优衣库代工厂

优衣库供应链分析Newly compiled on November 23, 2020优衣库供应链分析【摘要】近几年，国内服饰类企业发展逐渐陷入僵局，自03年进入中国的优衣库，却在08年金融危机后，在全球范围内异军突起。

一家在日本山口县走出来的乡镇企业，现在却成就了服饰类企业老大。

这些无不得益于其供应链管理，在其掌门人柳井正的带领下，上个世纪80年代，学习美国快时尚巨头GAP集团的SPA模式管理，才取得了现在的成就。

引言优衣库的原名为Uniqlo,是日本迅销集团旗下的实力核心品牌，是一家以售卖休闲服以及工作套装为主的仓库式零售服饰企业，采用超市型的自助购物方式，在日本本土是以低价格高品质占领市场。

在中国地区则是与日本同样的价格或者高于日本本土的价格进行售卖，产品主要针对上班族以上的消费者。

优衣库是一家不强调服饰个性的企业。

就是这么一家1~80岁年龄层的消费者都能购买消费的服装，却在一年期（2012年9月---2013年8月）内，全球综合净销售额超过1万亿日元，这也是服装类相关企业销售额首次超过1万亿日元。

在中国地区，销量超过H&M（来自瑞典的知名快时尚品牌）。

柳井正带领着他的团队，把供应链中的每一个细节做好，创造了销售奇迹。

本文从供应链，SPA模式的概念出发，再讲优衣库对于SPA模式的运用，最后总结与建议。

接下来，我们一起探索吧。

一、概述1.供应链的定义任何行业的供应链，主要有七个环节组成，包括：产品设计、原料采购、生产制造、物流运输、订单处理、批发经营和终端零售。

供应链中的每个环节对于企业能力与人员的需求都有较大的不同，一个企业不可能也没有必要在供应链的各个环节全部参与运作。

而一项产品其竞争力高低与否，其成功要素除了产品质量、性能等生产环节的要素外，产品的市场反应速度与产品价格通常起了决定性的作用。

因此，现代企业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是整条供应链之间的竞争。

而整条供应链的运作如果缺乏必要的组织，将会非常混乱、缺乏效率，整条供应链需要其中一个成员企业承担起组织者的角色，能够协调供应链上其他成员企业的关系，从而提升整条供应链的核心竞争能力。

引言概述：优衣库（UNIQLO）是世界知名的休闲服饰品牌，以其独特的供应链管理方式而闻名于世。

优衣库的供应链是其成功的关键之一，通过有效的供应链管理，优衣库能够快速响应市场需求、减少库存风险，并提供高品质的产品。

正文内容：一、供应链战略1.流程优化：优衣库注重每个环节的流程优化，包括原材料采购、生产制造、物流配送等，以确保供应链的顺畅运作。

2.供应商管理：优衣库与数百家供应商建立了长期合作关系，并与其进行紧密的协作，共同完成产品开发、生产制造等各个阶段的工作。

二、快速响应市场需求1.快速时尚：以时尚、舒适、实惠的产品为卖点，优衣库始终关注市场需求的变化，并能快速对新的趋势做出响应。

2.迅速上市：为了快速上市新款产品，优衣库与供应商建立了紧密的合作关系，采用短周期的生产模式，能够在短时间内推出新款产品。

三、库存管理1.减少库存风险：优衣库通过细致的市场调研和有序的库存管理，避免了过多的库存在仓储和生产环节，降低了库存风险。

2.快速补货：优衣库的供应链系统能够实时监控销售情况，并根据需求进行及时的补货，以保持产品的充足供应。

四、质量控制1.严格的原材料筛选：优衣库仅选择符合环保标准和品质要求的原材料供应商，确保产品的优质和环保。

2.严谨的生产管理：优衣库建立了严格的生产管理制度，从产品设计到生产制造的每个环节都严格按照标准操作，以保证产品质量的稳定性。

五、可持续发展1.环境友好：优衣库致力于减少对环境的不良影响，采用环保的生产工艺和材料，并鼓励供应商与之相同。

2.工人福利：优衣库关注生产环节中工人的福利，并推动供应商提高员工待遇和工作条件，以促进可持续的供应链管理。

总结：优衣库的供应链管理是其成功的重要支撑之一。

通过流程优化、快速响应市场需求、库存管理、质量控制和可持续发展等方面的努力，优衣库保持了高效的供应链运作，提供了高品质的产品，并取得了商业上的成功。

优衣库供应链的成功经验对其他企业具有借鉴意义，特别是在快速时尚和时尚品牌领域，优衣库开创了一种更加高效和可持续的供应链管理模式。

申洲国际：代工行业逆境中的赢家作者：***来源：《服饰导报·鞋世界》2020年第03期2月26日，胡润研究院发布《2020胡润全球富豪榜》，申洲国际集团控股有限公司董事长马建荣及其家族，财富大涨29%至630亿元人民币，位居中国鞋服行业寓豪榜榜首。

代工一直被认为是高投入、低盈利、重资产的行业，然而，申洲国际2018年的毛利润率为31.6%，净利润率21.4%，相比中国最赚钱的公司之一腾讯，2018年毛利润率45%，净利润率26%。

盈利能力直逼腾讯，申洲国际是如何做到的？引言巨头背后的隐形冠军相信许多人都穿过耐克、阿迪达斯、彪马或者优衣库品牌的服饰，要是稍微注意一下吊牌，你就会发现有家企业的名字经常出现：宁波申洲针织有限公司。

这可不是一家地方性的小代工厂，申洲国际是不折不扣的服饰行业隐形代工之王。

它是中国最大的针织出口企业，和许多国际知名服饰品牌建立有长期的、稳固的合作关系，订单量分别占有运动品牌耐克、阿迪达斯、彪马以及休闲品牌优衣库总量的12%、14%、30%、14%。

每年平均生产超3.5亿件服饰，包括亚太和欧美的绝大部分市场。

看到这里，你可能会觉得，听起来像是服饰界的富士康。

不！尽管服饰行业总是给人劳动密集、利润稀薄、“8亿件衬衫换不回一架飞机”的印象，但从利润率而言，申洲却更像是服饰界的腾讯。

2018年，申洲国际的毛利润率为31.6%，净利润率21.4%。

中国最赚钱的公司之一腾讯，2018年毛利润率45%.净利润率26%。

这个数据远远跑赢了行业平均水平。

2018年中国服饰纺织行业规模以上企业毛利润率15.1%，净利润率5.89%。

名声在外的工业富联，也就是富士康旗下A股上市公司，净利润率只有4%。

近日，瑞信发布报告称，鉴于申洲国际具有稳定的增长势头和巨大的上行整合潜力，认为该集团是运动服装领域最具防御性的企业之一。

申洲国际的股价也跃至110.5港元，市值达到1661亿港元左右。

那么，靠代工起家的申洲集团是如何获得各大品牌青睐，在人工成本增加，中国代工行业日益发展困难的环境中依旧稳步发展的呢？21.4%2018年，申洲国际的毛利润率为31.6%，净利润率21.4%。

优衣库竞争分析报告2015年，对于优衣库来说可谓喜忧参半。

一方面，受劳动力上涨的影响，优衣库母公司日本迅销集团（Fast Retailing，以下简称“迅销集团”）在中国的产能由九成降至六到七成；另一方面，各类负面新闻也一直未曾消停过。

尽管如此，优衣库还是给出了一份漂亮的成绩单。

迅销集团发布的2015 财年前三季度(2014年9月-2015年5月)财报中显示，集团营收增长23.9% 至32.7 亿美元，利润增长36% 至2.3 亿美元。

显然，中国市场贡献良多。

与此同时，优衣库在华继续展开了扩张的步伐。

截至2015年上半年，优衣库在华店铺数接近470家，约为H&M和GAP在华店铺数的总和。

在2015“双11”期间，优衣库更以6亿元的销售额拿下了服装类目的冠军。

尽管目前上升势头不错，但是许多行业观察人士认为，迅销集团将会面临挑战。

其中之一便是，在美国市场发展受挫的情况下，如何保持盈利能力上升，从而超越Zara和H&M成为世界第一。

目标全球第一2015年，在香港上市满一年之际，迅销集团加速推进以优衣库为首的全球化战略。

据《华尔街日报》报道，若按收入计算，迅销集团已经是亚洲最大的服装零售商。

但迅销集团显然并不满足于此。

迅销集团主席兼首席执行官柳井正在香港接受媒体采访时表示，公司能够依靠自身努力把全球排名从目前的第四提升至第一。

现在全球第一大服装零售商是Zara母公司、西班牙的Inditex SA。

迅销集团全球高级执行副总裁兼大中华区CEO潘宁接受媒体采访表示：“迅销集团将以海外优衣库为重心加快推进全球战略实现增长，预期海外优衣库将以每年200家门店的速度扩展，其中中国市场即将占一半。

”迅销集团预计，中国市场本年度的总营收将逼近150.9亿元，并将力争于近期实现优衣库1000间门店的目标。

就电商对优衣库等品牌服装销售的冲击，在潘宁看来，更多带来的是新的机会。

“公司会在实体店扩张的同时也注重网店的经营，目前正逐步形成线下线上有机互动的O2O模式，借线上强劲销售树立品牌形象，靠线下门店拓展扩大市场。

优衣库MIT发展前景优衣库是一家全球知名的时尚服饰品牌，于1949年在日本成立。

近年来，随着快时尚概念的盛行，优衣库的销量和知名度急剧增长，成为世界上最大的服装零售商之一。

然而，随着竞争的加剧和市场需求的变化，其未来发展前景仍然具有一定的不确定性。

首先，优衣库的MIT（Made in Taiwan）模式为其带来了巨大的竞争优势。

MIT模式是指在优衣库公司直接经营的台湾工厂生产的产品，其具有高效的生产成本和制造质量控制，能够快速满足市场需求。

然而，随着其他品牌也模仿该模式并在其他地区设立生产基地，优衣库的竞争优势可能会减弱。

其次，随着消费者对可持续发展和环境友好产品的需求增加，优衣库面临着推行可持续发展战略的压力。

优衣库已经开始采取一系列措施，如推出可持续发展的产品线、减少塑料垃圾的使用等，以满足消费者的需求。

然而，要在可持续发展领域保持领导地位并赢得消费者的认可，仍然需要不断进行创新和改进。

此外，随着线上购物的流行，优衣库也在不断拓展线上销售渠道。

优衣库已经在全球范围内推出了电子商务平台，并积极开展网上营销活动。

然而，线上销售存在一些挑战，如物流配送的高成本和不可控因素的影响。

优衣库需要对线上销售进行进一步的优化和改进，以提供更好的购物体验和服务。

最后，优衣库还面临着来自竞争对手的压力。

随着众多国际时尚品牌进入中国市场，市场竞争越发激烈。

优衣库需要不断提升自身的品牌形象和产品品质，吸引更多的消费者选择优衣库。

综上所述，虽然优衣库面临一些挑战和不确定因素，但其MIT模式、可持续发展战略、线上销售以及品牌形象等方面的优势为其未来的发展提供了机会。

优衣库需要不断进行创新和改进，以适应市场需求的变化，并赢得消费者的认可和忠诚。

相信在正确的战略指导下，优衣库将能够保持其在全球市场上的竞争力，并实现更加良好的发展前景。

优衣库面试资料的一些总结关于柳井正23条（其中括号是自己的一些概括和总结）：第1条经营要顺应顾客的需求，创造顾客的需求。

（顾客）第2条经营要不断实施好的想法，发挥企业的社会影响力，为社会变革作贡献。

（企业的社会责任）第3条经营要独立自主，不能落入任何企业的旗下。

（独立自主是有自己的想法而非“以自我为中心”。

）第4条经营要正视现实，与时俱进，积极主动。

（要能适者生存，必须随环境的变化而改变。

一旦发现机会，就积极主动地去争取，并且马上付诸行动。

）第5条经营要营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境，让每个人都能重视团队合作并相互尊重。

（“自我管理”是无论你到哪里都能生存；“自我反省”就是要反省自己的行动和行为，并想好下一步该怎么做。

制订计划，执行、反省、运用到下一步的行动中。

柔性组织是要大家相互尊重，需要每一个人都能“自我管理”与“自我反省”。

）（团队建设）第6条经营要活用国际智慧，确立公司独特的身份，开发年轻人最为推崇的商品和事业，实现真正的国际化。

第7条经营必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。

（顾客）第8条经营要建立对公司效益最大化的全员齐心协力，各部门联动的机制。

（团队）第9条经营要强调速度、干劲、革新、执行力。

（效率）第10条经营要光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。

（实力主义）第11条经营要提高管理的品质，彻底杜绝浪费，经常考虑损益，执行高效率、高分配。

（无论什么事情以划得来的角度考虑问题；要实行高效率、高分配的经营，必须建立明确的量化指标。

）第12条经营要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。

（对每次的总结）第13条经营要积极挑战，不能逃避困难，回避竞争。

（不挑战，就没有成功。

只有去挑战大家认为很有难度的事情，才能从中找到生存之路。

）第14条经营要强调通过实际业绩取胜的专家意识。

（建立“必胜”目标，不能取胜的专家，是没有价值的。

80%业绩，20%为其他分。

班尼路为什么不火了班尼路，曾经是国内一线潮装品牌，如今混到了无人理睬的地步。

如果不是前段时间班尼路老板潘德豪花3566万港币买下香港富人区的三个车位，很多人可能会认为班尼路已经破产了。

一边是班尼路6年时间关了3000多家门店，另一边是老板花3500万买停车位，真搞不懂潘德浩哪来这么多钱挥霍？其实，这两件事并不矛盾，都与优衣库有关。

优衣库在市场上击败了辉煌一时的班尼路，然后把班尼路的工厂变成了自己的代工厂。

给优衣库代工钱挣得固然比自己做品牌少，但并不妨碍老板发财。

击退优衣库2003年，优衣库第一次来中国时，首店选在了北京。

此时，班尼路正处于高速扩张时期，全国门店数600多家，轻而易举把“默默无闻”的优衣库击溃，优衣库被迫退出中国市场。

班尼路之所以能战胜优衣库，得益于强大的渠道能力。

彼时的中国零售市场尚处在“渠道为王”的时代，谁能在最短时间内开最多的店，便具有难以撼动的优势。

巨额广告投入+快速铺店是品牌成功的不二法门。

娃哈哈是“渠道为王”的典型案例。

娃哈哈本是浙江当地一家濒临倒闭的校办企业，在宗庆后接手后，在全国31个省市选择了1000多家一级经销商，组成渠道骨干，而剩下的二级、三级经销商负责下沉市场任务。

娃哈哈很少干预二级三级的野蛮生长，让他们放手去干，正是这种“抓大放小”的战略，使得娃哈哈既纪律严明又不失灵活，产品能渗透到全中国每一个村庄。

上世纪80、90年代，消费者有些迷信广告，娃哈哈在全国各大电视、报纸投放广告，一句“喝了娃哈哈，吃饭就是香”迅速植入消费者心中，让娃哈哈成为中国第一饮料品牌。

这套玩法放到班尼路身上同样成立。

1996年，中国香港德永佳公司收购了意大利品牌“宾奴”，准备趁着回归祖国的机遇，进军内地服饰市场。

但考虑到“宾奴”这个名字在内地有点贬义的味道，就把名字改成了更洋气的“班尼路”。

在内地市场，班尼路高举高打，请来刘德华、王菲做品牌代言人，带着当时特有的“香港光辉”高调进入广州，在明星+广告攻势下，成为年轻人向往的高端品牌。

优衣库供应链的全球化布局优衣库，作为一家源自日本的全球服装零售巨头，自创立初始便秉承着为消费者提供高性价比时尚产品的宗旨。

其供应链的全球布局，正是其成功的关键所在。

这一布局不仅提升了企业的整体竞争力，同时也为全球消费者带来了更加丰富的产品选择。

一、供应链全球布局的战略框架1. 原料采购的全球网络优衣库为确保产品质量和供应的稳定性，在全球范围内精选了优质的原料供应商。

通过与全球供应商建立稳固的合作关系，优衣库实现了原料采购的全球网络化。

这种模式使得优衣库能够依据市场需求的变动，灵活调整采购策略，从而有效降低成本，提高效率。

2. 生产制造的多元布局优衣库的生产制造环节采取了多元化的全球布局策略。

在日本、中国以及东南亚等地设立生产基地，充分利用各地的资源优势，如劳动力、技术等，实现高效生产。

同时，优衣库还通过与其他国家企业的合作，将部分产品生产线布局在全球各地，以缩短物流周期，降低运输成本。

3. 物流配送的全球化网络优衣库的物流配送网络同样实现了全球化布局。

在日本、中国、欧洲等地设立了物流中心，通过高效的物流体系，将产品迅速送达至全球各地的门店和消费者手中。

二、供应链全球化带来的优势1. 成本优势通过全球化的供应链布局，优衣库在原料采购、生产制造以及物流配送环节实现了成本的有效降低。

利用全球资源，寻找最优的供应商和生产基地，降低了生产成本。

同时，优衣库还通过建立海外物流中心，实现了物流成本的优化。

2. 效率优势优衣库的供应链全球化布局大幅提高了企业的整体运营效率。

通过在世界各地设立生产基地，缩短了产品从设计到生产的周期。

全球化物流体系使得优衣库能够快速响应市场需求，提高了库存周转率。

3. 竞争力优势优衣库的供应链全球化布局增强了其在全球市场上的竞争力。

优衣库可以根据各地市场的特点，推出符合当地消费者需求的产品，提高市场份额。

优衣库还通过全球化供应链，实现了产品多样化和差异化，进一步增强市场竞争力。

三、供应链全球化面临的挑战1. 汇率波动风险由于优衣库的供应链涉及全球多个国家和地区，汇率波动对其经营业绩产生了一定的影响。

优衣库的成功之道UNIQLO即优衣库，是日本的服装品牌，由日本迅销公司建立于1963年。

UNIQLO原是一家销售西服的小服装店，经过发展成为国际知名服装品牌。

它其中有什么之道呢?以下是小编为大家整理的关于优衣库的成功之道，希望能给大家带来帮助!优衣库的成功之道优衣库的衣服看上去不够时尚，款式也略显平淡。

柳井正是如何将其打造成时尚单品呢?据其实没有特色就是优衣库的最大特色。

虽然看上去简约，但不乏个性，尤其是在色彩研发别具一格，几种甚至几十种花色供消费者选择，另外就是自己开发了高技术含量的特殊面料，注重衣服的舒适度。

优衣库设计总监泷泽直己曾说：“比起潮流，消费者更需要功能性。

”关于优衣库的成功还有一段故事。

柳井正认为优衣库当初寻找到自己的品牌定位，有一家公司功不可没。

上世纪90年代中期，一家韦柯广告公司在东京开设分公司，首个客户就是优衣库。

当时公司负责人美籍华裔约翰·赵(音译)为了帮优衣库找准市场定位，把几件优衣库的摇粒绒外衣送到纽约年轻时尚人群集中的SOHO地区找路人试穿。

“大家都说：‘不可思议!太舒服了!多轻啊!’我们问：‘你愿意为它付多少钱?’他们说：‘怎幺也得50或70美元吧?’有人甚至说值100美元。

但那衣服只卖19美元。

我把采访录像放给柳井看，告诉他：‘这就是你的未来。

’”赵回忆道。

在赵的帮助下，优衣库逐步确立了强调质量与平等并重的品牌特色，并将消费主力锁定在“真实的普通人”。

优衣库的第一个广告是在报上用整版文字介绍经典产品——售价2900日元的牛仔裤，阐述它如何降低成本以达到物美价廉。

之后一系列反映不同年龄、阶层和行业普通人同穿优衣库产品的电视广告，在等级意识浓厚的日本中颇有震撼效果。

接着优衣库稳步扩张，沿街零售店以及郊区独立店铺遍布全日本。

优衣库也变身为日本家喻户晓品牌的产品，成为经济不景气时日本中产阶层心中的不二之选。

“我们不是时装公司，我们是技术公司。

”这是柳井正经常挂在嘴边的一句话。

商业创新优衣库于1999年进驻中国，经过多年的摸爬滚打，截至2019年，优衣库在中国大陆开设店铺711家，销售额至5025亿日元，居所有快时尚品牌之首。

优衣库采用的SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel)模式，由美国服装巨头GAP在1986年最先提出，是一种从原料采购到商品策划、制造、零售垂直整合的销售形式。

现如今，除优衣库外，ZARA、H&M、GAP等快销品牌巨头也都在采用该模式。

本文聚焦优衣库在华案例，通过剖析优衣库在华业务开展所采用的SPA 模式探索其获得成功的原因，同时，为我国民族快销品牌提供意见和建议。

1 本土传统服装制造业运作特征1.1 生产环节多，断层严重在我国传统服装制造业中，一件完整的服装产品从原料采购至呈递到顾客手中要经过多个阶段，并且生产贩卖流程冗长，每道流程几乎都会有中间商的参入。

然而，这一运作机制从供应商到制造商，再从运输商到零售商，几乎每个环节都处于断层状态，整个生产流程无法统合，导致企业间信息交流不畅，无法协同运作，难以共同应对外部市场复杂多变的形势。

参与生产销售的中间商只能依托少量信息进行预测性生产或采购，加之库存风险被均衡平摊，能够刺激中间商采取有效措施正确预测需求的激励诱因随之减少。

1.2 委托销售机制现阶段我国服装零售店普遍采用的是委托销售机制，即零售商将从批发商进的货物摆在货架上出售，对于剩余的产品可以在保证质量的前提下退给批发商的机制。

这种机制能够减少零售店主的库存压力，刺激店铺进行大量采购。

对于一些富有时尚潮流感的商品更能刺激店主大量进货，将商品摆满货架，刺激消费者的购买欲。

对于服装生产厂家而言，要随时承受着来自零售店主因销量不佳而大量退货的风险。

因此，厂家会以提高批发价格的方式达到缓冲风险的目的。

但这种机制也藏有弊端，即整个生产销售过程中作为接触顾客的唯一环节——零售店铺，未能有效地发挥机能。

优衣库薪酬管理案例分析——企业管理杨婷一、背景UNIQLO（日文假名发音：ユニクロ），是经营休闲服装设计、制造和零售的日本公司，由日本迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店，现已成为国际知名服装品牌。

在2005年11月1日公司重整后，UNIQLO现在为迅销的100%全资附属公司，1999年2月该公司股票在东京证券交易所第一部上市。

优衣库现任董事长兼总经理柳井正在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，由此引发了优衣库的热卖潮。

目前为全球第五大平价服饰品牌（前五名为ZARA, H&M, GAP,The Limited, UNIQLO）。

销售额继Inditex公司的ZARA（西班牙）、H&M（瑞典）、GAP（美国）之后，位居业界第四位。

超过L Blands(美国)。

在中国大陆、香港、澳门、韩国、英国、法国、美国、台湾和马来西亚都设有分店。

（一）品牌介绍优衣库(Uniqlo) 的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。

创造优衣库(Uniqlo) 品牌的Fast retailing股份有限公司，前身是1949年3月开业的山口县的个人企业，1963年5月变更为股份有限公司，原名为小郡商事株式会社，1991年改为迅销。

价廉物美的休闲装“UNIQLO”是Unique (独一无二) 和Clothing (服装) 这两个词的缩写，以为消费者提供“低价良品、品质保证”的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。

迅销公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。

FAST（迅速）+RETAILING（零售）体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念。

优衣库的战略管理研究一、优衣库简介优衣库（UNIQL）是日本迅销集团下的核心品牌，母公司迅销集团建立于1963 年，优衣（UNIQLO）创建于1984 年，其使命是以合理可信的价格，持续提供任何时候、任何地点、任何人都能穿着的、具备时尚要素、高品质的基本款休闲服，不断提高人们的生活质量。

坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者，倡导“百搭”理念，是集休闲服装的设计、制造和零售为一体的日本公司。

截止到2014 年8 月，在日本国内拥有800 多家店面，海外店面600 多家。

据美国《福布斯》发布的2013 年度全球亿万富豪榜，优衣库总裁柳井正以总资产133 亿美元再次夺得日本首富的头衔。

2013 财年母公司迅销集团全球总营业额超过了100 亿美元，成为全球第四大服装零售企业，而母公司营业额的70%以上是由旗下品牌优衣库创造的。

在进入中国大陆早期，优衣库在日本国内研发设计，然后委托中国厂家加工产品。

通过与中国生产厂商签订长期、战略性的合作协议，与中国代工厂形成稳定、长远的合作关系。

优衣库在中国市场上的发展并非一帆风顺。

优衣库2002 年首次在中国上海开设直营店，为了延续其在日本国内市场的低价而牺牲品质，到2005 年底中国店铺数才发展到7 家且无盈利。

中国与日本的M 型社会结构不同，中国具有消费能力的更多是“中产阶级”。

因此，优衣库将消费群体重新定位为中产收入水平以上的人群，价格比日本高10%-15%左右，不再牺牲品质追求低价。

在中国“中产阶级”的定位确定之后，优衣库在中国开始扭转不利局面，真正到自己的位置并逐渐发展起来。

近年来，优衣库将中国作为其国际化拓展的重心。

在中国优衣库采用与欧美品牌不同的策略，进一步细分消费市场，开辟了其他竞争者尚未进入的市场，将发展目标定位到了一般的家庭顾客，看重社区顾客的消费需求，通过开设中、小其型店铺逐渐进攻社区型购物中心，在攻占社区市场后，进入二、三线城市发展，利用二、三线城市与一线城市信息流通差异，抢占当地对流行趋势追求不多，但重视服装实用性的大众市场，从而让更多的中国顾客认识、了解并喜欢优衣库，逐渐打开中国市场。

申州国际吃透服装代工一 国业“私有化”刚刚过去的2018年年末，因为智能手机市场增速放缓以及“大腿”苹果靠不住，富士康开始大量裁员降费。

连“代工之王”都如此，也难怪当下“新制造”喊得这么响。

不过，一家服装代工厂却成了国内服饰行业的大赢家。

据福布斯官网数据显示，优衣库、耐克和阿迪达斯等知名品牌的代工厂申洲国际老板马建荣，目前身价为70亿美元（约合480亿人民币），成为国内服饰零售行业首富，在总榜中排名第199（二到五名依次是海澜之家周建平、森马服饰邱光和及其家族、安踏集团丁世忠与丁世佳）。

因为合作紧密，马建荣和柳井正成了很投缘的朋友，有机会他们还会在一起打高尔夫球。

申洲国际早已业内知名，近年来一直是国内市值最高的服装上市公司，但能做到这个地步还是令人意外，这家公司有何秘密？淘金者往往比卖水人更容易受到大众和媒体的关注，可能申洲国际这个名字你还比较陌生，先简单介绍一下。

申洲国际是中国规模最大的纵向一体化针织制造商，集织布、染整、印绣花、裁剪与缝制四个完整的工序于一身，产品涵盖了所有的针织服装，包括运动服、休闲服、内衣等。

这家公司成立于上世纪80年代末，当时经济薄弱的宁波北仑区政府为了解决本地就业问题，内引上海国企，外联澳大利亚侨胞，由北仑区第二工业局（50%），上海针织二十厂（25%）及在澳大利亚从事服装贸易的叶立培（25%）共同投资筹建合资设立宁波申洲织造有限公司，并于1987年12月28日正式立项。

这种合作在改革开放后普遍存在，国家推行“三来一补”经贸合作模式，由外商提供设备、原材料、来样，并负责产品外销，由中国企业提供土地、厂房、二逆周期生存之道劳动力，不仅解决了就业问题，也引进了技术和制造工艺。

政策扶持再加上布票的取消，纺织行业迎来大发展。

1990年，马建荣的父亲马宝兴被申洲国际引入担任副总经理。

马宝兴13岁就到上海纺织厂做了“童工”，凭借出色的表现获得了去日本学习的机会，回来后就成了技术骨干，曾任上海针织二十厂技术副厂长兼余杭临平针织厂副厂长，是纺织行业的专家。