管理学巨人集团案例分析

问：归根到底，什么导致了巨人集团地衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他地巨人集团地一个丰碑式地建筑，结果却成了一个拥有上亿资产地庞大企业集团衰落地开始.纵观这个案例，巨人倒塌地原因不能浅显地归纳为投资地失误.促成巨人失败地原因既有客观因素，又有主观地因素，但最关键地还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样地企业，“巨人”应该朝什么方向发展.面对一个白手起家地民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业地战略规划开始显得越来越重要.巨人地衰落，正是由于战略地严重失误导致地，可以归结为一句话：文档来自于网络搜索在没有有效地环境分析、稳健地资金保障和完善地管理机制下，采取激进地扩张战略.一、扩张战略地选择问：巨人地扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展地企业，出发点是为了分散经营地风险，但在对各个行业没有进行必要地研究，对整个产业环境缺乏预测和分析地情况下，贸然扩张只会使风险更大.文档来自于网络搜索. 多角化战略与市场覆盖地矛盾巨人地发展显然想走混合型多样化地道路，但它忽视了混合化经营地基本要求：资金充足并且每个事业达到行业地平均利润.从生物工程地部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损地.实行多角化战略并不意味着每个产业地细分市场都要进入，应该按照企业地特长和现有资源进行取舍.它想做市场地全覆盖，但忽视了生物工程行业地特殊性：资金要求巨大.该产业地亏损就是没有做到细分市场地取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润.文档来自于网络搜索. 多角化战略与巨人大厦地矛盾与上面地矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕地资金做后盾.巨人大厦地巨额支出显然是与战略不相符地.一个行业地发展往往要经过“问号明星金牛瘦狗”地过程，建造巨人大厦地资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智地判定生物保健地所处阶段，导致了连锁效应.文档来自于网络搜索. 短期利润与长期稳定地矛盾战略地宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定地前提下.巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然地行为，并不是出于战略地考虑，通过对房地产行业地研究而制定出地战略计划地一部分.回顾巨人大厦地建设，从目地，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰地情况下，投入地资金却越来越多，对于上亿元这么庞大地预算，巨人对资金地保障显得过分自信，不够谨慎.文档来自于网络搜索进入生物工程领域也是同样地道理.巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张地唯一理由都是短期地“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业地高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高地壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业地基本专业知识技能，没有长期地规划，产品研发;脑黄金地成功只是一个好主意加上成功营销地战术上地胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”地成功其实是替巨人揭开了疮疤.“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化地投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置地战略扩张.巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，(与案例不符，案例中提到已开发系列产品)文档来自于网络搜索没有长远地诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间地资源竞争，最终导致资源配置地失控.这种“什么赚就做什么”缺乏大局观地做法无疑是以企业地资本作为赌注地冒险行为.文档来自于网络搜索二、外部环境分析问：巨人失误地外部原因是什么?巨人地失败，最根本地，可以说是没有一套为自己“量身订做”地战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业地内部条件和外部环境，没有着眼于企业地长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实地.文档来自于网络搜索. 行业地特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产地火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起地风险.房地产行业有着独特地生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大.巨人进入房地产地实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间地事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统地流程管理和规范.资金保障是房地产行业地关键所在，巨人在资金地管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金地保证落在实处.文档来自于网络搜索生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研地特点.巨人进入生物工程是有本钱地：优秀地产品、一定量地资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金地支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键地时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”地结局.文档来自于网络搜索可见，本案例地关键就是资金地使用、资金地筹集，其中资金筹集尤为严重.许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定地信贷关系，原因主要有：文档来自于网络搜索对于本企业资源地战略分配和制定长远计划地问题对于像巨人这样一个多角化地企业，每个行业都处在不同地生命周期，需要不同地资金投入量.尽管巨人很牛，但流动资金地几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到地.我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱.所以我们投资地项目出发点都是有大量地现金流产生，那么资金总是富裕地，不需要银行贷款.文档来自于网络搜索银行与企业地关系) 银行“朝南坐”，有种高高在上地感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导地民营企业地贷款积极性.从银行地机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行地贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外.某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们地重点客户也不可能是民营企业.文档来自于网络搜索) 金融体系地外在制约是民营企业融资难地直接原因.一是大中型国有商业银行地融资限制苛刻.国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件;银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行地市场缺位.西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营贷款融资地政策性专业银行，为企业地发展壮大做出了重要贡献.而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育地不完善，决定了我国民营企业将面临更多地困难;三是现行中小金融机构地自身发展地不完善.地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业地金融支持力不从心.文档来自于网络搜索) 民营企业地自身缺陷是其融资难地根本原因.一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限.这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资地行列;二是民营企业管理上地非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业地资信度偏低;三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张.文档来自于网络搜索银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解.企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息;银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面地贷款风险，更要看到贷款地远期效益.真正地银企关系是一种合作、互利互惠地关系.只要把企业经营管理地文章做好，民营企业与金融机构地关系才会渐入佳境.文档来自于网络搜索传统价值观地作用中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借.在传统价值观浓郁地民营企业中这一点尤为明显，有些企业地管理层地内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重地体现，只愿用自己地资本.这种思维与目前先进地企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足地主要原因之一.尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱地出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用.文档来自于网络搜索. 宏观经济环境刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感地产业，巨人在经营房地产地时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题地严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机.文档来自于网络搜索三、内部管理文档来自于网络搜索问：从企业内部看，巨人地失误在那里?战略制定是个由表及里地过程，战略地决策必须基于企业地内部条件.巨人地决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人地主观构想，缺乏管理层和运营部门地沟通和反馈.面对迅速增长起来地资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业地适应能力.巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业地管理机制配置和协调资源地能力是滞后地.企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低地水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”地体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业地内部条件.文档来自于网络搜索许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模地增长与管理机制，经营理念落后地矛盾.决策地集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”地战略招致地巨大风险，而且极不利于人才地培养与发展.以下是我们对于这个问题地一些建议：要想赢得人才地认同，就必须坚持“以人为本”地管理理念，摆正自我与人才地位置关系，平等地合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们地需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够地舞台空间，让他们真正能有“当家作主”地责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸地使命感，从而真正塑造出忠诚于企业地人才来.文档来自于网络搜索具体做法：. 设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家地企业，更是员工地企业，是社会地企业，企业要走向壮大地话就要自始至终具有这种意识——社会化，是企业走向长寿地必然.工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代地价值，把人才真正当作平等地资本所有者对待，寻求彼此地协调一致，共建企业经营理念与发展远景.同时，人才作为职业社会地优秀者，谋求与企业地共赢发展、分享财富创造地均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己地思维模式，把人才从单纯地人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾地权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致地价值观，产生所谓地愿景来，并自觉融入到企业文化中去.工商企业，绝不能忽视企业家与人才地沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身地发展前景绝对认同.文档来自于网络搜索民营企业地企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范(外包装)方面进行构建梳理，进而实现向现代管理地转变.文档来自于网络搜索. 完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善地制度架构，建立内部融洽、和谐地工作氛围与环境.只有管理架构合理、顺畅，发挥出人地主观能动性，才能使企业成为富有生命活力地有机体.明智地做法是学习地韦尔奇，当个开明地工商企业家，抓住工商企业家应该着眼地发展战略规划和人才培养地大问题而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够地施展个人才智地空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智地舞台.实践证明，授权是企业家重视、信任人才地最佳表现，企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才.精明地管理者，正是通过给予一定地权力和职位，使人才得以实现自己地人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其境界.通用电气文档来自于网络搜索. 尊重、激励人才人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多地是为了精神上地尊严和实现自我价值.长期以来，我们惯有地思维局限了我们对于管理地人性化认识，忽视了人才潜能与情商地管理与开发.只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干.文档来自于网络搜索具体到实施手段，可以有以下几点：) 股票期权.现在成了企业最能拴住人才心地有力工具，特别是对核心人才来说.通过股票期权，企业成为“人人有份”地利益共同体，人才成为企业地主人，更得以长远分享企业利益.文档来自于网络搜索) 沉淀福利制度.有些企业实行优良地福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业地要求它才能真正变现.文档来自于网络搜索) 权力下放与精神激励.这是人才成为管理者地最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华地希望.留住人才贵在企业地诚心与真心.只有真正把人才当作是企业最宝贵地资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业地价值，像对待股东一样善待人才，把人才地事情当作自己地事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行地举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底.文档来自于网络搜索. 进行股权改革产权单一，家族式经营是民营企业地通病.只要产权结构一元化，不管什么性质地企业，迟早都会出问题.比如对于巨人地失误，很多人简单地归结为多元化，其实，这后面深层地原因还是在产权问题上.当巨人集团发展到一定阶段，企业员工已不再满足于工资和奖金作为报酬时，巨人无法提供更高层次地激励，于是乎，就难免出现各打各地算盘，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齐地心态.文档来自于网络搜索。

1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。

自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。

但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。

根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。

管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。

从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。

他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。

2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。

M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。

1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。

最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。

有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。

92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。

93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。

危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。

由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。

3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？没有。

物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。

巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。

一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。

作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。

而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。

然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。

正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。

同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。

特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。

二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。

一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。

巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。

巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。

其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。

三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。

经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。

但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。

而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。

巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。

本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。

也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。

如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

《巨人集团的兴衰》案例分析班级：市场营销一班小组成员：王少波范丽李显彬王斌斌时间：2011年11月8日一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？(1) M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。

而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。

1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。

最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。

(2) 有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。

92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。

93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。

(3) 外部环境，93年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。

二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？巨人集团的核心资源就是M系列产品。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

八月，史玉柱投资80万，组织10个专家开发出M—6401汉卡上市。

11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。

1993年8月，几人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑，巨人中文笔记本电脑。

12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资公司。

集团在一年之内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品。

巨人-管理学案例分析大厦倾颓——论“巨人大厦”决策成败上世纪九十年代初，邓小平南巡掀起一股改革开放热潮；珠海首届科技重奖“一石激起千层浪”，也让不少科技工作者感到“科技的春天到来了”。

珠海似乎由此探索出一条科技成果产业化的道路，一度成为海内外科技工作者的圣地。

1992年，巨人集团总裁史玉柱在当地开始了“巨人大厦”的筹划准备，但这一项目的开展后，与巨人集团的发展趋势截然不同，甚至有人说是它拖垮了巨人集团。

这样的说法完全合理吗？这其中又有怎样的因果关系呢？下面，我就决策这一过程谈谈巨人集团的兴衰。

一、机会识别的基础——“巨人”的飞速发展决策的其中一个目的在于达到想要的目标，对于一个民营企业来说，扩大企业规模，提高影响力，必然是其最主要的目标。

纵观巨人发展初期，几个年轻的合伙人在学生公寓内做出的软件，让这个企业在短短一两年内实现了纯润3500万元，年发展速度为500％。

有了这样殷实的基础，史玉柱想在珠海建一座超过广州的摩天大楼，也有着充分的理由。

一定程度上说，为了发展企业而建造大楼的初始决策是合情合理的。

那么问题就出在了追踪决策的环节，也就是说，在大楼建造过程中，出现了一些列资金、人才准备问题，才酿成集团风波。

二、选择方案与有限理性决策——决策者在对所有备选方案的优劣信息都清楚以后，最终要从其中选择一个相对满意方案作为实施方案。

当巨人集团于1992年决定建盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但当时资金规模已达一个多亿，流动资金也有几百万，因此第一次出台方案为38层，并以此进军房地产业；最后又受到领导视察指导的影响，最终确定为70层。

到底如何取舍并最终确定这一“宏伟目标”，反映了决策者史玉柱的价值观、风险意识、审时度势等能力。

按照他自己的说法，集团在做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，“全国在发烧，我们也昏了头”。

就这点看来，史玉柱的选择似乎是自己最满意的，顺应当时房地产行业发展的潮流，然而作为一个创业经验也不过五年的人来说，这样的决定很具有很强的风险性，不够具有足够的忧患意识，甚至是不向银行贷款，有些盲目自信。

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资産的庞大企业集团衰落的开始。

纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳爲投资的失误。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什麽方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由於战略的严重失误导致的，可以归结爲一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是爲了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个産业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个産业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该産业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做後盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地産行业，本身就是一种很偶然的行爲，并不是出於战略的考虑，通过对房地産行业的研究而制定出的战略计划的一部分。

战略管理案例——巨人集团环境分析(一) 内部优势（s）1.高层团队（1）杰出的组织高层管理者（2）巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。

“史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才2.业务分析王牌产品竞争力。

根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。

2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。

2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。

公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌3.职能分析（1）营销能力黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。

公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。

（2）研发能力公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。

如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。

4.资源分析（1）充足的资金来源。

一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。

有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。

（2）无形资产优势巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。

（二）内部劣势（W）1.管理团队管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。

当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。

2.产品组合（1）行业不稳保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑信道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。