腾讯的HR体系

腾讯的HR三支柱模式作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯的发展可以用“超速”来形容。

腾讯于1998年11月由马化腾等五位创始人共同创立，2004年6月于香港成功上市，2016年9月，腾讯股价开盘后持续大涨，成为亚洲市值最高的公司。

腾讯用十几年的时间实现了从中型军舰到超级航母的华丽转变，缔造了一个又一个商业传奇。

回顾腾讯的发展之路，我们可以看到腾讯是一家重产品、执行力强、反应快速、不断推陈出新的公司，同时腾讯又是一家涉猎多个业务模块拥有庞大员工数量的互联网公司，如何让大象跳舞？腾讯独特的企业文化及人力资本战略起了关键作用。

腾讯的人力资源管理发展历程及HR三支柱腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景，树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观，希望“通过互联网服务提升人类生活品质。

”这些愿景、价值观、使命构成了腾讯独特的企业文化，贯穿于腾讯发展的每个阶段。

随着腾讯的“超速”发展，其员工的规模也在“超速”扩张，这对人力资源管理提出了前所未有的挑战。

如何在瞬息万变的互联网行业中生存下来?腾讯用“大公司平台、小公司精神”完美演绎了互联网企业的成功之道。

“大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力；“小公司精神”则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，及时响应客户需求，尊重用户的感受，把用户体验放在首位。

凭借着这种精神，腾讯人力资源体系在2012年公司组织架构调整时，游刃有余，成功从原有的业务系统制升级为七大事业群制，七大事业群分别指企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、微信事业群(WXG)、网络媒体事业群(0MG)、社交网络事业群(SNG)、技术工程事业群(TEG)。

当然，腾讯人力资源体系的成功也不是一朝一夕促成的，它经历了一次又一次的变革与突破。

第一阶段：人力资源管理初建期(1998-2003年)。

人力资源：腾讯人才管理真经：人选对了其他就几乎都对了明阳天下拓展培训腾讯是一家惊人的公司。

自2004年上市以来，总收入、毛利和年度盈利这三项主要经营指标每年都保持两位数增加。

在全球上市公司里，腾讯的长期财务表现仅次于亚马逊。

优异的业绩揭示了腾讯在人才管理上的成功，其中最独到之处是：腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。

腾讯集团人力资源副总经理兼企业发展事业群人力资源总监陈菲女士说，公司HR管理最大的特色是始终把人放在第一位，重资产（员工）、小团队（扁平化、行动敏捷、调配灵活、经营意识和闭环管理）、大文化（开放、平等和尊重）。

与传统企业相比，腾讯的HR管理借鉴产品管理模式，把HR本身当成一款产品来运作——产品策划（充分做用户需求调研）、产品设计（满足用户需求）、产品试用（HR政策先在自己部门试用）、产品优化（通过试用不断改进）、产品评审及发布（HR政策发布）、快速迭代（继续改善），总之要适应公司业务不同阶段的发展变化。

员工最宝贵腾讯是一家成立17年的互联网企业，伴随着业务的蓬勃发展，员工人数也快速增长。

目前，腾讯拥有超过2.4万名员工，其中30%以上拥有硕士及以上学位，60%是技术人员，平均年龄约29岁，男女比例大约3:1。

腾讯HR核心政策是以人为本。

这是人力资源所有工作的基础。

马化腾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，惟有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。

“具体而言，普通员工是HR的大客户，HR既是员工的服务者又是专业支持者，帮助他们不断成长进步。

”陈菲说，“干部和老板也是HR的客户，HR的作用是帮助各级领导打造优秀文化、建立高效组织和形成顺畅流程，同时HR充分理解业务，根据业务发展情况提供针对性的人力资源综合解决方案。

”与传统企业相比，腾讯的业务特点有所不同。

传统企业的产出比较有形，更容易衡量结果，对应的HR管理，采取的是科层式模式。

腾讯集团管理标准-员工招聘管理制度1.引言腾讯集团作为中国领先的互联网公司，致力于为用户提供高品质的互联网服务。

为了确保拥有一支优秀的员工团队，腾讯集团对员工招聘进行了全面规范，以确保公平、公正、透明的招聘过程。

本文将详细介绍腾讯集团的员工招聘管理制度。

2.招聘需求确认在开始招聘之前，相关部门需要与腾讯人力资源部门联系，共同确认招聘的需求和岗位要求。

同时，需明确招聘的方式、数量、特殊条件等因素。

3.岗位描述与要求腾讯集团要求各部门准确描述所需岗位的职责和任职要求，以便吸引合适的候选人。

岗位描述应包括工作职责、岗位资质、经验要求、学历要求等。

4.候选人筛选腾讯集团通过多种途径获取候选人信息，包括内部推荐、招聘网站、校园招聘等。

人力资源部门将根据岗位要求对候选人的简历进行筛选，并与相关部门协商确定面试人选。

5.面试流程腾讯集团采用多轮面试制度，以全面评估候选人的能力和适应性。

面试流程包括初步面试、专业面试和综合面试等环节。

招聘负责人和面试官需准备面试指南，确保评估标准的一致性。

6.评估与选拔面试结束后，面试官将对候选人进行评估，包括学术能力、专业背景、团队合作精神等方面。

评估结果将提交给招聘负责人，由其根据评估结果和岗位需求作出最终决策。

7.录用与入职经过综合评估后，腾讯将向被选中的候选人发放录用通知，并与其沟通薪资、福利、合同等相关事宜。

录用人员需在规定时间内完成入职手续，并参加新员工培训。

8.招聘流程记录与反馈腾讯集团要求各部门保留完整的招聘流程记录，包括简历筛选、面试评估、录用决策等。

并根据招聘结果，提供适当的反馈给候选人，以便其了解自身优势和不足。

9.员工保密与离职策略腾讯集团对员工信息保密具有严格要求，并制定了相关的保密制度。

在离职时，腾讯要求员工签署离职声明，确保员工知识和信息的保密性。

10.总结腾讯集团的员工招聘管理制度确保了招聘的公平性和透明性，致力于构建高效、和谐的工作环境。

通过严格的招聘流程和评估机制，腾讯集团将引进优秀的人才，为公司持续发展提供强有力的支持。

腾讯的HR 三支柱： COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。

如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。

1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值3、腾讯的HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。

（1）打造和强化COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。

（2）让 HR深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。

HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG 业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。

通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。

从 SSC到 SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。

4、腾讯SDC的定位腾讯 SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部 COE 及 BP端 HR运营工作的有效剥离与整合支持。

SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。

人力资源三支柱之腾讯的HRBP
许多企业都希望引入人力资源三支柱来加强企业的人力资源管理，华恒智信分析员根据分析来讲讲HRBP作为三支柱的重要组成部分，如何才能更好地发挥其“业务伙伴”的作用？
腾讯的HRBP团队内部有更加细致的分工，通过在HRBP中再建立“微型三支柱”的方式，分别设计了Function组、BP组和助理组，通过三个模块的有效协作，提高公司人力资源的管理效率。

其中Function组主要负责与COE进行对接，一是保证COE制定的相关政策制度能够落地实施；同时也能够自下而上的将信息传提到COE，促进其更好的完成任务；BP组参与到业务中，结合业务中的人力资源问题提出合理解决方案；助理组负责与SDC（腾讯将SSC 更新为SDC）对接，处理人力资源的事务性工作。

内部分工的设计，能够将在业务单元中的BP组从对外的沟通协调中再次释放出来，将对外沟通、促进、业务办理的工作安排给Function组和助理组，使BP组能够更加专注于为业务单元提供专业的人力资源服务。

在具体实践中，当COE给出政策或制度时，由Function 组进行对接，并将资料交给BP组，BP组结合在业务单元的实际工作情况进行提炼，将最有效部分进行总结和凝练，并输出给业务单元，便于部门能够高效执行。

这样双嵌套的HRBP 体系设计，有利于HRBP在工作中能够更好地进行上下联络，充分发挥其助力公司业务运营发展的目的。

【参考资料】
1、陈伟.腾讯人力资源管理.2018
原创声明：本文系华恒智信顾问分析团队的原创文章，任何媒体、网站或个人未经授权不得转载、转贴或以其他方式复制发表，否则将追究其相关法律责任。

腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。

2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。

3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。

4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。

5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。

6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。

7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。

8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。

腾讯人力资源发展简史1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。

2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。

当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。

2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。

腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。

如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。

1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值3、腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。

（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。

（2）让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。

HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。

通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。

从SSC到SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。

4、腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE 及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支持。

SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。

人事三支柱COE、HRBP、SDC是如何分工在众多企业HRBP的实践中，腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文超级干货，请大家自动收藏。

马海刚，2008年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。

马海刚先生还曾在华为技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。

腾讯SDC的建立背景腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾讯HR开始思考“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup，以下简称BG)需求;不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值?”由此，腾讯HR的变革拉开帷幕。

腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。

打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。

让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。

HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。

通过高效的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。

腾讯HR架构模式按照上述思路设计，在保持COE和BP 职能角色的同时，于2010年设立人力资源平台部，即SDC(SharedDeliverCenter，以下简称SDC)。

腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。

腾讯的HRBP要做什么？.腾讯HRBP岗位特点：1、腾讯BP梯队完整，作为中国头部互联网公司,三支柱体系完善，HR各种职能丰富，腾讯BP梯队也是非常完整，纵向的，从助理BP到高级BP ,横向的，国内有不同BG的BP到海外有不同国家的HRBP。

2.腾讯BP画像清晰，从工作职责到能力要求，一致性的要求是非常多的，比如BP职责，都会强调〃人才管理、团队发展、组织氛围建设〃，说明腾讯对人才总体投入非常多的资源的，比如BP能力要求，要求要有〃业务敏感度、好奇心，成长性思维〃等。

3.腾讯BP跟微软BP比较,明显更年轻,微软的BP工作年限要求7-9 年，腾讯助理BP 一年经验就ok ,大部分的事业部BP要求是5年。

TEG-Senior HR Business Partner （高级HRBP ）职位所在：旧金山湾地区概述腾讯TEG集团正在寻找一位高级人力资源业务合作伙伴，以支持我们在北美的团队。

理想的候选人将在实践和战略层面做出贡献，以培养创新和快速发展的文化。

责任•与领导团队合作，根据业务战略对业务环境和组织生产力有深入的了解•为团队建立强大的员工愿景，并就人才开发和管理的整个周期向领导者提供建议•以数据思维积极评估团队、经理和组织的发展需求，并为领导者提供深入见解，以更好地做出决策•与总部人力资源部合作，管理和促进整体绩效考核周期、销售激励指导方针、促销，并持续优化流程和指导方针，以满足全球业务发展需求•与COE团队一起分析海外业务问题并提供建议，包括薪酬和福利、就业实践和学习需求•与团队领导、法律部门和平台人力资源团队一起分析并提供员工关系问题的解决方案资格•8年以上高成长环境中的人力资源经验（最好是在技术或高科技组织中）•中英文双语者优先•至少3年人力资源业务合作伙伴、人力资源经理或同等职位。

•了解美国的就业实践和行业趋势•有支持全球业务团队的经验者优先，显示出可靠的判断和评估业务相关风险的经验IEG-Senior HRBP （高级HRBP ）职位所在：韩国，首尔职责•深入了解韩国本地业务和人才，分析组织和人才发展需求。

腾讯人力资源管理体系在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。

作为中国领先的科技企业，腾讯公司深知人力资源对企业的巨大作用，因此建立了一套完善的人力资源管理体系，以确保公司能够吸引、培养和激励优秀的员工，实现持续发展。

本文将介绍腾讯公司的人力资源管理体系及其特点。

一、人才招聘与引进腾讯公司重视人才的招聘与引进工作，通过多渠道广泛招募各类人才。

公司通过在线招聘平台、校园招聘及内部推荐等方式吸引优秀的人才加入。

除了重视专业能力和技术背景，腾讯也注重员工的创新能力和团队合作能力。

招聘过程中，腾讯通过严格的面试和考核流程，确保每位员工都具备良好的品德和职业素养。

二、员工培养与发展为了不断提升员工的能力和素质，腾讯公司注重员工的培训与发展。

腾讯设有专门的培训部门负责制定培训计划，并提供各类培训课程。

培训形式包括线上学习平台、内部导师制度、外部培训等多种方式。

此外，腾讯鼓励员工参与多领域的项目，积累和拓展自己的技能和经验。

公司还提供晋升和职业发展机会，根据员工的表现和潜力进行合理的晋升和调岗。

三、绩效管理与激励机制为了激励员工的工作积极性和创造力，腾讯建立了科学的绩效管理与激励机制。

公司设有完善的绩效评估体系，通过定期的评估和反馈，及时了解员工的工作表现，帮助他们改进和成长。

腾讯采用多层次的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、股票期权等多种激励措施。

此外，腾讯还注重员工福利和关怀，提供良好的工作环境、弹性工作制度等福利政策，帮助员工实现工作与生活的平衡。

四、员工关系管理在腾讯公司，优秀的员工关系管理有助于提升企业的凝聚力和团队合作精神。

为了建立和谐的员工关系，腾讯注重沟通和反馈机制，定期组织员工活动，增强员工之间的交流和沟通。

公司还鼓励员工参与社团和志愿者活动，提升员工的社交能力和团队合作能力。

此外，腾讯也重视员工的心理健康，设有心理咨询机构，提供员工心理支持和辅导。

五、企业文化与价值观作为一家成功的科技公司，腾讯强调企业文化和价值观的作用。

腾讯HR 三支柱转型一、腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称 WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O 等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。

2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称 IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。

3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称 MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。

4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称 SNG）：以 QQ 与 QQ 空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。

5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称 OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。

6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称 CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。

7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称 TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。

8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。

二、腾讯人力资源发展简史1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。

2001 年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。

当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。