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商业模式的九大板块1、客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”2、价值主张：价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”3、渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户、传递其价值主张是通过渠道通路。
“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”4、客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”5、收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。
“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”6、核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。
核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。
7、关键业务：和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。
关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。
8、重要伙伴：商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。
很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
9、成本结构：成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。
成本结构分为成本驱动和价值驱动两种类型，而很多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。
总结一下：商业模式核心包括9大部分：价值模式、产品模式、关系模式、渠道模式、沟通模式、客户模式、成本模式、收入模式、壁垒模式。
商业模式画布1.重要合作竞争与合作并不是一对“敌对兄弟”，竞争离不开合作。
因为有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。
既竞争又合作，才能突破孤军奋战的局限，实现双赢或多赢。
2.关键业务3.核心资源企业的资源可以分为外部资源和内部资源。
企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。
4.价值主张什么是客户价值主张：客户价值主张是指对客户来说什么是有意义的，即对客户真实需求的深入描述。
对于客户价值主张，在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。
如客户在采购大型设备时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择供应时也将从这几个方面进行考察。
客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式。
既有和竞争对手相比拟的共性——相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。
以及面向客户的个性化产品和服务策略——共鸣点。
运用顾客价值取向做战略选择要想得到稳健而持续的发展，企业应该做好三件事：第一件事：对顾客价值取向的发展趋势作出正确的判断，对未来市场竞争趋势作出正确的阶段性预测。
第二件事：根据自己的资源结构特点，进行战略选择。
长虹凭借资金与规模优势，坚决奉行全面成本领先，因此在价格战中，始终掌控住了竞争的主导权。
2003年后，虽然由于顾客价值取向的变化，在中高档市场成为了跟跑者；但是在价格战再次爆发的时候，它又迅速地夺回了市场的主导权。
与长虹相反，海信是产品创新领先战略的楷模。
在众多厂家不顾一切地投身价格绞肉机的岁月里，它始终坚持数字电视技术与产品的研发。
等到2003年，顾客价值取向出现变化时，它迅速脱颖而出，成为市场领跑者。
第三件事：在顾客价值取向发生不利于自身战略的转变时，要做出色的跟跑者。
海信虽然是产品创新领先战略的代表企业，但在价格战中并没有置身事外，而是使自己成为最靠近长虹的跟跑者之一。
商业模式：商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理商业模式画布：一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言一、客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织客户细分群体类型：1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。
这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体二、价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务价值主张主要要素：1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值三、渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张）渠道类型：自有渠道-直接渠道：销售队伍。
在线销售合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。
合作伙伴店铺。
商业模式画布1.重要合作竞争与合作并不是一对“敌对兄弟”，竞争离不开合作。
因为有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。
既竞争又合作，才能突破孤军奋战的局限，实现双赢或多赢。
2.关键业务3.核心资源企业的资源可以分为外部资源和内部资源。
企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。
4.价值主张什么是客户价值主张：客户价值主张是指对客户来说什么是有意义的，即对客户真实需求的深入描述。
对于客户价值主张，在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。
如客户在采购大型设备时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择供应时也将从这几个方面进行考察。
客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式。
既有和竞争对手相比拟的共性——相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。
以及面向客户的个性化产品和服务策略——共鸣点。
运用顾客价值取向做战略选择要想得到稳健而持续的发展，企业应该做好三件事：第一件事：对顾客价值取向的发展趋势作出正确的判断，对未来市场竞争趋势作出正确的阶段性预测。
第二件事：根据自己的资源结构特点，进行战略选择。
长虹凭借资金与规模优势，坚决奉行全面成本领先，因此在价格战中，始终掌控住了竞争的主导权。
2003年后，虽然由于顾客价值取向的变化，在中高档市场成为了跟跑者；但是在价格战再次爆发的时候，它又迅速地夺回了市场的主导权。
与长虹相反，海信是产品创新领先战略的楷模。
在众多厂家不顾一切地投身价格绞肉机的岁月里，它始终坚持数字电视技术与产品的研发。
等到2003年，顾客价值取向出现变化时，它迅速脱颖而出，成为市场领跑者。
第三件事：在顾客价值取向发生不利于自身战略的转变时，要做出色的跟跑者。
海信虽然是产品创新领先战略的代表企业，但在价格战中并没有置身事外，而是使自己成为最靠近长虹的跟跑者之一。
商业模式画布九大模块（二）价值主张(VP value propositions)客户选择一家公司而放弃另一家公司的原因，解决了客户的问题或满足了需求1问题我们要向客户传递怎样的价值？在我们的客户所面临的问题中，我们需要帮助解决哪一个？我们需要满足的是客户的哪些需求？面向不同的客群，我们应该提供什么样的产品和服务的组合？2客户价值创新：满足客户之前未曾觉察的全新的需求性能：改进产品或服务的性能定制：针对客群的某项需求提供定制的产品服务保姆式服务：简单地帮客户完成客户的任务设计：时尚产业和电子消费产业尤其重要，但出色的设计是很难量化的品牌/地位：客户可以通过使用和展示某品牌而获得价值，如奢侈品价格：以更低的价值提供相同的价值满足价格敏感型客群的需求缩减成本：帮助客户节约成本风险控制：为客户购买产品或服务降低风险可获得性：帮助客户获得之前他们无法获得的产品和服务便利性/实用性：让产品使用起来更方便或操作起来更简单客户关系(CR customer relationships)1驱动动机开发新的客户留住原有客户增加销售量（单价）2问题我们的每一个客群期待与我们建立并保持何种类型的关系？我们已经建立了哪些类型的关系？这些关系类型的成本如何？这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块是如何整合的？3客户关系类型私人服务：基于人际互动，客户可以与客户代表进行交流并在销售过程中以及购买完成之后获得相应帮助专属私人服务：要求为每一个客户指定一个固定的客户经理自助服务：只需为客户提供一切自助服务所需要的渠道自动化服务：将相对复杂的客户自助服务形式与自动化流程相结合社区：在线社区，供用户交流知识，帮助彼此解决问题。
与客户协作，共同创造：与客户共同创造价值渠道通路(CH channels)1作用使客户更加了解公司的产品和服务帮助客户评估一家公司的价值主张使得客户得以购买某项产品和服务向客户传递价值主张向客户提供售后支持2问题我们的客户希望以何种渠道与我们建立联系？我们现在如何去建立这种联系？我们的渠道是如何构成的？哪个渠道最管用？哪些渠道更节约成本？我们如何将这些渠道与日常客户工作整合到一起？。
