工程建设项目经理培训讲义(899页,全面)[详细]
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工程建设项目经理培训讲义课件ppt
制定信息管理计划： 在项目初期制定信 息管理计划，明确 信息的收集、整理、 存储、传递和发布 等要求，以确保信 息的有效管理和利 用。
使用图表和图像：使内容更 加直观、易于理解和记忆
添加动画和音效：增加课件 的视觉效果和听觉吸引力
添加互动元素：如提问、讨论 等，增加学生的参与度和兴趣
优化课件结构：采用总分总、 总分等结构形式，使课件更加
形式：PPT通常采用图文并茂的方式，配以表格、图表、图片等多种形式，使学习更加生动、 形象、易于理解和记忆。
提升培训效果：通过图文并茂的方式，使培训内容更加生动、形象，提高学习效果。
加深理解：通过PPT展示，可以更好地解释一些复杂的概念和流程，帮助学员更好地理解。
方便教学：PPT可以提前制作好，课堂上直接展示，减轻了讲师的负担，同时也方便学员更好 地理解。
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汇报人：
CONTENTS
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt介绍
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt内容
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的技巧
如何确保工程 建设项目经理 培训讲义课件 ppt的质量
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的常见问题及 解决方法
明确培训目标和内容 突出重点和难点
按照逻辑结构划分课件章节 加入互动环节和案例分析
使用图表、图形直观展示数据 利用图片、视频增强内容表现力 合理运用配色方案，提升视觉效果 使用模板和工具简化制作过程
添加交互性按钮，使用户能够与课件进行互动 利用动态效果，展示施工流程和关键步骤 增加动画效果，使内容更生动有趣 合理使用音效，增强用户体验
汇报人：
工程建设项目经理培训教材
时间管理
制定进度计划，安 排任务时间表，确 保项目按时完成。
质量管理
制定质量计划，确 保项目质量符合要 求。
范围管理
确定项目范围，制 定项目计划，确保 项目按时完成。
成本管理
制定成本计划，控 制项目成本，确保 项目经济效益。
人力资源管理
合理分配人力资源， 发挥团队优势，提 高工作效率。
03
工程项目计划与执行
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
介绍工程项目沟通管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实践。
工程项目沟通方式与技巧
详细介绍各种沟通方式，如书面沟通、口头沟通和电子沟通等，以及 在工程项目中如何运用这些技巧进行有效沟通。
工程项目沟通障碍与解决策略
分析工程项目中常见的沟通障碍，如信息不对称、语言障碍和组织结 构问题等，并提出相应的解决策略。
工程项目的计划制定
确定项目目标
明确项目的总体目标、阶段性目标和 具体目标，确保项目团队对项目目标 的理解和认同。
制定项目计划
分配工作任务
将项目计划分解为具体的工作任务， 明确各项任务的负责人、完成时间和 所需资源，确保项目团队各成员明确 自己的职责。
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括时间计划、资源计划、成本计划、 质量计划等，确保项目按计划推进。
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
制定进度计划，安 排任务时间表，确 保项目按时完成。
质量管理
制定质量计划，确 保项目质量符合要 求。
范围管理
确定项目范围，制 定项目计划，确保 项目按时完成。
成本管理
制定成本计划，控 制项目成本，确保 项目经济效益。
人力资源管理
合理分配人力资源， 发挥团队优势，提 高工作效率。
03
工程项目计划与执行
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
介绍工程项目沟通管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实践。
工程项目沟通方式与技巧
详细介绍各种沟通方式，如书面沟通、口头沟通和电子沟通等，以及 在工程项目中如何运用这些技巧进行有效沟通。
工程项目沟通障碍与解决策略
分析工程项目中常见的沟通障碍，如信息不对称、语言障碍和组织结 构问题等，并提出相应的解决策略。
工程项目的计划制定
确定项目目标
明确项目的总体目标、阶段性目标和 具体目标，确保项目团队对项目目标 的理解和认同。
制定项目计划
分配工作任务
将项目计划分解为具体的工作任务， 明确各项任务的负责人、完成时间和 所需资源，确保项目团队各成员明确 自己的职责。
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括时间计划、资源计划、成本计划、 质量计划等，确保项目按计划推进。
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
工程建设项目经理培训讲义
兼职
项目经 理/工程 经理
全职
项目经理 / 工程经理
全职
项目矩阵管理
的职责关系 1．项目组织的主要职责
概P31
（1）合同管理，满足合同的要求。
（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各
方的联络、协调。
（3）项目进度、费用、QHSE控制。
（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。
（5）项目实施全过程的管理等。
在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和 职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门 报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委 派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委 派。
项目 特性
组织 形式
项目经理 的权限
管理类型 职能
弱矩 中矩
强矩
概P30 项目化
组职 阵型 阵型 阵型 组织
组织 组织 组织
6 项目人力资 源管理
6.1 人力资源策划
6.2 团队组建 6.4 团队管理 6.3 团队建设
7 项目信息 （沟通）管理
7.1 沟通计划编制
7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
1项目综合管理
9项目采购管理
概P21
1.1 编制项目章程 1.2 编制项目初步范围说明书 1.3 编制项目管理计划 1.4 指导和管理项目执行 1.5 监控项目工作 1.6 整体变更控制 1.7 项目收尾
控制和将控中论费在制的在用《》应项/进进中用目度度介管综管绍理合理 例
概P13
补概P13
项目的设计、采购、施工、试运行等物质 生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信 息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断 地产生新的信息。
工程项目建设的实践证明，信息管理往往 是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程 中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟 通）有关。
项目经 理/工程 经理
全职
项目经理 / 工程经理
全职
项目矩阵管理
的职责关系 1．项目组织的主要职责
概P31
（1）合同管理，满足合同的要求。
（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各
方的联络、协调。
（3）项目进度、费用、QHSE控制。
（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。
（5）项目实施全过程的管理等。
在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和 职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门 报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委 派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委 派。
项目 特性
组织 形式
项目经理 的权限
管理类型 职能
弱矩 中矩
强矩
概P30 项目化
组职 阵型 阵型 阵型 组织
组织 组织 组织
6 项目人力资 源管理
6.1 人力资源策划
6.2 团队组建 6.4 团队管理 6.3 团队建设
7 项目信息 （沟通）管理
7.1 沟通计划编制
7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
1项目综合管理
9项目采购管理
概P21
1.1 编制项目章程 1.2 编制项目初步范围说明书 1.3 编制项目管理计划 1.4 指导和管理项目执行 1.5 监控项目工作 1.6 整体变更控制 1.7 项目收尾
控制和将控中论费在制的在用《》应项/进进中用目度度介管综管绍理合理 例
概P13
补概P13
项目的设计、采购、施工、试运行等物质 生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信 息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断 地产生新的信息。
工程项目建设的实践证明，信息管理往往 是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程 中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟 通）有关。
工程建设项目经理培训讲
可持续发展需求
推动了绿色建筑和环保工程的发展。
人才流动
有更多机会吸引和培养优秀人才。
展望未来工程建设项目管理的趋势与发展
数字化和智能化
利用大数据、物联网等技术提高项目管理效 率。
可持续发展
更加注重环保和资源可持续利用。
展望未来工程建设项目管理的趋势与发展
定制化需求
客户对项目的个性化需求越来越高。
在有限的时间内和预算内完成项目。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
要点一
复杂度增加
要点二
法律法规的约束
项目涉及的技术和领域越来越广泛。
需要遵守各种复杂的法律法规。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
技术创新
新的技术和工具可以提高效率和质量。
VS
全球化趋势
为跨国项目提供了更多机会。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
Part
06
总结与展望
总结工程建设项目经理的核心能力与素质
领导与组织能力
能够有效地组织和领导团队，确保项 目顺利进行。
决策与判断能力
能够在复杂情况下做出明智的决策。
总结工程建设项目经理的核心能力与素质
沟通与协调能力
能够与各方进行有效沟通，解决冲突 。
创新能力
能够提出新的想法和方法，推动项目 创新。
总结词
团队协作与沟通
详细描述
该案例讲述了一个房地产开发项目，涉及多个部门和多方利益相关者。项目经理 需要具备卓越的团队协作和沟通能力，协调各方利益，确保项目顺利实施。同时 ，还需要关注客户需求和市场变化，灵活调整项目计划。
案例三：某工业园区建设项目的项目管理实践
总结词
创新与可持续发展
工程建设项目经理培训讲义1
工艺 设计
基础工程 设计
详细工程 设计
把工艺专完利成技系术统转设换计为 工程公司该项目设计文件
提供施工文件
采购组织的分工讨论
概P68
采购分工： 采买、催交 、检验 、运输
设计
采购
推荐厂商
编制采购计划
ห้องสมุดไป่ตู้
编制材料请购单
审查供货厂商资格
对厂商报价文件技术评审 编制询价文件
参加厂商协调会
组织厂商协调会
确认厂商图纸资料
项目安全管理
1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。
项目管理系统各岗位负责人
2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的
管理模式。
安全经理
安全工程师
3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托
安全经理，安全工程师协助他工作，但不能
把责任委托给他人。
HSE（
费用和进度控制技术
Ⅰ赢得值管理
（EVM－earned value management）
复制装订等（在OBS内）。
项目初始 阶段工作
发表项目协调程序
概P51
研究合同文件 资源策划履行合同
项目协调程序
概P54
编制的目的、时间、负责人
1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理
组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化
的内容作出 具体规定，建立工程公司与业
主之间的联络协调的工作程序。
能 划
8、项目风险管理；
分
9、项目采购管理。
按工程建设项目 《工程建设项目经理》
过程（阶段）划分
培训教材
按功能划分
设计管理
总体部分
费用估算和控制 进度管理……
项目经理安全培训(讲义)
(一) 《中华人民共和国安全生产法》(二) 《中华人民共和国刑法修正案》 2022 年 6 月 29 日十届人大常委会第二十二次会议审议通过(三) 《中华人民共和国突发事件应对法》 07.11。
1 起施行(四) 《中华人民共和国劳动合同法》 2022。
1。
1 起施行(五) 《安全生产违法行为行政处罚办法》(六) 《生产安全事故报告和调查处理条例》 07.6。
1 施行(七) 《安全生产事故隐患排查管理暂行规定》(八) 《高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法》(九) 《劳动防护用品监督管理规定》等注释：1、《刑法修正案》与安全生产相关的内容主要有：(1) 《刑法》第一百三十四条修改为: “在生产、作业中违反有关安全管理规定，于是发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，处三年以下有期徒刑或者拘役 ;情节特殊恶劣的处三年以上七年以下有期。
(2)第一百三十五条修改为: “安全生产设施或者安全生产条件不符合国家，于是发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，对直接负责主管人员和其他直接责任人处三年以下有期或者拘役；情节特殊恶劣的，处三年以上七年以下有期。
"(3)第一百三十九条为: “在安全事故发生后，负有报告职责的人员不报或者谎报事故情况 ,贻误事故抢救 ,情节严重的处三年以下有期或者拘役；情节特殊严重的，处三年以上七年以下有期徒刑."2、《突发事件应对法》突发事件发生地的其他单位应当服从人民政府发布的决定、命令，配合政府采取应急处置措施，做好本单位应急救援工作，并积极组织人员参加所在地的应急救援和处置工作.3、《条例》※ 生产安全事故等级的划分，普通分为以下等级：(1)普通事故，指造成 3 人以下死亡，或者 10 以下重伤,或者 1000 万元以下直接经济损失。
(2)较大事故，指造成 3 人以上 10 人以下死亡,或者 10 人以上 50 人以下重伤,或者 1000 万以上 5000 万以下直接经济损失.(3)重大事故，指造成 10 人以上 30 人以下死亡，或者50~100 人以下重伤,或者 5000 万以上 1 亿元以下直接经济损失.(4)特殊重大事故，指造成 30 人以上死亡，或者 100 人以上重伤,或者 1 亿元以上直接经济损失。
工程建设项目经理培训ppt课件
施工组织设计的内容，根据各行业的不同 工程对象有所不同，但均应符合建设部 的要求，其主要内容见《教材》P39.
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.3 影响施工进度的因素
①建设资金不到位，项目审批未落实； ②设备、材料供应不及时，质量问题多； ③水、电、原料供应不正常，交通不便； ④施工公司劳力、机具不足，管理不善； ⑤设计施工图延误，技术性失误（少见）； ⑥现场施工管理不力，协调能力差； ⑦水文地质条件变化，恶劣气候影响。
2.4项目施工管理部的主要职责
①制定施工进度计划，进行施工进度控制； ②编制施工预算，并进行工程费用控制； ③参与工程质量检验，进行施工质量控制； ④对现场进行安全施工及文明施工管理； ⑤配备分包施工公司人员及进行合同管理； ⑥落实施工机械、负责现场设备材料管理； ⑦落实施工方案，负责施工信息管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.5现场项目管理部的工作关系
内部协调
施工 控制 质量 采购 人事
设计 费控 安全 开车 行政
外部协调
现 场 施 工 经 理
雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、
③组织现场施工图交底、会审，解释和处理设计问题。 ④组织接收设备材料，进行现场管理并移交给施工单位。 ⑤组织审查《施工组织设计》和重大施工方案。 ⑥组织施工调度会，对施工分包单位进行合同管理。 ⑦组织检查工程施工质量、安全生产和文明施工。 ⑧组织工程交接，整理工程档案、资料及归档移交。 ⑨组织编写工程项目施工总结，积累施工管理经验。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.3 影响施工进度的因素
①建设资金不到位，项目审批未落实； ②设备、材料供应不及时，质量问题多； ③水、电、原料供应不正常，交通不便； ④施工公司劳力、机具不足，管理不善； ⑤设计施工图延误，技术性失误（少见）； ⑥现场施工管理不力，协调能力差； ⑦水文地质条件变化，恶劣气候影响。
2.4项目施工管理部的主要职责
①制定施工进度计划，进行施工进度控制； ②编制施工预算，并进行工程费用控制； ③参与工程质量检验，进行施工质量控制； ④对现场进行安全施工及文明施工管理； ⑤配备分包施工公司人员及进行合同管理； ⑥落实施工机械、负责现场设备材料管理； ⑦落实施工方案，负责施工信息管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.5现场项目管理部的工作关系
内部协调
施工 控制 质量 采购 人事
设计 费控 安全 开车 行政
外部协调
现 场 施 工 经 理
雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、
③组织现场施工图交底、会审，解释和处理设计问题。 ④组织接收设备材料，进行现场管理并移交给施工单位。 ⑤组织审查《施工组织设计》和重大施工方案。 ⑥组织施工调度会，对施工分包单位进行合同管理。 ⑦组织检查工程施工质量、安全生产和文明施工。 ⑧组织工程交接，整理工程档案、资料及归档移交。 ⑨组织编写工程项目施工总结，积累施工管理经验。
工程建设项目经理培训教程
监控过程组
跟踪、审查和控制项 目进展的过程，包括 监控项目绩效、评估 风险、调整项目管理 计划等。
收尾过程组
正式验收项目成果、 结束项目或阶段的过 程，包括合同收尾和 行政收尾。
项目管理知识体系
项目管理原则
项目管理应遵循统一指挥原则 、权责对等原则、分工协作原 则和动态管理原则。
项目管理方法论
包括敏捷项目管理方法（如Scrum 和Kanban）、传统项目管理方法 （如PMBOK）等，项目经理应根 据项目需求选择合适的方法论。
详细描述
该案例重点分析了大型基础设施项目中各部门之间的协 作问题，如何实现多目标管理，以及如何应对项目中的 各种变化和不确定性。
总结词
风险管理、应对策略
详细描述
该案例讨论了大型基础设施项目的风险管理，包括风险 识别、评估、应对和监控等方面，强调了预防和应对策 略的重要性。
案例二：复杂工业项目的风险管理
风险后评价
项目结束后，对项目风险管理进行总结和评价，为以后的项目风险管理提供经验和教训。
05
工程建设项目沟通管理
沟通计划与策略
沟通目标
明确项目沟通的目标，确 保信息传递的准确性和及
时性。
沟通方式
选择适当的沟通方式，如 会议、书面报告、电话、
电子邮件等。
沟通频率
确定合适的沟通频率，以 满足项目需求和团队成员
总结词
风险评估、预防措施
详细描述
该案例讨论了复杂工业项目中技术风险的识别、评估和应 对，强调了技术风险对项目的影响以及如何制定有效的应 对策略。
详细描述
该案例介绍了复杂工业项目的风险管理，重点分析了项目 的风险评估、预防措施和应对策略，以及如何降低项目风 险和提高项目成功率。
工程建设项目经理培训讲义80页
● 一定的工程项目经历。 ● 一般行政管理和接待安排能力。 ● 较强的文秘和文档管理能力。 ● 一定的语言能力。 ● 使用计算机的能力。 ● 吃苦耐劳的精神和文明礼仪的作风。 ▲ 可见，项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。
4-1/19
第四章 项目实施程序和管理技术
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
P.M & FIDIC
（新版教材）
工程建设项目经理培训教材编委会
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四
大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）
4-1/19
第四章 项目实施程序和管理技术
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
P.M & FIDIC
（新版教材）
工程建设项目经理培训教材编委会
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四
大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）
项目经理培训讲义课件
技术服务决策
施工管理
技术管理
安全ห้องสมุดไป่ตู้理
质量管理
现场管理工作质量 劳动管理
建筑施工
原材料管理
企业的工作
机械设备和工具管理
质量
财务管理
政治思想
后勤服务
社会环境和自然环境
人的素质
材料的质量
机器设备的质量
工序质量
管理方法的质量
检测手段的质项量目经理培训讲义
三、质量管理的发展
l 质量检验阶段（20世纪20～40年代） l 统计质量管理阶段（20世纪40～50年代） l 全面质量管理阶段（20世纪60年代～） l 质量管理体系标准的形成
项目经理培训讲义
二、几个重要的概念--工程项目(产品）质量
包括工程产品实体质量和服务质量 实体质量：适合于某种规定用途，满足业主要
求基俱备的质量特性程度。如：建筑物本身的 抗渗、耐热、耐磨、耐腐蚀能力、设备的可操 作、维修的方便性、造价成本价格、安全性等。 服务质量：服务时间、能力、态度等。
质量可以用形容词来修饰，可以定性的也 可以是定量的，如工期长短，现场文明情况， 各单位之间各工序之间的配合，工程竣工后的 保修等。
工程建设勘察、设
计合同及有关法律、 法规
4.工程概（预）算的经济性
5. 设计进度的时间性
1.功能、使用价值的实现程度 2.工程的安全、可靠性
工程建设施工合同 及有关法律、法规
3.自然及社会环境的适应性
4.工程造价的控制状况
5.施工进度的时间性
保持或恢复原使用功能的能力
工程建设施工合同
及有关法律、法规
二、几个重要的概念----产品质量
➢ 指产品满足人们在生产及生活所需的使用价值 及其属性。
工程建设项目经理采购管理培训精讲
第八章 运 输
超限设备运输
由于超限设备运输具有临时性、一次性和多接口 的特 点，因此必须保证安全可靠、万无一失的原则。其 运输 方案应作如下工作：
▲ 调查研究：运输方式选择（水运、公路或铁路）， 确认沿途障碍、路面、桥梁、涵洞、城镇、河流水位 变 化等情况，自然条件（包括气候）。
▲ 制定运输方案：包括运输路线选择、运输条件（水 路、公路、铁路）运输机械状态、运输方法、固定方 式、 装卸方案、运输设施、机具、材料、经费比较等
第一章 概 述
工程项目设备，散材采购工作的业务内容通常包 含：采买、催交、检验、运输等四个方面
供货厂商先期确认图-ACF图 供货厂商最终确认图-CF图 采购类型：1、有形采购（货物采购）
2、无形采购（采购咨询服务）PS;PM.
采购方式：公开招标；有限招标（议标）
第三章 采购工作基本程序 和与其它部门的接口关系
▲ 工厂概况：建厂历史、企业性质、地理位置、装备、资质 证书、交通、产品种类及特长、工厂规模、技术人员构成。 ▲ 质保体系及检测手段 ▲ 财政状况（近二 ～ 三年） ▲ 合作历史及执行合同的信誉 ▲价格水平 ▲外协条件及配套能力 ▲对同类工厂应作横向比较 对合格厂商应动态管理，每年调整一次。同时应关注每个厂 的发展并注意收集工厂的最新资料。
一、采购协调程序
（外部）采购经理
业主 供货厂商 施工监理
（内部）采购经理
项目 经 理 设计经理（含各专业负责人）
施工 经 理 项目控制经理 工程 财 务 公司总经理及主管经理
需明确程序规定
文件审批 文件接收 文件传递分发范围、份数
通讯联络方式
二、采购进度计划
采购部负责编制三、四、五级进度计划
第五章 非合同背景下合格厂商 的选择应考虑之因素
施工项目经理培训讲义
第一章建设领域的改革第一节建设工程项目基本概念一、项目及其特征1.项目的定义:为了实现规定目标,按限定时间,限定资源和限定质量标准等约束条件完成的,由一系列相互协调和受控的活动组成的一次性过程。
2.项目的特征●项目的一次性，即项目是不重复进行的，也是项目最基本的特征。
●项目的单件性，从项目的任务本身或最终成果（产品）角度，项目不是大批量生产的，每个项目都有自己的特点，千差万别的差异，没有两项完全相同的项目。
●项目具有一定的约束条件或具有明确的目标，即限定时间,限定资源和限定质量标准。
其中，项目的一次性特征，给项目带来比较大的风险，也要求项目管理一次性，所以对项目必须进行有效的科学管理，以保证项目一次成功。
凡是具有以上特征的活动过程，都可以称为项目，如单项工程、单位工程都可称为项目，而分部工程、分项工程都不能称为项目。
3. 项目管理项目管理是为确保项目总体目标的优化实现所进行的全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调。
由于项目一次性的特征，要求项目管理必须符合一次性特征，要有程序性、全面性和科学性，要用系统工程的观点、理论和方法进行管理，以保证项目一次性建成。
从系统工程观点讲，项目管理是一个完整的系统，至少包含了对象子系统（包括全体子项目、分项目）、过程子系统（包括策划、组织、指挥、控制和协调等）和任务子系统（包括工期、资源、质量、合同和信息等）等，所以，要使得项目取得成功，实现项目目标，就必须要进行全过程、全方位的项目管理，忽略任何方面都可能导致项目的失败。
二、建设工程项目、特征及其分类1.建设工程项目的定义：一个建设工程项目就是指一项固定资产投资项目，既可能是基本建设项目（新建、扩建等扩大生产能力的建设项目），也可能是技术改造项目（以节约资金、增加产品品种、提高质量、治理“三废”、劳动安全等为主要目的的项目）。
建设项目的实现是指投入一定量的资金，经过决策、实施等一系列程序，在一定的约束条件下形成固定资产的一次性过程。
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工程建设项目经理培训教材
概论、进度管理和费用/进度综合控制
( 工程项目概要和控制技术 )
工程建设项目经理培训教材编委会
1版
讲课内容和学习要求
1、工程项目管理基础知识
理解 （管理过程、理论基础、管理组织）
2、工程项目各阶段简介
（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）
3、嬴得值（挣值）管理技术
理解 记住 4、工程网络计划技术 准能理解
概P26
工程公司组织机构图
项目管理组织
概P28
矩阵管理
E
A
BC
EB
工
C
程
A
公P B
司
C
A
CB
C A
TB
C
项目WBS
PC
AC
T
ABC
概P 30
AB
矩阵管理
概P31
矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结 构两方面的特性。
平时，专业人员属各职能部门管理。
项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项 目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。
（6）解决业主与项目的其他问题。
项目矩阵管理
的职责关系 2、职能部室的主要职责
概P31
（1）根据项目的需要，选派足够和合格的 专业人
员。
（2）确定采用的技术标准和规范。
（3）组织评审和决定专业技术方案。
（4）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品
质量。
（5）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、
休休息息一时刻间钟到
倒计时
（分∶秒）
101543209876:5432107418529630
现在时间
（时∶分∶秒）
费用和进度控制技术
Ⅰ赢得值管理
（EVM－earned value management）
Ⅱ关键线路法网络计划
( CPM － Critical Path Method )
概P97
赢得值管理（EVC-Earned Value management ）是一 项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二 十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪 末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源 部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控制系 统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统被广 泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍 采用《赢得值管理》进行工程项目的费用／进度 综合控制。
按其內在规律，有序地、合理地交叉作业
工艺 设计
基础 工程 设计
详细 工程 设计
采购 阶段
施工 阶段
试运行 阶段
概P12
补概P12
设计与采购之间的交叉作业举例
设计
设计 进设进度计度 计计划划
请请购购 文文件件
报价 技报 技价 术术 评评审审
设设计计 变变更更
采购
采采购购
进进度度 计计划划
制制造造厂厂 AACCFF
制制造造厂厂 采采购购 CCFF 变变更更
advanced certified final drawings certified final drawings
控制论在项目 管理中的应用
概P13
由于工程项目的一次性和渐进性，必须对 项目实施动态的控制。
工程项目的控制主要是指对费用、进度和 QHSE的控制。项目控制的运行是动态的、循 环的，直至项目完成，实现项目目标。
谈判技能 解决问题技能
例
管理软件
电子通信设施
项目项目管活动理
等
实现项目
工具
目标
技术
例
嬴得值管理技术
标准化工具 等
工程网络计划技术 等
概P20
项目管理过程
一、按项目活动规律划分成五个过程组
启动过程组－策划过程组－实施过程组 －控制过程组－结束过程组
二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为： 立项—设计—采购—施工—试运行验收
起动过程组 策划过程组
概P22
重要变更 控制方式
通常 控制方式
实施过程组 控制过程组
项目管理过程按项目活动 规律划分成五个过程组
结束过程组
1、项目综合管理；
概P20
工 程
2、项目范围管理；
项
3、项目进度管理；
目
4、项目费用管理；
管 理
5、项目QHSE管理；
按
6、项目人力资源管理；
功
7、项目信息（沟通）管理；
7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。
8.-------等等。
概P62
设计阶段的划分
初步设计
施工图设计
工艺 设计
基础工程 设计
详细工程 设计
把工艺专完利成技系术统转设换计为 工程公司该项目设计文件
提供施工文件
采购组织的分工讨论
概P68
采购分工： 采买、催交 、检验 、运输
设计
采购
推荐厂商
编制采购计划
编制材料请购单
审查供货厂商资格
对厂商报价文件技术评审 编制询价文件
参加厂商协调会
组织厂商协调会
确认厂商图纸资料
审批合同
参加设备材料检验
催交，检验，运输
参加试车
现场交接
施工管理在项目初始阶段开始 概P79
初始阶段工作内容如下： 1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建
筑物等特性 2、分包范围和内容 3、招标、投标原则等 4、初步施工进度计划 5、可施工分析 6、拟参加投标公司能力调查
管理中的应用例：
应用系统工程把工程项目寿命周期的各个 阶段，包括设计、采购、施工、试运行四个阶 段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项 目管理者系统地组织实施。
合理有序的交叉，既可以保证项目实施各 阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周 期。
系统工程在工程项目中应用
设计 阶段
工程项目各阶段之间
工工程程项项目目 管策理划按过功组能
（(24划41项分项)）
7项目沟通管理
7.1 沟通计划编制 7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
3项目进度管理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算 3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制 3.6 进度控制
4项目费用管理
2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的 时间和方式。
3. 列出采用非常规标准的内容。
4. 列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。
5. 说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发 送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标 志、收件人姓名和地址等。
6.确定变更程序。
很少或 没有
有限
小到中 等
中等到 大
大到几乎 全权
项目组中， 全时工作人 员的比例
项目经理的 角色
几乎没有 兼职
0—25% 兼职
15— 60%
全职
50— 95%
全职
85— 100%
全职
项目经理的 通常称谓
项目管理行 政人员
项目协调 员/项目 领导
兼职
项目协 调员/项 目领导
兼职
项目经 理/项目 领导
2.4 范围验证 2.5 范围控制
3 项目进度管 理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算
3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制
3.6 进度控制
4 项目费用管 理
4.1 费用估算 4.2 费用预算
4.3 费用控制
5 项目QHSE 管理
5.1 QHSE策划
5.2 QHSE保 5.3 QHSE控制 证
组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化
的内容作出 具体规定，建立工程公司与业
主之间的联络协调的工作程序。
3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为
项目实施过程中工程公司与业主之间工作
联络的依据。
项目协调程序内容举例
概P54
1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、 电话、电传、E-mail等。
兼职
项目经 理/工程 经理
全职
项目经理 / 工程经理
全职
项目矩阵管理
的职责关系 1．项目组织的主要职责
概P31
（1）合同管理，满足合同的要求。
（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各
方的联络、协调。
（3）项目进度、费用、QHSE控制。
（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。
（5）项目实施全过程的管理等。
4.1 费用估算 4.2 费用预算 4.3 费用控制
5项目QHSE管理
5.1QHSE策划 5.2QHSE保证 5.3 QHSE控制
6项目人力资源管理
6.1 人力资源策划 6.2 团队组建 6.3 团队建设 6.4 团队管理
项目策划过程组各过程之间的关系
概P23
项目管 理计划
范围策划
范围定义
编制工作分解结构 WBS
能 划
8、项目风险管理；
分
9、项目采购管理。
按工程建设项目 《工程建设项目经理》
过程（阶段）划分
培训教材
按功能划分
设计管理
总体部分
费用估算和控制 进度管理……
采购管理
项目经理
QHSE管理
施工管理 试行行管理
项目管理概论
风险与保险管理 项目信息管理 项目财务管理
过程组、 过程、 按功能划分
启动 过程组
控制和将控中论费在制的在用《》应项/进进中用目度度介管综管绍理合理 例
概P13
补概P13
项目的设计、采购、施工、试运行等物质 生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信 息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断 地产生新的信息。
概论、进度管理和费用/进度综合控制
( 工程项目概要和控制技术 )
工程建设项目经理培训教材编委会
1版
讲课内容和学习要求
1、工程项目管理基础知识
理解 （管理过程、理论基础、管理组织）
2、工程项目各阶段简介
（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）
3、嬴得值（挣值）管理技术
理解 记住 4、工程网络计划技术 准能理解
概P26
工程公司组织机构图
项目管理组织
概P28
矩阵管理
E
A
BC
EB
工
C
程
A
公P B
司
C
A
CB
C A
TB
C
项目WBS
PC
AC
T
ABC
概P 30
AB
矩阵管理
概P31
矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结 构两方面的特性。
平时，专业人员属各职能部门管理。
项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项 目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。
（6）解决业主与项目的其他问题。
项目矩阵管理
的职责关系 2、职能部室的主要职责
概P31
（1）根据项目的需要，选派足够和合格的 专业人
员。
（2）确定采用的技术标准和规范。
（3）组织评审和决定专业技术方案。
（4）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品
质量。
（5）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、
休休息息一时刻间钟到
倒计时
（分∶秒）
101543209876:5432107418529630
现在时间
（时∶分∶秒）
费用和进度控制技术
Ⅰ赢得值管理
（EVM－earned value management）
Ⅱ关键线路法网络计划
( CPM － Critical Path Method )
概P97
赢得值管理（EVC-Earned Value management ）是一 项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二 十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪 末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源 部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控制系 统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统被广 泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍 采用《赢得值管理》进行工程项目的费用／进度 综合控制。
按其內在规律，有序地、合理地交叉作业
工艺 设计
基础 工程 设计
详细 工程 设计
采购 阶段
施工 阶段
试运行 阶段
概P12
补概P12
设计与采购之间的交叉作业举例
设计
设计 进设进度计度 计计划划
请请购购 文文件件
报价 技报 技价 术术 评评审审
设设计计 变变更更
采购
采采购购
进进度度 计计划划
制制造造厂厂 AACCFF
制制造造厂厂 采采购购 CCFF 变变更更
advanced certified final drawings certified final drawings
控制论在项目 管理中的应用
概P13
由于工程项目的一次性和渐进性，必须对 项目实施动态的控制。
工程项目的控制主要是指对费用、进度和 QHSE的控制。项目控制的运行是动态的、循 环的，直至项目完成，实现项目目标。
谈判技能 解决问题技能
例
管理软件
电子通信设施
项目项目管活动理
等
实现项目
工具
目标
技术
例
嬴得值管理技术
标准化工具 等
工程网络计划技术 等
概P20
项目管理过程
一、按项目活动规律划分成五个过程组
启动过程组－策划过程组－实施过程组 －控制过程组－结束过程组
二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为： 立项—设计—采购—施工—试运行验收
起动过程组 策划过程组
概P22
重要变更 控制方式
通常 控制方式
实施过程组 控制过程组
项目管理过程按项目活动 规律划分成五个过程组
结束过程组
1、项目综合管理；
概P20
工 程
2、项目范围管理；
项
3、项目进度管理；
目
4、项目费用管理；
管 理
5、项目QHSE管理；
按
6、项目人力资源管理；
功
7、项目信息（沟通）管理；
7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。
8.-------等等。
概P62
设计阶段的划分
初步设计
施工图设计
工艺 设计
基础工程 设计
详细工程 设计
把工艺专完利成技系术统转设换计为 工程公司该项目设计文件
提供施工文件
采购组织的分工讨论
概P68
采购分工： 采买、催交 、检验 、运输
设计
采购
推荐厂商
编制采购计划
编制材料请购单
审查供货厂商资格
对厂商报价文件技术评审 编制询价文件
参加厂商协调会
组织厂商协调会
确认厂商图纸资料
审批合同
参加设备材料检验
催交，检验，运输
参加试车
现场交接
施工管理在项目初始阶段开始 概P79
初始阶段工作内容如下： 1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建
筑物等特性 2、分包范围和内容 3、招标、投标原则等 4、初步施工进度计划 5、可施工分析 6、拟参加投标公司能力调查
管理中的应用例：
应用系统工程把工程项目寿命周期的各个 阶段，包括设计、采购、施工、试运行四个阶 段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项 目管理者系统地组织实施。
合理有序的交叉，既可以保证项目实施各 阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周 期。
系统工程在工程项目中应用
设计 阶段
工程项目各阶段之间
工工程程项项目目 管策理划按过功组能
（(24划41项分项)）
7项目沟通管理
7.1 沟通计划编制 7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
3项目进度管理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算 3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制 3.6 进度控制
4项目费用管理
2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的 时间和方式。
3. 列出采用非常规标准的内容。
4. 列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。
5. 说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发 送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标 志、收件人姓名和地址等。
6.确定变更程序。
很少或 没有
有限
小到中 等
中等到 大
大到几乎 全权
项目组中， 全时工作人 员的比例
项目经理的 角色
几乎没有 兼职
0—25% 兼职
15— 60%
全职
50— 95%
全职
85— 100%
全职
项目经理的 通常称谓
项目管理行 政人员
项目协调 员/项目 领导
兼职
项目协 调员/项 目领导
兼职
项目经 理/项目 领导
2.4 范围验证 2.5 范围控制
3 项目进度管 理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算
3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制
3.6 进度控制
4 项目费用管 理
4.1 费用估算 4.2 费用预算
4.3 费用控制
5 项目QHSE 管理
5.1 QHSE策划
5.2 QHSE保 5.3 QHSE控制 证
组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化
的内容作出 具体规定，建立工程公司与业
主之间的联络协调的工作程序。
3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为
项目实施过程中工程公司与业主之间工作
联络的依据。
项目协调程序内容举例
概P54
1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、 电话、电传、E-mail等。
兼职
项目经 理/工程 经理
全职
项目经理 / 工程经理
全职
项目矩阵管理
的职责关系 1．项目组织的主要职责
概P31
（1）合同管理，满足合同的要求。
（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各
方的联络、协调。
（3）项目进度、费用、QHSE控制。
（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。
（5）项目实施全过程的管理等。
4.1 费用估算 4.2 费用预算 4.3 费用控制
5项目QHSE管理
5.1QHSE策划 5.2QHSE保证 5.3 QHSE控制
6项目人力资源管理
6.1 人力资源策划 6.2 团队组建 6.3 团队建设 6.4 团队管理
项目策划过程组各过程之间的关系
概P23
项目管 理计划
范围策划
范围定义
编制工作分解结构 WBS
能 划
8、项目风险管理；
分
9、项目采购管理。
按工程建设项目 《工程建设项目经理》
过程（阶段）划分
培训教材
按功能划分
设计管理
总体部分
费用估算和控制 进度管理……
采购管理
项目经理
QHSE管理
施工管理 试行行管理
项目管理概论
风险与保险管理 项目信息管理 项目财务管理
过程组、 过程、 按功能划分
启动 过程组
控制和将控中论费在制的在用《》应项/进进中用目度度介管综管绍理合理 例
概P13
补概P13
项目的设计、采购、施工、试运行等物质 生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信 息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断 地产生新的信息。