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毕业论文新钢供应链系统分析及建议1前言1.1 研究背景及意义近几年来，基于供应链的物流研究受到越来越多学者和企业的关注。
蔡淑琴等〔1993〕从供应链角度动身。
讨论了物流治理战略、信息治理战略、质量治理战略、人力资源治理战略、企业重组战略和供应链和谐战略Ⅲ：刘莉等提出了供应链治理是现代物流进展的新方向。
刘玉瀛等依照钢铁行业特点，提出在供应链治理环境下钢铁企业物流整合的解决方案：任春玉等提出了基于供应链下物流配送网络规格研究。
但目前对钢铁企业面向供应链的物流战略研究却专门少。
随着市场竞争越来越猛烈，企业间的竞争差不多进展成为供应链之间的竞争。
供应链中涉及的企业多、跨过幅度大。
所处的市场竞争环境复杂多变。
因而企业在考虑物流战略时就不得不考虑供应链的复杂环境，钢铁企业物流的特点是：物资进出量大、流淌频率高、物资流向复杂，综观我国钢铁企业物流进展现代化水平不高，效率相对低下，功能不尽完善，差不多成为制约钢铁企业进展的瓶颈之一。
为了提升企业竞争优势，以物流战略推动企业战略，从供应链角度对物流战略进行研究就显得十分重要。
新钢公司位于江西新余市，北依浙赣铁路、沪瑞高速公路，东临赣粤高速公路，东南紧频赣江支流袁河，占地面积31208亩。
新钢公司是国有大型钢铁联合企业，下属主体单位25家，全资子公司14家，经济实体5家。
还有新华金属制品股份〔上市公司〕、昆明滇新锰铁有限责任公司、九江四方物流等15家控股参股企业1。
新余钢铁有限责任公司是江西钢铁行业的龙头企业，2005年销售收入超过百亿元，纳税接近4亿元，是中国纳税五百强上榜企业。
该公司和许多大公司一样，生产流程长、规模大、财务核算复杂、关联交易频繁发生。
如何才能摸清该企业的税源变动状况？新余市国税局通过深入调研、广泛论证，与企业协商，在新钢公司设立驻企组，落实和创新税收治理员制度，探究重点税源治理新模式的同时对供应链进行了建模。
通过一年多的实1资料来源：:// glsc .cn/news/2007/6/23/1182577193014.shtml。
供应商开发评估、管理与绩效考核实战日期：2018年6月07-08日上海讲师：翟老师学费：￥4200元/人(含培训费、资料费、午餐等)学员均可获赠翟光明著作《采购与供应商管理》2017年版【培训目标】目前制造企业采购部门面临客户需求多变、技术更新快、供应商材料价格上涨、交货不及时、质量不稳定、质量意识不强，生产技术不能与需求企业发展不相匹配；企业内部采购、质保、设计、生管跨部门协作不良，不是缺货，就是积压；供应商开发与评估分工不合理，责任不清晰，导致供应商供货问题处理不力，采购部门充当救火队等问题，通过培训、大量成功案例分析及4项实战训练，使学员获得以下收获：1.如何构建高效的战略采购与供应商管理体系，从根本上解决采购充当救火队问题；2.先进企业如何进行供应商开发评估与管理职责分工；3.如何前期参与新产品开发缩短供应商开发周期；4.供应商开发评估有哪些程序；5.在供应商开发过程中如何分析供应商成本构成；通过实战训练1：在开发供应商过程中会审核和分析供应商成本构成和报价；6.如何制作供应商报价模板；7.如何根据成本构成变动进行采购价格调整；通过实战训练2：会根据成本构成变动进行采购价格调整；8.如何进行供应商开发的价格决策；通过实战训练3：会对非价格因素成本进行费用化并计算总采购成本；9.如何根据设备物资、大宗原材料急外协物料等不同特点，通过招标选择供应商；10.如何与供应商签订框架协议或采购合同；11.如何设计合格供应商考核定性指标、定量指标及权重；12.如何对供应商进行绩效考核；通过实战训练4：会利用加权指数法进行供应商绩效评估；13.如何帮助供应商持续改进；14.如何整合供应商，降低采购成本。
【培训内容】第一部分、如何构建高效的战略采购与供应商管理体系一、前期供应商开发及后期供应商管理存在的十大问题二、如何发挥战略采购的作用，解决采购部门充当救火对的问题1. 为什么采购部门会充当救火队，导致供应商管理不力；2. 如何将供应商产能、供货能力等职能划归物流部（PMC）；3. 如何将运输、仓储、包装费用等从供应商报价中剥离出来，由物流部门评审供应商物流成本，并起草物流协议；4. 如何将生产性物料采购订货及付款职能划归物流部；5. 如何将供应商交期考核职能划归物流部；6. 如何发挥采购部门前期参与新产品开发、价值工程分析、供应商成本构成视频案例分析：格力电器采购部职责定位视频案例分析7. 如何建立采购、物流、SQE、工艺技术部门与供应商对应的四个部门对接，做到谁认证谁负责三、如何通过构建高效的战略采购与供应商管理体系1.采购商务（Sourcing）与采购业务（buy）案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍·Sourcing有哪些职能·buy有哪些职能视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归计划部门视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。
供应商开发管理规范一、背景介绍随着企业的发展，供应商的选择和管理对企业的运营和发展起着至关重要的作用。
为了确保供应链的稳定性和高效性，制定供应商开发管理规范是必不可少的。
本文将针对供应商开发管理规范进行详细的介绍和解析。
二、供应商开发管理目标1. 确保供应商的质量和可靠性：通过严格的供应商筛选和审核，确保供应商的产品和服务质量达到企业的要求，并能够稳定供应。
2. 降低采购成本：通过与供应商建立长期合作关系，实现采购成本的优化和降低。
3. 提高供应链的响应速度：与供应商建立紧密的沟通渠道和合作关系，提高供应链的响应速度，以满足市场需求的变化。
4. 实现供应链的可持续发展：通过与供应商合作，共同推动环境保护、社会责任和可持续发展的目标。
三、供应商开发管理流程1. 供应商筛选和评估a. 制定供应商筛选标准：根据企业的需求，制定供应商筛选的标准，包括质量管理体系、交货能力、价格竞争力等方面。
b. 供应商资质审核：对符合筛选标准的供应商进行资质审核，包括企业注册信息、质量认证、生产能力等方面。
c. 供应商评估：对通过资质审核的供应商进行评估，包括产品质量、交货准时率、售后服务等方面。
2. 供应商合作协议签订a. 协商合作条款：与供应商协商制定合作条款，包括价格、交货期、售后服务、质量保证等方面。
b. 签订合作协议：在双方达成一致的基础上，签订正式的合作协议，明确双方的权责和义务。
3. 供应商绩效评估和管理a. 设定绩效评估指标：根据合作协议和企业的要求，设定供应商绩效评估指标，包括交货准时率、产品质量、服务满意度等方面。
b. 定期绩效评估：定期对供应商进行绩效评估，根据评估结果，及时进行奖惩和改进措施。
4. 供应商培训和发展a. 供应商培训计划：根据供应商的需求和差距，制定供应商培训计划，提升供应商的管理和技术水平。
b. 供应商发展支持：为供应商提供必要的技术支持和资源支持，帮助供应商持续改进和发展。
5. 供应商退出机制a. 监控供应商绩效：定期监控供应商的绩效，发现问题及时采取措施进行改进。
SQM 供应商质量管理“没有品质就没有明天”！许多企业目前已认识到这一点，但持续关注内部品质，建立了相应的品质保证体系后，企业仍频繁发生品质问题，随之而来的是品质管理成本的逐年上升，品管人员仍旧四处救火，疲于奔命。
为什么企业最初因采购低价格物料所带来的喜悦，逐渐被频繁的客户抱怨和更高昂的代价所代替？通常我们讲品质的管理和控制，关注点主要集中在企业内部。
可是品质管理中著名的“10倍法则”告诉我们： 企业经济损失： 1元 10元 100元 1000元 10000元 无限代价工序进展： 供应商 进货 生产1 生产2 出货 客户随着企业的品质体系发展到一定阶段，企业的品质问题，80%来源于供应商！而供应商的品质问题对企业所造成的经济损失，随着工序的进展，以10倍的原则递增，到了客户那里损失将变成无限。
因此，要建立起完善的品质管理体系，我们无法不关注供应链管理-源流品质保证！。
如何让供应商与企业一起为客户和市场而战？请关注冠卓精品课程“SQM 供应商质量管理”！本课程是一次培训，更是一次实战演练，课程将观念革新和实务技巧进行融合，专门针对企业采购部门和品质管理部门的相关人员而开设。
课程结合案例研讨、角色扮演、专题讨论、针对性课堂咨询等体验式教学方式，并借鉴和分析世界500强企业的管理流程与案例，使学员：✧掌握在供应链管理环节中供应商管理的理念、方法、技能； ✧掌握供应商调查、开发、选择和评估的科学流程体系； ✧掌握如何建立并强化企业的供应商品质，并实施品质改进 ✧ 提升监控供应商品质的能力，掌握发生问题时的处理方式和技巧（突发性与预防性），最终推动供应商与企业由孤立检查产品到监控工序能力发展为自主保证体系。
✧模块一：新形势下的供应商质量管理(一)案例与启示：利达玩具与丰田召回门解析(二)供应商质量管理发展趋势(三)供应商质量管理所面临的挑战(四)精益生产对SQM 的要求(五)供应链风险管理对SQM 的要求(六)过时的SQM 理念与做法(七)如何与供应商达成零缺陷共识(八)供应商质量与成本之争的解决课 程 收 益 课 程 背 景 课 程 提 纲(九)SQM管理现状与常见问题(十)SQM管理结构（蝴蝶型/扁担型/钻石型）模块二．供应商管理策略(一)采购PFMEA与涉及的质量问题(二)Kraljic组合模型进行采购物质分类(三)组织对供应商的吸引力判断(四)一般产品/瓶颈产品/杠杆产品/战略产品管理策略(五)供应商管理加减乘除(六)强势瓶颈供应商管理策略(七)海尔的供应商分类及管理办法（范本）(八)西门子供应商关系15条原则带来的启示(九)供应商开发过程中寻优、调全模块三：供应商质量审核与诊断(一)三类型审核（体系、过程与产品）区别与时机(二)挑专家、建团队、分好工执行要点(三)让现场审核不走过场(四)供应商五处必看，一针见血(五)问、查、看、记，专业求真(六)审核结果与改进计划的落实(七)对供应商“点穴”过程审核(八)建立病历-QFD+QCP(九)易发问题预测+对策地图(十)作坊式供应商管控体系模块四：产品从样品到批量质量管控(一)样品件与生产件的区别(二)样品件要实现的3个作用(三)样品件承认流程与要点(四)生产件批准程序PPAP的含义与适用范围(五)PPAP的提交要求与要点(六)PPAP与FMEA、SPC、MSA、APQP的关联(七)小批量试生产质量管理要点(八)供应商批量生产监控手段(九)包材、塑胶、五金件质量监控方法（500强工具范本）(十)质量保证协议的编制（范本）模块五.IQC与质量检验系统与业务(一)质量检验系统构成(二)企业常见错误检验方法(三)MIL-STD-105E GB2828-2003）适用条件(四)课堂练习：GB2828抽样与错误分析(五)正常、加严和放宽检查转化规则(六)新发展趋势：零缺陷抽样计划-1916(七)免检不免责-免检体系构建(八)例行试验与全项目检测的时机(九)正确的测试方法：（附着力、硬度等5项测试方法）(十)驻厂检验设计与管理（国内标杆企业管理文件范本）(十一)第三方检测介绍模块六．SQE角色与工作计划(一)SQE在供应商质量管理中的角色与职责(二)SQM下的SQA与SQE、IQC角色分工(三)SQE胜任素质与三能要求（沟通、人际关系、项目管理）(四)ISO9001与QS9000、TS16949体系理论与实践能力(五)SQE的其他要求(六)SQE资源地图(七)SQE+JQE体系(八)供应商诊断与辅导(九)工具型案例：全球最大显示器生产厂商（台企）SQE人员素质要求、职责与工作计划表(十)SQE人员的职场注意事项与职业发展模块七．供应商质量问题处理与改进(一)问题发生与解决5Why+5W2H与三现、三不主义(二)8D的含义及由来及实施8D的目的(三)8D与CLCA过程解析与各步骤要点(四)案例：某上市通讯产品公司应用8D有效解决供应商质量问题过程(五)对供应商“点穴”审核-产品过程审核(六)产品过程审核方法(七)供应商控制计划CP要求(八)SQE品质计划与供应商辅导(九)供应商4M1E变动识别、控制与联动(十)实施供应商品质主自保证：来料合格率从92.0%提到99.5%全过程（基准书范本）模块八．供应商绩效评价与关系管理(一)供应商考评意义(二)考评KPI(三)考评权重设置(四)考评后的优秀供应商激励方法(五)考评后的列管供应商管理方法(六)供应商质量月报制、供应商须知(范本)(七)案例：知名企业的供应商质量大会策划(八)专题解答：作坊式供应商的质量管控方法总结(九)专题解答：如何提升质量同时降低采购成本总结(十)专题解答：如何根据供应商绩效跨部门联动实施奖惩促改进讲师简介讲师介绍：姜宏锋老师Anthony Jiang：教育及资格认证：高级讲师，MBA ，国际职业培训师，中国著名3T(TQM\TPS\TPM)供应链与生产运营整合专家；国际供应链与生产运营协会授证中国区导师，中国供应链管理网首席顾问。
供应商开发管理制度一、背景介绍在市场经济发展的背景下，企业为了获得竞争优势，通常需要依赖供应商提供的原材料和服务。
为了保证供应链的高效运作，有必要建立供应商开发管理制度，以确保供应商的可靠性、质量和持续合作。
二、开发流程1. 供应商筛选在供应商筛选过程中，主要考虑以下几个因素：供应商的信誉度、质量控制体系、交付能力、价格竞争力等。
利用数据分析、实地考察等方式，筛选出具备潜力和合作价值的供应商。
2. 供应商认证通过供应商认证，可以对供应商进行资质验证和能力评估。
认证的内容包括但不限于：企业资质、质量管理体系、环境管理体系、安全生产管理体系等。
认证的结果将是选择合作供应商的依据之一。
3. 合作协议签订在与供应商达成初步合作意向后，需要签订合作协议。
协议应明确双方的权责义务，包括供货标准、品质要求、交付期限、质量追溯等。
协议的签订有助于规范双方的合作，并有利于后续的供应商管理。
4. 供应商培训与沟通建立有效的供应商培训机制，对供应商进行技术、质量、管理等方面的培训。
同时加强与供应商的沟通，及时了解供应商的情况、需求和问题，并协调解决。
培训与沟通有助于提高供应商的专业技能和服务水平。
5. 供应商绩效评估通过建立供应商绩效评估体系，对供应商进行定期的绩效评估。
评估的指标可以包括交货准时率、不合格品率、客户投诉率、合作态度等。
评估结果将作为优化供应商关系、调整采购策略的重要依据。
6. 供应商发展与改进根据供应商的绩效评估结果，对供应商进行有针对性的发展与改进指导。
可以共同制定改进措施，并根据实际情况进行跟踪督促。
通过持续发展与改进，提升供应商的能力和服务水平。
三、管理要求1. 信息管理建立供应商信息管理系统，包括供应商档案、合同和评估记录等，以便随时查询和评估供应商情况。
同时加强信息共享和沟通，确保各部门对供应商的信息掌握一致。
2. 风险管理识别和评估供应商风险，建立应急预案，有效应对供应链中可能出现的问题。
专利保护下考虑CSR投入的闭环供应链定价决策及协调作者：刘宇晗姚锋敏孙嘉轶来源：《科技与管理》2021年第02期摘要：在制造商和零售商同时进行CSR投入下，研究制造商许可第三方回收及再制造的闭环供应链定价决策及协调问题。
利用博弈理论讨论了分散与集中式决策下闭环供应链节点企业的最优决策，分析了制造商和零售商的CSR投入对闭环供应链成员及整体绩效的影响。
研究表明随着制造商和零售商CSR投入的增加，新产品的批发价格、零售价格，专利保护费都会随之增加，制造商、零售商及系统整体的利润也会随之增大。
针对分散式决策存在“双重边际”的问题，以集中式决策的最优解为基准，设计了“收益共享成本共担”契约，该契约不仅可以实现闭环供应链系统协调，还能促使制造商和零售商提高CSR投入水平。
关键词：闭环供应链;企业社会责任;专利保护;协调契约DOI：10.16315/j.stm.2021.02.003中图分类号： F224;C931.1文献标志码： APricing and coordination strategy for closed-loop supply chain considering patent protection and corporate social responsibility investmentLIU Yu-han， YAO Feng-min， SUN Jia-yi（School of Economics and Management， Harbin University of Science and Technology，Harbin 150080， China）Abstract：Considering the corporate social responsibility （CSR） investment of manufacturer and retailer， the pricing decision and coordination of closed-loop supply chain （CLSC） with manufacturer licensing third-party recycling and remanufacturing were researched. The optimaldecisions of node firms for CLSC were discussed by Game theory under centralized and decentralized decision-making， respectively. The influence of CSR investment of manufacturer and retailer on members and overall performance of CLSC was analyzed. The results show that with the increase of CSR investment from the manufacturer and retailer， the wholesale price and retail price of new product， patent protection fee of new products will increase accordingly and the profits of manufacturer， retailer and overall system will also increase. Accordin g to the problem of “double margin” in decentralized decision making，a “revenue-cost sharing” contract is designed based on the optimal solution of centralized decision making， the contract can not only achieve the coordination of CLSC system，but also promote the manufacturer and retailer to improve the CSR investment level.Keywords：closed-loop supply chain; corporate social responsibility; patent protection;coordinating contract收稿日期： 2020-02-20基金項目：国家自然科学基金资助项目（71701056）;黑龙江省自然科学基金项目（G2018007）;黑龙江省普通高校基本科研业务费专项资金资助项目（LGYC2018JC056）。
供应商开发选择、考核评估与持续管理课程背景：当今企业的竞争已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉；但是，客户定单变更甚至取消的情况经常发生，市场变化加剧使企业对采购管理应对变化的要求加高，而企业提高、稳定供货质量与降低采购成本的呼声又不断加大，采购供应工作存在的症结问题在哪里？如何面对与处理？本课程从供应商资源搜寻及风险评估、供应商选择、考核、开发与关系管理，分析企业采购供应成本的控制方法与成本降低的途径。
通过案例，并结合被国际公认的采购供应理论，在剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因----企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。
课程大纲：讨论主题供应商管理所面对的问题采购供应工作如何为企业创造利润第一讲供应商管理概述一．采购供应工作流程二.企业采购供应工作的症结三．供应商管理概述评估/选择/考核/关系管理/开发第二讲供应商的评估供应商评估供应商评估流程一.寻找供应源(Supply Sourcing)寻找供应商的途径有哪些？资源搜寻战略二.供应商评估供应商评估的方法三.建立评估基本标准我们的评估标准是否合理？选择供应商应考虑的六大条件和35个要素四.供应商评估的意义五.供应商评估体系建立案例评估体系的建立第三讲供应商的选择一．供应商选择原则:二. 供应商选择的步骤与方法三. 对单一供应商的选择其他部门指定供应商怎么办？客户指定供应商怎么办？四．如何考虑价格与质量因素选择供应商？了解供应商定价的主要方法性价比？怎么比？第四讲.对供应商考核评定一．对供应商考核的量化管理二．供应商等级评定的定量分析指标三．供应商等级评定的定性分析四．供应商等级评定目标五. 如何对合格供方进行有效管理案例考核工具的实操应用-供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的细节六.供应商评估指标体系与评估方法案例等级评定系统的建立第五讲供应商开发一．什么是“供应商开发”？二．供应商开发目标三．供应商开发的方法四. 新产品开发中如何避免采购措手不及？案例第六讲供应商质量管理供应商质量：管理与控制相结合供应商产品质量问题、服务质量问题应该归谁负责并解决？一. 对供应商质量管理的四个层次SQE应归属于哪个部门更合理？对供应商实施质量制程保证的二种措施二. 供应商质量管理的步骤与方法三. 对供应商产品及服务质量的控制四. 如何评估供应商质量五. 如何考核供应商质量四大内容与12个细节六. 对质量问题抱怨的分析与处理七．供应商产品质量改善与成本降低的应对策略第七讲供应商关系管理一．决定供应商关系的因素二．买卖双方力量对比影响关系决策三．供需合同管理案例合同风险与招标陷阱防范四．供应商关系的五种类型分析如何改善企业在供应链中的地位供应链五角分析模型的价值、地位分析与对策欲建立稳固、可靠供应商关系，如何入手? 避免部门间冲突与矛盾,采购管理部门怎么做?质量管理部门怎么做？五．供应商关系管理的价值六. 库存管理的途径与方法有效实施VMI的必备条件VMI合理吗？我们怎么做？第八讲控制与管理供应商一．如何控制供应商二．如何防止被供应商控制对单一供应商的管理与控制单一供应商应对策略？案例如何避免供应商突然断货三．跟单的重要性(被动的供应商管理)跟单方式----四．优化供应商结构控制采购的总拥有成本采购成本控制供应商资源整合的策略案例五．为全面的供应链管理作准备案例分享战略合作，从不良品改善开始讲师介绍：王老师（Sherry Wang）高级培训师，E.M.Lyon (under Rhone- Alpes region) MBA，优秀毕业生，& Diploma in PSCM(Purchasing & Supply Chain Management)，欧洲采购学院资深双语培训师，世贸组织下属国际贸易中心（ITC）及中国物流与采购联合会核心讲师、资深培训师。
供应商开发管理与风险管控策略作者：来源：《进出口经理人》2021年第06期供应商开发是供应链战略中的重要环节之一，供应商的选择与采购策略的制定对企业未来的运作、管理与发展起到至关重要的作用。
合适的供应商能让整个供应环节游刃有余，反之双方将如履薄冰，给后期的物料流埋下巨大的隐患，甚至影响到企业的正常营运。
卡尔迈耶（中国）有限公司采購经理&供应商开发负责人张超拥有超12年的制造业经验，他从设计工程师转岗至采购及供应链管理已有10年，擅长处理供应商开发与质量管控事务。
他将多角度讲解如何开发和管理供应商，以及如何进行风险管控。
——海智在线推荐语供应商开发人员需要具备的素质无论是高效开发、管理供应商，还是进行供应链风险管控，都与供应链中采购人员的能力与责任密切相关。
张超认为，一名合格的供应商开发人员需要具备以下素质。
扎实的专业技能首先，采购人员需要具备基础采购知识与技能，比如熟练的识图能力。
如果在开发非标零部件供应商时，采购人员无法通过图样识别出大致的工艺工序，就没办法做出正确的判断。
同时，采购人员的质量意识也非常重要。
面对不同零件的差异化要求，采购人员需要筛选出合适的供应商。
如果不了解质量控制环节，就容易选择失误：针对一般的零件需求却选择高端供应商，提高了成本;难度大的零件却选择了技术不达标的供应商，导致后期质量问题层出不穷。
敏锐的市场嗅觉随着经济环境的快速变化，采购人员只有保持灵敏的“市场嗅觉”和快速的市场应变能力，才能在竞争激烈的行业环境下及时调整采购策略。
采购是一项非常复杂的工作，触及各个领域，从业人员需要拥有广博的知识与开阔的视野，并具备“察言观色”的能力。
只有如此，才能在面对五花八门的供应商时“对症下药”，对未来的供应趋势提前谋划对策。
良好的沟通能力供应链的工作不是一个人或一个部门在战斗，需要企业内外部高效协同。
因此，对内，采购人员需要具备良好的沟通能力和换位思考的能力，理解和尊重其他职能部门的想法;对外，采购人员要以战略的眼光去看待与供应商的合作，双方共同努力才能实现互利共赢。
《供应商开发、评估、选择与关系管理》课程大纲(吴诚老师)【课程背景】随着我国制造大国、经济大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，供应链及供应商管理水平将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标。
企业需要根据自身的情况，制定出合适的采购策略，供应商合作策略来取得竞争优势。
为此，吴诚博士（曾任：华为公司，采购商务总监；富士康，采购与供应链高层主管；康佳集团，采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘讲师），基于对供应链的研究，并结合曾经在多年的管理经验及辅导经历，特推出该《供应商开发、评估、选择与管理》课程。
【培训对象】采购、SQE、PE、计划、生产、工程、质量、财务、审计等部门管理人员，以及所有与采购、供应链业务相关的专业人员。
【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购战略、供应商管理策略；供应商评估与选择；供应商关系管理；供应计划与库存管理；采购成本管理等方面的基础理论、核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注供应商评估管理策略的经营理念，并得以从中受益。
1、了解并掌握供应商评估、选择与管理的理念与流程，了解标杆企业的做法；2、了解并掌握供应商关系识别、维护与管理的方法、流程与工具，并能熟练运用；3、了解并掌握供应商合作模式、计划与库存管理、价格与成本控制方面的核心内容与方法；4、了解并掌握如何考核与管理供应商，及有效激励供应商的手段与方法。
【授课方式与特点】1. 丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2. 指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3. 操作性与实效性。
除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4. 通俗易懂，参与性强。
基于分成制的供应链合同设计与道德风险姜荣【摘要】考虑一个由制造商与分销商组成的供应链,制造商通过广告投入拉动产品销售,分销商通过促销活动推动产品销售.文章建立了由一个制造商和两个分销商基于分成制合同所构成的供应链模型.首先我们给出了两分销商的Nash均衡结果和制造商与分销商间的Nash均衡结果,然后解决了供应链中的最优合同设计问题,最后通过支付函数的全微分,揭示了供应链中的道德风险问题,证明了供应链内部存在囚徒困境现象.【期刊名称】《南通大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2005(021)003【总页数】3页(P42-44)【关键词】供应链;分成制;博弈;合同;道德风险【作者】姜荣【作者单位】南通大学,商学院,江苏,南通,226007【正文语种】中文【中图分类】F713由制造商和分销商组成的供应链是一种重要的商业模式。
制造商生产出合格的产品，产品通过由制造商和分销商组成的营销渠道，分销到最终消费者。
整个供应链的利润在制造商和分销商之间进行分配。
这种分配许多是采用分成制合同的方式进行的。
本文根据分成制合同建立一个制造商和两个分销商构成的供应链模型，并研究了供应链中的博弈关系、最优合同设计、激励机制和道德风险等问题。
本文中的供应链包括一个制造商和两个分销商，制造商负责产品生产和质量控制,分销商负责产品销售和渠道管理工作。
为实现产品销售，制造商采用“拉动”策略，即广告投入，广告投入经费I(I∈[0，＋∞])，资金的机会成本为δ,单位产品制造成本c。
分销商R1和分销商R2采用“推动”策略，即人员促销，付出工作努力水平分别为e1和e2(e1，e2∈E)，E是工作努力水平的可行集合，努力的成本函数分别为C（e1）＝b1e12／2,C（e2）＝b2e22／2。
C(e)是e的凸函数，b越大，其同样的努力带来的负效用也越大。
本文假设投入广告经费I和促销努力水平e1、e2以后，市场的需求符合柯布－道格拉斯生产函数，即需求函数为D（I，e1，e2θ）＝AI1e1me2n＋θ，其中l、m、n分别是制造商与两分销商的广告投入水平和促销努力水平对市场需求的弹性系数，反映了成员投入和成员努力对产品销售的相对重要性。
供应商质量管理-供应商质量管理供应商检验——支持供应商质量管理的一种思路供方检验——支持供应商质量管理的一种思路引言在咨询工作当中，经常遇到企业抱怨供应商的质量无法保证，如果不用，要不就是找不到更好的供应商来代替，要不就是生产急需无法等待。
很多企业抱怨供应商送来的产品检验合格率一直无法保证，最后不得不持续扩大抽样数量，加强抽检频次，极大的增加了企业的运营成本。
这当然牵涉到供应链管理中的多个环节的管理问题，但是归根结底，其解决的办法只有一个，即抓好供应商质量管理。
只有抓好供应商质量管理，才能够谈得上供应链的管理。
企业要想发展，必须要做好质量管理的工作，而要保证质量，供应商的质量管理是很重要的一个环节。
如何做好供应商质量管理，从原则上来说，基本是从供应商选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节做到把控到位。
在此基础上，尤其是针对工业品制造企业的供应链特点，本文从质量检验这个环节提出一种思路：将来料检验放到供应商处来进行。
这有别于传统中企业自己对来料进行检验的思路。
可以称之为供方检验。
这个细节做好，可以对企业的供应商质量管理起到明显的改善效果，而且可以显著节约企业的检验成本。
供方检验的概念使供应链这个虚拟企业起到一个实体企业同样的作用，即让供应商如同企业自身的一个供应部门或车间那样按时保质的提供原辅材料或部件，这并不是一个遥不可及的梦想。
在现实中许多企业已经实现了这点。
比如戴尔，多年来坚持直销定制的模式，依靠的就是对繁多的供应商的管理和控制，使得多个企业能够统一步调，无间合作，最终产生的效果是惊人的。
所谓供方检验，是指将来料检验的重任交给供应商。
这并不是指企业对来料完全不需要检验，而是企业自身的质检部门适当减少检测指标，只针对一些特定指标，如来料的颜色、气味等易观测到的指标、各部件颜色等统一性的要求进行把关。
这些指标的设立原则有二：一是对生产很重要且以企业自身条件容易检测到的指标；二是供应商从单个部件无法衡量产品整体性能的指标。
