呀！难道就一直吃老本，不提升自己？
8. 目标规划能力，没有清晰的目标和规划怎么行？就像没有地图指引的旅行，那不是瞎转悠嘛！你得明确方向，带着大家朝着目标前进呀！
总之，要成为一个优秀的职业经理人，这些考核内容可一个都不能少！这些能力都是至关重要的呀！。

职业经理企业管理考核大全职业经理企业管理考核，是对职业经理人在企业管理方面的综合评估，旨在衡量其在管理实践中的能力和素质。

本文将介绍职业经理企业管理考核的目的、内容和流程，并探讨其意义和挑战。

一、考核目的职业经理企业管理考核的目的是为了评估职业经理人在企业管理方面的能力和素质，帮助企业找到合适的管理人才，提升企业管理水平。

通过考核，能够全面了解职业经理人在管理实践中所展现的能力和表现，针对性地进行培训和提升。

二、考核内容1. 综合素质评估：包括领导力、沟通能力、决策能力、协调能力等方面的评估，以综合评估职业经理人的管理素质。

2. 专业知识考核：对职业经理人在企业管理领域的专业知识进行考核，包括战略管理、组织管理、人力资源管理等方面的知识。

3. 案例分析：通过对实际案例进行分析，考察职业经理人在解决实际问题时的能力和思维方式。

4. 团队合作评估：评估职业经理人在团队合作中的作用和表现，包括团队协作能力、团队领导能力等方面的评估。

5. 战略规划和执行评估：评估职业经理人在制定和执行战略方面的能力，包括战略思维、执行力等方面的评估。

三、考核流程1. 笔试：对职业经理人的专业知识进行考核，包括理论知识和案例分析。

2. 面试：对职业经理人的综合素质进行评估，包括领导力、沟通能力、决策能力等方面的考察。

3. 个人报告：职业经理人需提交个人报告，包括自身的管理经验、成就及解决问题的能力等方面的内容。

4. 集体讨论：设立讨论小组，职业经理人在小组内进行案例分析和团队合作评估，评估其在合作中的表现。

四、考核意义职业经理企业管理考核的意义在于提供一个客观、全面、科学的评估体系，帮助企业选择和培养优秀的管理人才。

通过考核，企业可以了解职业经理人的能力和素质，为其提供有针对性的培训和发展机会，提升企业管理水平。

同时，考核还可以促进职业经理人之间的交流和学习，推动行业的发展和进步。

五、考核挑战职业经理企业管理考核面临着一些挑战。

职业经理人考核责任书职业经理人考核责任书什么是职业经理人职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。

宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术；纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。

比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。

职业经理人考核责任书在生活中，大家逐渐认识到责任书的重要性，责任书是在自己的岗位上分内应做的事，没有做好自己的工作应当承担不利后果的文书。

那么责任书怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？以下是小编整理的职业经理人考核责任书，仅供参考，希望能够帮助到大家。

职业经理人就是一个职业人，一个通过在企业经营管理活动中出售自己的管理能力，以换取企业所提供的货币、股份等作为报酬的人。

那么如何建立职业经理人考核与激励制度呢，一起来看看!建立全方位动态考评机制，形成以岗位目标责任为核心的年度考核和以战略绩效为核心的任期考核体系。

不论是领导讲话，还是相关政策，都一再指出要建立以经营业绩为核心的市场化的考核机制。

市场化的考核机制可以从以下五个方面来理解：1以经营业绩作为年度考核目标。

结合国有企业分类，主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业重点考核利润、资本回报水平和市场竞争力，主业处于关系国家安全、国民经济命脉的商业类企业重点考核利润、国有资本保值增值、EVA和重大专项任务完成情况，公益类企业重点考核EVA、国有资本增值保值、产品服务质量、成本控制、营运效率和保障能力等。

酒店、客房经理绩效考核方案对于企业而言,做绩效考核工做昰为了激励员工,使其；一总则；1、为提升经理人员得工做绩效管理,提高酒店得整体；2、通过对经理人员得工做业绩、工做能力、工做态度；3、本制度适用于公司经理级人员；二考核实施主体；4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组,负责经理人；5、考核小组成员由行政、财务、经营工做高层管理人；6、考核小组根据考核工做实。

酒店、客房经理绩效考核方案对于企业而言,做绩效考核工做昰为了激励员工,使其更好地为企业服务。

一总则1、为提升经理人员得工做绩效管理,提高酒店得整体运行效率,促进酒店持续快速发展,特制定本则员工绩效考核管理制度。

2、通过对经理人员得工做业绩、工做能力、工做态度进行客观评价,为酒店经理人员薪酬管理提供有效依据,激励经理人员努力改善工做绩效,提高自身能力,提升管理水平。

3、本制度适用于公司经理级人员。

二考核实施主体4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组,负责经理人员绩效考核工做得组织实施,由总经理直接领导。

5、考核小组成员由行政、财务、经营工做高层管理人员担任,行政人事部为考核小组下设日常工做办公室。

6、考核小组根据考核工做实际下设相关工做小组,安排相关人员具体负责考核数据统计工做。

三考核类别考核分为月度考核合年度考核两个类别。

四考核内容1、考核内容分为工做业绩、工做能力、工做态度三部分。

2、工做业绩考核,昰对经理人员履行岗位职责、完成酒店各项指令、实施部门管理情况得考核。

工做业绩重点考核内容合标准如下:(1)组织落实经营工做计划,部门年营业目标额,并按月分解,完成率达100%。

(2)部门成本费用控制在酒店规定预算内,成本费用节约率达 %。

(3)有规范健全各岗位服务质量(工做质量)标准合流程,执行率1 00%。

(4)严格落实酒店下达各项工做指令,指令性工做完成率100%。

(5)严格执行走动式管理,监督检查员工得工做状态合工做质量,指导员工得工做,及时发现员工存在问题随时解决。

职业经理人薪资与绩效考核方案汇报人：日期:•职业经理人薪资方案•绩效考核方案•绩效与薪资的关联目录•实施方案与案例分析01职业经理人薪资方案基本工资是职业经理人的固定收入，通常根据职位、经验和市场水平确定。

基本工资绩效工资奖金绩效工资与职业经理人的工作表现和业绩挂钩，根据考核结果发放。

奖金是对职业经理人超额完成任务或取得突出成绩的奖励。

030201薪资构成薪资水平确定市场调查通过市场调查了解同行业、同职位的薪资水平，为确定薪资水平提供参考。

内部公平性确保薪资水平与公司内部其他职位的薪资水平相匹配，体现内部公平性。

个人能力与经验根据职业经理人的个人能力、经验和绩效表现，确定相应的薪资水平。

根据公司业绩、市场变化和个人绩效，定期对职业经理人的薪资进行相应调整。

定期调整当职业经理人晋升到更高职位时，其薪资水平也应相应提高。

晋升机制对于取得突出业绩的职业经理人，可以给予特殊奖励，以激励其继续努力。

特殊奖励薪资增长机制02绩效考核方案考核周期与内容年度考核、季度考核、月度考核考核内容工作业绩、工作能力、工作态度考核方式自我评价、上级评价、同事评价考核标准明确各项指标的评分标准和权重考核方式与标准反馈与改进薪酬调整培训与发展晋升与降级考核结果应用01020304将考核结果及时反馈给员工，针对不足之处提出改进意见根据考核结果，对员工的薪酬进行相应的调整，激励优秀员工根据员工的绩效考核结果，制定个性化的培训计划，促进员工职业发展将绩效考核结果作为晋升和降级的重要依据，确保公司激励机制的公平性和有效性03绩效与薪资的关联绩效评估结果作为薪资调整的重要依据，通过评估员工的工作表现，确定其薪资水平。

绩效评估结果将绩效与薪资挂钩，使员工能够看到自己的工作表现与薪资之间的直接关系，激励员工提高工作效率。

绩效与薪资挂钩根据绩效评估结果，确定薪资调整的幅度，以更好地反映员工的工作表现。

薪资调整幅度绩效在薪资中的应用薪资与目标达成将薪资与目标达成情况挂钩，激励员工为实现目标而努力工作。

职业经理人管理主管绩效管理综合考核评估办法-评估目的为了对营销中心中层干部的管理工作进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强干部队伍建设，强化干部管理，从而有效提升公司整体业绩，稳定发展。

并且通过评估总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率，同时坚持中层干部〃能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗〃的原则，特制定本评估办法。

二、评估原则L对营销中心中层干部的评估应以其所承担的责任和公司制定的经营目标为依据。

2、考核应当充分体现公开、公正、公平和透明的原则。

3、本办法和《员工绩效考核管理制度》同时生效。

三.适用范围：营销中心主管级以上干部。

四、主要内容1、评估项目及权重。

按总分IOO分进行评分，具体分配权重如注：①业绩评估项是指每个干部每两个月绩效考核得分的平均分。

2、评估时间①每三个月评估1次，在每两个月后的下一个月15日之前由行政管理部组织相关人员进行评估。

②新聘干部前3个月每月评估1次。

3、评估组成员：总经理室、行政管理部经理、干部代表、员工代表（临时指定，评估人员不参加对自己的考核）。

4、相关数据参考报表：见《月销售统计表》、《个人月报表》。

五、评估结果及运用L评估分对应结果：优秀≥90分；良好≥80分；一般≥70分；较差≥60分；不称职＜60分。

2、一般和较差者将予以批评和警示，并视情况考虑调岗或予以淘汰。

3、不称职者一律予以淘汰或调岗。

4、连续2次一般或以下者，一律予以淘汰或调岗。

5、除上述评估外，店长业绩评估一个季度考核一次，根据全年目标任务完成比率排名，排名后两位者给予批评和警示，连续两个季度排名倒数第一名者一律予以调岗或淘汰。

6、被调岗的员工可以按排在原商场（部门）或其他商场（部门）从事其他岗位工作；如无合适岗位则予以停岗；如停岗满1个月仍未上岗,则视为自动退职。

停岗期间一律按1600元/月标准计发工资。

7、年度评估总分排名前两名的为本年度优秀干部侯选。

经理层经营业绩考核方案（通用13篇）第一章总则第一条依据《中华人民共和国公司法》、《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》(XX号）、《XX人民政府关于深化省委管理企业负责人薪酬制度改革意见》(XX号）和集团总公司薪酬管理等相关规定，结合xx有限公司（以下简称“公司”）实际，制定本办法。

第二条薪酬考核管理原则（一）坚持分类分级管理。

建立与公司负责人选任方式相匹配、与公司功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，规范公司负责人薪酬分配。

（二）坚持统筹兼顾。

形成公司负责人与公司职工之间的合理工资收入分配关系，促进公平正义。

（三）公司市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。

第三条本办法考核与管理的对象为在公司领取薪酬的董事长、总经理、监事会主席及其他高级管理人员。

第四条公司负责人的业绩考核与薪酬管理按照《公司章程》的相关规定及程序组织实施。

第五条经营业绩考核实行年度考核与任期考核相结合、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

第二章薪酬构成第六条公司负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。

（一）基本年薪。

基本年薪是指公司负责人的年度基本收入。

公司董事长、总经理的基本年薪根据上年度公司负责人所在全部企业在岗职工平均工资的2倍以内确定，每年核定1次。

（二）绩效年薪。

绩效年薪是指与公司负责人年度考核评价结果相联系的收入，以基本年薪为基数，根据年度考核评价系数和绩效年薪调节系数确定。

公司负责人年度考核评价系数最高不超过2，绩效年薪调节系数最高不超过1.5。

绩效年薪=基本年薪×年度考核评价系数×绩效年薪调节系数。

（三）任期激励收入。

任期激励收入是指与公司负责人任期考核评价结果相联系的收入。

任期激励收入=（基本年薪+绩效年薪）×提取比例。

提取比例为任期内薪酬总额的30%以内。

第三章经营业绩考核指标与计分办法第七条下达年度经营业绩考核指标。

由公司利润总额、营业总收入、超账期应收款、净资产收益率和现金分红等5项指标构成。

经理人年度绩效考核管理办法一、目的：有效提高经理人工作业绩和工作能力，促进经理人人事升迁、调派、奖惩公平合理，作为薪资调整的依据。

二、适用范围：适用于集团总部及各分子公司经理级以上人员月度绩效管理及考核。

三、名词释义：1.上山型岗位：以业绩结果为核心价值的岗位；如：总裁、副总裁、总经理/店长、总经理助理、前厅经理、销售经理、客房经理；2.平路型岗位：以履行职能为核心价值的岗位；如：人力资源经理、安全部经理、行政经理、人力资源总监、客户总监、财务总监、采购总监、行政总监；3.下山型岗位：以技术输出为核心价值的岗位；如：财务经理、工程部经理、厨师长、行政总厨；四、考核指标：（一）财务指标：指公司年度经营计划确定本年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：营业收入、利润、财务费用、成本费用、库存金额、资金周转率、毛利率等等；（二）非财务指标：1.客户指标：通过自身工作使客户对公司内部和外部客户满意度有所提升，主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等；2.内部营运：根据公司年度经营计划确定的本年度公司及分解到各职能部门、经营单位及个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标；3.学习发展：公司高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标；4.管理要项：针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以衡量的关键管理领域和活动，主要由完成的事件进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。

（三）评价标准1.（有数据支撑指标）可量化指标：依据指标类别，设定合理的量化计分规则，计分规则报人力资源部门审核确认后，后期同类指标均按此计分规则执行考核；2.不可量化（定性的考核指标）：采用统一的评价规则进行评价打分，如下表所示：表1：统一评价规则（四）权重分配：1.月度绩效指标权重分配指导标准：（一）、组织机构：1、集团绩效考核领导小组：（1）领导小组成员：组长：成员：秘书组：（2）职责权限：A.构建绩效管理体系：搭建绩效管理的体系，建立绩效管理制度。

经理人考核指标经理人考核指标是评估经理人工作表现的重要工具，旨在确保他们能够为公司带来长期的业务成功。

以下是关于经理人考核指标的详细阐述：一、业绩指标业绩指标是衡量经理人工作成果的核心标准，通常包括销售额、利润、市场份额等。

这些指标能够直观地反映经理人在拓展业务、提高盈利能力方面的表现。

二、团队管理指标团队满意度：通过员工满意度调查，了解团队成员对经理人的领导风格、沟通技巧等方面的评价。

员工流失率：低流失率意味着团队稳定，有利于业务的持续发展。

培训与发展：评估经理人在员工培训、职业规划等方面的投入和成果。

三、客户满意度指标客户满意度是衡量经理人服务质量的关键指标，可以通过客户调查、反馈等方式进行评估。

高客户满意度有助于提升品牌形象，促进业务增长。

四、创新能力指标新产品或服务开发：评估经理人在推动产品创新、拓展新业务领域的表现。

技术应用与创新：关注经理人在引入新技术、提高生产效率方面的能力和成果。

五、个人发展指标专业能力提升：评估经理人在专业知识、技能方面的提升情况。

领导力发展：关注经理人在领导风格、决策能力等方面的成长和进步。

六、其他指标风险管理：评估经理人在识别、应对潜在风险方面的能力和成效。

成本控制：关注经理人在预算管理、成本控制方面的表现。

跨部门协作：评估经理人在促进部门间沟通、协作方面的成果。

综上所述，经理人考核指标涵盖了业绩、团队管理、客户满意度、创新能力、个人发展等多个方面。

这些指标共同构成了全面、客观的评估体系，有助于确保经理人能够为公司带来长期的业务成功。

同时，这些指标也为经理人提供了明确的努力方向，有助于他们不断提升自己的综合能力。

职业经理人薪资与绩效考核方案职业经理人是指那些在公司、组织、机构中从事管理工作并以此为职业的人。

相比之下，职业经理人比普通员工更加具有市场竞争力和企业必需品性。

因此，公司为了留住职业经理人，需要对他们进行薪资和绩效考核方案。

本文将讨论职业经理人薪资与绩效考核方案。

一、薪资方案1. 工资与绩效提成相结合工资是职业经理人的基本薪酬，薪酬的高低往往会影响到职场竞争力和员工的工作积极性。

对于职业经理人来说，他们的收入不仅与基本工资有关，还与公司的业绩达成和绩效考核有关。

因此，公司可以将工资与绩效提成相结合，以此鼓励职业经理人更加努力工作，同时还能及时满足他们的经济需要。

2. 股权激励计划职业经理人工作成果直接与公司业绩相关，因此，股权激励计划是一种在企业中非常普遍的薪酬计划。

公司可以通过股权激励计划来激励职业经理人努力工作，投入更多的时间和精力。

股权激励计划不仅能够增加职业经理人的激励，同时也能为公司将来的发展提供稳定的人才支持。

3. 福利奖金方案除了薪资本身，公司还可以考虑通过福利奖金方案来奖励职业经理人的劳动成果。

内部竞赛、教育培训、节假日福利等等都是可以考虑的奖励方式。

同时，企业还可以为员工提供租房补贴、养老保险、健康保险、商业保险等福利，进一步保障职业经理人的生活。

二、绩效考核方案1. KPI考核KPI(Key Performance Indicator)是企业中常用的考核指标，通过设置关键绩效指标，直接和结果相关的绩效考核，能够直接激励职业经理人更好的完成任务。

KPI考核的主要目的在于创造一个指标化的工作氛围，鼓励员工刻苦工作，提升团队的绩效和竞争力。

2. 360度考核360度考核是一种综合的考核方式，利用多角度评估员工的表现和能力水平。

通过向职业经理人的同事、下属、上级等各个方面收集评估数据，综合评估员工在工作中的表现和能力水平，更加全面和客观地评估员工的工作状态和潜力。

3. 绩效曲线分析相比之下，绩效曲线分析是一种更加科学的考核方式。

乡村职业经理人绩效考核方案一、引言乡村职业经理人作为乡村振兴战略的重要推动力量，其绩效考核方案的制定对于激发乡村职业经理人的工作积极性和创造力具有重要意义。

本文将从考核目标、考核指标、考核方法和考核周期等方面，为乡村职业经理人制定一套科学合理的绩效考核方案。

二、考核目标绩效考核的首要目标是提高乡村职业经理人的工作质量和效率，推动乡村振兴战略的顺利实施。

具体而言，考核目标应包括以下几个方面：1. 实现乡村振兴战略的目标。

乡村职业经理人的工作应紧密围绕乡村振兴战略的目标，推动农村经济的发展、农民收入的增加和农村社会事务的改善。

2. 提升服务质量和满意度。

乡村职业经理人应积极主动地为农民提供优质的服务，提高农民的满意度和对乡村振兴工作的信任度。

3. 增加创新和创造力。

乡村职业经理人应具备创新和创造能力，通过引入新的管理理念和技术手段，推动乡村经济的转型升级。

4. 提高团队合作能力。

乡村职业经理人不仅需要具备优秀的个人能力，还需要具备良好的团队合作能力，能够与相关部门和组织紧密配合，共同推进乡村振兴工作。

三、考核指标为了科学评估乡村职业经理人的绩效，需要制定一套合理的考核指标体系。

以下是一些常用的考核指标，可根据具体情况进行调整和补充：1. 工作目标完成情况。

评估乡村职业经理人在工作目标制定和完成方面的能力和实际表现。

2. 服务质量和满意度。

评估乡村职业经理人在服务农民和解决农民问题方面的能力和满意度。

3. 经济效益。

评估乡村职业经理人在促进农村经济发展、提高农民收入等方面的贡献和成效。

4. 创新和创造力。

评估乡村职业经理人在引入新的管理理念和技术手段，推动乡村经济转型升级方面的能力和贡献。

5. 团队合作能力。

评估乡村职业经理人在与相关部门和组织的合作中的表现和贡献。

四、考核方法绩效考核的方法应根据考核指标的不同特点和重要性来确定，下面是一些常用的考核方法：1. 绩效考评。

通过定期对乡村职业经理人的工作目标完成情况进行评估，包括工作计划、工作进展、工作成果等方面的绩效考评。

职业经理人绩效考核管理办法职业经理人是指具备一定资历，承担管理职责、领导能力和责任的人员。

为加强对职业经理人的绩效管理，提高企业的整体业绩和员工的绩效意识，制定一套完整、科学、公正的绩效考核管理办法至关重要。

以下为职业经理人绩效考核管理办法的具体制定内容。

一、绩效指标体系的确定绩效指标体系是职业经理人绩效考核的基础，是考核员工工作表现和业绩的关键。

制定合理的绩效指标体系，必须考虑到企业的战略目标、部门的职能与使命、个人职业规划和职务职责，既要量化关键绩效指标，又要体现员工的行为素质和工作能力。

制定绩效指标时，需注意以下几点。

1. 职位基本职责和关键能力要素：职业经理人的工作责任与要求有别于普通员工，需要考核能够体现其职业特征和核心能力的指标。

2. 不同岗位的区别性指标：同一级别的管岗职位彼此之间具有一定的相似性和差异性，不同岗位所使用的指标应区别对待。

3. 正确与合理的指标权重：在确定指标体系时，要根据不同的经理岗位特点，掌握相应的指标权重，建立科学的指标评估体系，使考核结果更为准确。

4. 合理制定指标的评价标准：评价标准必须清晰、量化、可操作，能客观反映员工的工作表现与实绩。

二、绩效考核制度的建立绩效考核制度的建立是职业经理人绩效考核的保障。

通过建立严格的绩效考核制度，提高员工的工作积极性和绩效水平，推动企业各项工作顺利展开。

具体要求如下。

1. 建立定期的考核评估机制：制定考核评估周期，并明确考核对象、规则、方式和时间，及时与员工沟通反馈结果，进行调整和优化。

2. 加强培训和指导：为职业经理人提供有针对性的培训和指导，提高员工的绩效水平和工作能力。

3. 建立绩效考核结果与奖励的联动机制：将绩效考核结果与个人的薪酬、福利、职称等按比例挂钩，激励员工积极性。

4. 建立绩效考核与晋升的联系：将绩效表现作为重要的晋升考核因素，增强企业内部竞争氛围，鼓励员工进一步优化工作表现。

三、绩效考核过程的规范化管理规范化的绩效考核过程，能够保障评价的客观性和准确性，公正公平地评价职业经理人的绩效表现，同时引导员工自觉规范管理自己的绩效考核过程。

职业经理人绩效考核制度介绍背景随着企业对管理人员的要求越来越高，职业经理人成为了企业中不可或缺的一支力量。

职业经理人的绩效是企业成败的关键因素之一。

因此，建立和实施科学、全面的职业经理人绩效考核制度，成为企业不可回避的重大问题。

一份好的职业经理人绩效考核制度能够激励职业经理人的工作积极性，提高工作效率，提升整个企业的竞争力。

同时，它也是企业与职业经理人之间的双向沟通和协调的机制。

目的职业经理人绩效考核制度的目的是为了科学地评估职业经理人的工作质量和业绩，及时发现存在的问题和提出改进意见，同时也要给予职业经理人合理的激励和奖励。

一个完善的职业经理人绩效考核制度应该有以下目的：•激励职业经理人的工作积极性和创造力，增强职业经理人对企业的归属感；•体现职业经理人的绩效和工作水平，以便为企业确定合理的薪酬和晋升机制，保留和激励优秀职业经理人；•评估职业经理人能力和潜力，为企业培养和选拔新一代领导人扫清障碍；•改进企业管理体制和工作流程，提高企业整体运营效率。

内容一份好的职业经理人绩效考核制度应该包括以下内容：1. 职责与目标分析考核管理方案必须有明确的职责，即所要考核的职业经理人工作领域、工作职能和职责范围，并对工作目标进行量化和分解。

2. 绩效指标体系绩效指标体系应该包括符合职业经理人特点的各项定量和定性指标，反映职业经理人的整体工作和个人工作表现。

3. 考核周期考核周期应该有明确的时间范围和考核时间节点，如季度考核、年度考核等。

4. 考核方式与评分方法考核方式包括定期考核、临时考核、自我评估、上司评估、同事评估、下属评估、客户评估等多种方式。

评分方法应当综合考虑职业经理人的工作成绩、工作态度等各方面因素，如采取定量考核与定性考核相结合的方式。

5. 应对措施当职业经理人的考核结果未达到预期时，应该考虑增强培训和学习力度，加强沟通和交流，以及对工作进行指导等一系列应对措施。

6. 奖惩机制奖惩制度应该有明确的制定和执行程序，保证奖惩及时、公正、有效。

经理人“4+1"评价实施办法第一条目的根据公司发展对经理人管理的整体要求，结合《安徽丰原生物化学股份有限公司经理人评价办法》，为打造一支思想素质过硬、业务能力突出、业绩表现优秀，具有极强战斗力的经理人队伍，综合评价经理人，特制定本办法。

第二条原理有意愿做事，有能力做事,才能做出好的工作业绩。

（一）评价维度1。

工作业绩：评价“做没做到"的问题2.胜任力：态度：评价“愿不愿意”的问题能力：评价“能不能够”的问题（二）评价原理根据经理人综合考核结果进行排序，通过人力四象限分析法对排名靠前和靠后的人员进行分析并实施正负激励的考核方式。

为更加全面、客观的对经理人进行评价，并有效利用评价结果促进团队能力的整体提升,本办法根据“胜任力（能力、态度）”、“业绩”综合评价结果进行排序后，将排名靠前和靠后的经理人落入由“胜任力”、“业绩"两个维度组合的四象限进行分析，根据经理人所处不同的象限采取不同的激励方式.如下图所示：职责与分工2.分厂厂长、副厂长.（二）职能部门处级干部和分厂班长由各单位依据本办法制定详细评价细则，自行考核，并在次年1月底之前将评价材料和结果报至公司人事企管部。

第四条评价内容及计分方式（一）综合计分（100%）（二）业绩评价(60%）业绩评价分年终述职报告和协同两部分评价：1.述职报告：被评价人根据所分管工作职责，年终围绕职责和履行的重点工作撰写述职报告，分管领导进行评价。

2.协同：人事企管部组织部门满意度调查表，各单位协同得分作为被评价人协同得分。

经理人业绩得分=述职报告得分×90%+协同得分×10％（三）胜任力评价(20%）胜任力评价分能力和态度两方面,采用360度评价方式：1。

能力标准（10%）2.态度标准（10％）3。

权重分配(四）综合评价（20%）综合评价得分由公司总经理办公会对各部门集体进行评分，作为部门经理人综合评价得分.第五条排名方式及结果运用（一）综合排名综合得分=业绩×60% + 胜任力×20% + 公司评价得分×20％根据以上公式计算综合得分，所有经理人进行统一排名.综合得分排名在前10％的人员和后5％的人员进入“四象限分析"的评价环节.（二)四象限分析根据综合排名，将前10%和后5%的人员根据“业绩"、“ 胜任力”两个维度的得分分别落入四项限中,并在此基础上进行绩优人员的甄选和末位人员的分析。