期末作业

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2014-2015上学期《项目管理》期末考试试题学院:会计学院专业:会计学班级:1232 姓名:马亚超学号:120330981 1、学完《项目管理》你都掌握了哪些经典理论和实际应用的方法?答:经典理论①彼得理论每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都是隶属于其中的某个等级。

彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出的一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向与晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为向上爬的原理。

②酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。

在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。

③木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。

这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同的问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

水桶定律与酒与污水定律不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,最短的木板却是组织中有用的一部分,只不过比其他部分差一些。

④马太效应马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。

对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。

当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。

而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。

⑤零和游戏原理零和游戏是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零,零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣背后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。

⑥华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。

人与人的合作,不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙的多。

在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人的合作结果有时比10大的多,有时,甚至比1还要小。

⑦手表定理手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。

两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。

手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。

⑧不值得定律不值得定律最直观的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。

不值得定律反映人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率低,而且即使成功,也不觉得有多大的成就感。

⑨蘑菇管理蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法,初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过),任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。

⑩奥卡姆剃刀定律 12世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地剃除。

他主张如无必要,勿增实体。

奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂和简单,把事情变简单很复杂。

这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决根本的问题,尤其要顺其自然,不要把事情人为的复杂化,这样才能把事情处理好。

实际应用的方法:项目进度计划编制方法,成本管理挣值法,BOT、PPP、ABS项目融资模式,项目质量管理因果分析法,帕累托分析法、散点图法等。

2、重点谈谈WBS分解及编码应用、进度计划编制方法及应用、成本管理挣值法的具体应用、质量控制的因果分析、柱状图、帕累托分析的应用。

(60分)答:1、WBS分解⑪项目工作分解结构WBS是将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

它可以将项目分解到相对独立、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元,并将各工作单元在项目中的地位与构成直观的表示出来。

工作分解要考虑的因素:①分解对象②使用者③编制者工作分解的过程:①将项目分解成单个定义的且范围明确的子部分(子项目)②研究并确定每个子部分的特点、实施结果以及完成它所需要的活动,进一步地将它们分解到任务(活动)③继续分解,直至工作包工作包是完成一项具体工作所要求的一个工作单元,是WBS的最底层元素,一般工作包是最小的“可交付成果”,这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。

一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作宝层次才能使其成为一个有效的管理工具。

分解的原则:①对组成项目的活动分门别类(按实施过程或产品开发周期、活动类型等)②在分解任务的过程中不应把任务的前后顺序加进去③将工作分解到能以可靠的工作量估计为止④在确定最低一级的具体工作时,应能分配给某个或某几个人具体负责。

工作分解结果:使用分解和类化的方法和技术,将项目的各项工作及其内容确定下来,最后以表格的形式列出。

⑫WBS编码及应用如图所示:车库项目处于0级的整个项目;美化场地、车库、项目管理处于1级的子工作单元的编码;其余均处于2级的具体工作单元的编码。

2、进度计划编制方法及应用⑪里程碑法:这是最简单的一种进度计划,仅表示主要可交付成果计划开始和完成时间及关键的外部界面。

⑫甘特图法:甘特图也叫横道图或条形图,主要应用于项目计划和项目进度的安排。

〓关键工作 ──非关键工作⑬网络图法:网络图绘制的规则:①网络图中不允许出现无头箭线和双头箭线。

②网络图中不允许出现循环回路③网络图中不允许出现无节点的箭线④网络图中只允许有一个起点和一个终点节点。

i 两个基本概念:紧前工作和紧后工作紧前工作 本工作 紧后工作单、双代号网络图中,紧前工作、紧后工作与本工作的关系ⅱ虚工作:不占用时间,不消耗资源,纯粹是为了正确表示个工作之间的逻辑关系的需要而人为设置的,只存在于双代号网络图中。

(4和5之间为虚线)双代号网络图中各工作逻辑关系表示方法ⅳ关键路径法:如图每项工作活动的最早结束时间:EF=ES+工期估计每项工作活动的时差:时差(F)=最迟结束时间(LF)-最早开始时间(ES)-工期(D)3、成本管理挣值法的具体应用⑪挣值:是一个表示“已完成工作量的计划价值”的变量,是一个使用“计划价格”或“预算成本”表示在给定时间内已完成实际工作量的一个变量。

计算公式为:EV=实际完成的工作量*预算成本(计划价格)⑫挣值分析法的内涵①三个关键的中间变量ⅰ计划工作量的预算成本BCWSⅱ已完成工作量的预算成本BCWPⅲ已完成工作量的实际成本②两个差异分析变量ⅰ项目成本差异(CV)=BCWP-ACWPⅱ项目进度差异(SV)=BCWP-BCWS两个指数变量ⅰ成本绩效指数(CPI)=BCWP/ACWPⅱ进度执行指数(SPI)=BCWP/BCWS⑬运用挣值法进行项目成本预测①保守估计:EAC=实际已发生成本+剩余原预算ACWP+(BAC-BCWP),其中BAC为完工预算②趋势估计:EAC=实际已发生成本+对剩余的项目预算=ACWP+[(BAC-BCWP)*ACWP]/BCWP=ACWP+ (BAC*ACWP)/BCWP-ACWP=ACWP/完工百分比③EAC=实际已发生成本+对剩余项目的一个新估计值⑭挣值法具体应用案例例.现有一家汽车研发公司的项目,经分析,费用预算修正结果如表。

到15周初,对前14周的实施情况进行总结。

请计算如下:(单位:万)1、计算前14周每项工作的挣得值,并填入表中。

至少写出1个挣得值计算公式2、计算第14周挣得值BCWP总和3、假设前14周完成了工作量的70%,请计算前14周的计划成本4、计算改项目前14周已完成工作量的实际成本5、根据以上结果分析项目进度执行情况。

6、假设项目执行情况,可反应项目未来的变化,请估计项目完成时的总成本解:1、挣得值=预算费用X实际完成百分比A挣得值=250*100%=250(万),其余见表粗体部分2、BCWP总和=各BCWP相加见表为5300(万)3、总费用=各工作名称费用相加=5300 (万)第14周末的计划成本BCWS=5300*70%=3710(万)4、实际成本ACWP=各实际消耗费用总和=3800(万)5、CV=BCWP-ACWP=3630-3800=-170(万)可看出,小于0,超支SV=BCWP-BCWS=3630-3710=-80 可看出,小于0,落后计划6、估计项目完成的总成本EAC=预算总费用*ACWP/BCWP=5300*3800/3630=5548.21(万)4、质量控制的因果分析、柱状图、帕累托分析的应用⑪因果分析因果图是一种把某个与问题有关的所有知识组织起来并用图形加以描述的工具。

通常它的步骤如下:ⅰ定义需要解决的问题ⅱ选择各学科间的头脑风暴团队ⅲ用头脑风暴法找出该问题所有可能的原因ⅳ将头脑风暴法得到的结果合理分类ⅴ构造真实显示每类中所有数据之间关系的因果图因果图有以下几个基本用途:①改善分析②制定标准③寻求对策④追查原因⑤教育训练⑫帕累托分析帕累托分析是用于确定问题领域并对其进行优先次序的划分,有三种途径和类型①基本帕累托分析:确认导致系统大多数质量问题的几个主要原因;②比较帕累托分析:用来分析比较质量活动的成效或项目的选择;③加权帕累托分析:在帕累托分析时给出了因素的相对重要性。

帕累托分析应用案例下表是一个关于材料验收的缺陷统计数据图——帕累托分析图帕累托分析表明,供应商A在所有的缺陷中占的比例最大,为33%。

供应商A,D,C三者累积缺陷频率为79.2%,构成了材料缺陷的主要原因。

⑬柱状图柱状图是将所收集的测定值,特性值或结果值,分为几个相等的区间作为横轴,并将各区间内所测定值依出现的次数累积而成的面积用柱子排起来的图形,用以描述质量分布状态的一种分析方法。

柱状图也称直方图。

柱状图的应用范围主要包括:计算过程能力、计算不合格率、观察质量特性分配形态、用以制定规格界限、与规格或标准值比较、调查是否混入两个以上的不同群体、分析设计时的控制界限可否用于过程控制。

柱状图的作图步骤如下:①收集记录数据②确定组数③找到最大值L及最小值S,计算全距R。

R=L-S。

④确定组距。

组距=R÷组数⑤确定组界最小一组的下组界=S-[测量值的最小位数*0.5] 最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距,其余组的组界以此类推⑥确定中心点,组的中心点=(上组界+下组界)÷2⑦制作频数分布表⑧制作柱状图⑨填上次数、规格、平均值、数据源、日期。