项目经营管理目标指标(考评标准)

2024年公司经营管理层绩效考核方案（精选5篇）关于绩效考核的特点：同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。

公司经营管理层绩效考核方案（精选5篇）为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，就需要我们事先制定方案，方案属于计划类文书的一种。

怎样写方案才更能起到其作用呢？以下是我精心整理的公司经营管理层绩效考核方案（精选5篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

公司经营管理层绩效考核方案1一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。

通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。

通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。

通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力 (2)部属培育(3)士气 (4)目标达成(5)责任感 (6)自我启发2、员工的绩效考核内容(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力(3) 勤：责任心、工作态度、出勤(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。

年度经营业绩考核计分细则一、年度自主经营业绩考核计分方法自主经营业绩考核综合得分=基本指标得分+分类指标得分+评议指标得分×15％+加分项—扣分项（一）基本指标计分1、业绩净利润是指经核定后的企业合并报表中归属于母公司所有者的净利润.业绩净利润的计算，可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当前经营业绩产生重大影响的因素，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

该指标的基本分为20分，最高分为25分。

计分方法为：完成目标值得基本分；完成值超过目标值，但未超过对标值(年度考核目标值与前三年实际完成值中的最高值相比较的较高者）部分,每超过目标值2%加1分，最多加5分，超过对标值部分作为奖励年薪的计算依据，不再加分；完成值低于目标值的,每低于目标值2％扣1分，最多扣基本分的20%.其中：考核目标值为负数，减亏部分的完成值折半计算，盈利部分正常计算.2、经济增加值是指经核定的企业自主经营业绩净利润减去并表口径的资本成本后的余额。

该指标的基本分为20分,最高分为25分。

计分办法为:完成目标值得基本分；完成值超过目标值,每超过目标值2％加1分，最多加5分;完成值低于目标值的，每低于目标值2%扣1分，最多扣基本分的20％。

其中：考核目标值为负数,减亏部分的完成值折半计算，盈利部分正常计算.经济增加值考核目标值在零附近的,计分给予特别处理。

(二)分类指标计分该指标的基本分为35分.若设两项指标的，则营业收入指标的基本分为20分，资产负债率指标的基本分为15分;若设三项指标的，则营业收入指标的基本分为15分，资产负债率指标的基本分为10分，其他个性化指标10分.具体指标及权重在年度业绩责任书中确定.计分办法为：完成或超额完成目标值得基本分，没有完成的扣分。

其中:营业收入指标，为每低于目标值2％扣1分，最多扣基本分的20％；资产负债率指标，为每高出目标值0。

5个百分点扣1分，最低0分.(三)评议指标计分市国资委直接管理国有企业由市国资委组织相关人员进行评议；委托管理企业，由市国资委会同主管部门组成评议小组进行评议，并按下表进行打分。

目标、指标、管理方案管理制度（试行）WHMYLM/ZD-024—2015第一章总则第一条为安全生产目标、指标、管理方案的规范管理，依据神华集团《煤化工企业安全风险预控管理体系要求》、神华集团《选煤厂安全风险预控管理体系要求》及乌海能源公司相关规定，制定本制度。

第二条本制度规定了安全生产目标、指标、管理方案的制定、分解及考核相关内容。

第三条本制度适用于公司（以下简称公司）目标、指标、管理方案的管理。

第二章组织与职责第四条总经理负责批准公司的目标、指标。

第五条管理者代表组织对公司目标、指标拟定后的分解工作，负责审核各部门分解的目标、指标,组织或参与其分管业务范围内管理方案的制定，并对其实施状况进行监督管理。

第六条总工程师和各分管副总经理负责组织和参与各自业务范围内的管理方案的制定，同时负责审核各自业务范围内分解的目标、指标。

第七条安健环部负责制定、分解公司的目标和指标，并监督实施，参与或组织各单位安全类管理方案的制定，并监督各单位的实施情况。

第八条各职能部门负责参与公司相关专业目标、指标及管理方案的制定，并监督、指导各单位的落实情况。

第九条各单位负责落实公司制定的目标、指标及管理方案，并制定本单位职能范围内的目标、指标及管理方案。

第三章目标、指标制定和分解第十条公司的目标、指标应符合国家及地方有关的法律、法规和政策，符合行业标准、规范、规程，符合公司的发展现状和员工的共同意愿，并应与公司方针及上级公司安全环保政策保持一致。

第十一条本公司的目标、指标是针对本公司的具体问题提出的，并且高于现有的管理水平,包括持续改进的需求。

第十二条目标可为阶段性、渐进性、可操作性的指标或参数，应是经过努力能够达到的。

第十三条有可靠的资源保证实现所定的目标、指标。

第十四条年度目标、指标的制定：管理者代表组织相关人员，根据上一年度的实际情况和本年度生产计划、质量、重要环境因素、重大危险源、风险因素、经济和技术的可行性、利益相关的观点等提出年度管理目标、指标，由安健环部负责整理，经分管领导审核后，报总经理批准后生效。

附件1：年度经营业绩考核指标计分办法年度经营业绩考核得分=指标完成情况考核得分+指标比较情况考核得分一、指标完成情况考核计分方法指标完成情况考核得分=利润总额指标得分+经济增加值指标得分+分类指标得分+评议指标得分（一）市直管国有企业各指标计分：1.利润总额指标（基本分为30分）完成或超额完成目标值得基本分；没有完成的扣分，每低于目标值2%扣1分，最低为零分。

2.经济增加值（基本分为35分）完成或超额完成目标值得基本分；没有完成的扣分，每低于目标值2%扣1分，最低为零分。

3.分类指标（基本分为15分）完成或超额完成目标值得基本分；没有完成的，按实际完成值占目标值的比重计算得分，最低为零分。

4.评议指标（基本分为20分）市国资委组织相关人员进行评议，并按下表打分：（二）委托主管部门和管委会管理的国有企业各指标计分：1.利润总额指标（基本分为20分）完成或超额完成目标值得基本分；没有完成的扣分，每低于目标值2%扣1分，最低为零分。

2.经济增加值（基本分为25分）完成或超额完成目标值得基本分；没有完成的扣分，每低于目标值2%扣1分，最低为零分。

3.分类指标（基本分为35分）完成或超额完成目标值得基本分；没有完成的，按实际完成值占目标值的比重计算得分，最低为零分。

4.评议指标（基本分为20分）市国资委会同主管部门或管委会组成评议小组进行评议，并按下表打分：委托主管部门和管委会管理的国有企业中，市场化程度较高的，可由企业提出申请，经市国资委研究同意后，采用市直管国有企业各项考核指标及计分标准。

二、指标比较情况考核计分方法指标比较情况考核得分=利润总额指标比较得分+经济增加值指标比较得分1.利润总额指标比较利润总额指标对标值为上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较高值。

其中，上年实际完成值和前三年实际完成值平均值均以市国资委核定的“以前年度扣除客观因素后的调整数值”，即“考核利润总额”为准。

考核年度实际完成值等于或低于对标值得0分。

项目经营目标管理考核办法一、目标１、目标确定：开工前由分公司领导及科室相关人员与项目部根据工程实际以及建设单位要求,对工期目标、成本目标、质量目标、安全及文明施工目标等进行策划,必备、并由项目部对工期目标分解，签订相应合同。

１.1工期目标：制订应科学合理,且不得大于合同中的工期目标,并由项目部和劳务队进行分解，以便实施。

1．2成本目标:根据分公司和项目部共同核定签字后的标后预算来确定，确定方法有以下几种:1.2.１针对20００定额１目标成本=200０定额【工料，机】×【1±-%成本降低率】+动态调整２目标成本=2000定额【工料，机】×动态调整×【1±－％成本降低率】1.2．2针对2005定额和2０11定额:1目标成本＝2005定额、2011定额【工料，机＋技术措施费】×【1±-%成本降低率】2目标成本=2００5定额、2011定额【工料,机】×动态调整×【1±-%成本降低率】注：⑴其中人工费执行政策调整.材差执行签订承包合同前一期材差，项目部承担５％以内涨跌风险,超过部分依据同期指导价调整。

⑵“１.2.2”条款技术措施费中的脚手架项目可参照山西省2０00年预算定额执行，特殊建筑另订。

⑶动态调整是指合同中约定的人工、材料、机械费用调整。

1.2.3 项目责任成本支出统一为:人工费,材料费，机械费，劳务管理费。

1.3安全及文明施工目标,由分公司与项目部人员根据工程本身以及对公司的影响情况，签订针对安全及文明施工目标的合同。

1.4 质量目标：根据工程实际、建设单位要求及对公司的影响进行确定。

1.5 其它目标(如新技术应用、人才培养等)由分公司根据情况另订。

二权利和义务1 分公司权利及责任:１.1工程开工前,分公司相关科室应做《建筑合同》签订，提供图纸等技术数据。

做好合同交底，分公司和项目部共同负责编制和审核标后现场造价。

项目管理及绩效考核制度通过推行员工绩效管理制度,帮助员工加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在公司营造绩效导向的氛围,促进公司各项目标的实现。

下面是由作者给大家带来的项目管理及绩效考核制度5篇，让我们一起来看看!项目管理及绩效考核制度篇1第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

第二条绩效考核的宗旨和范围：一、绩效考核的宗旨考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

二、绩效考核的范围公司全体员工。

第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

第二章绩效考核的组织第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《__》和《__》。

第四章绩效考核的实施第x条员工绩效考核工作每月进行一次。

第x条部门负责人：按照总经理考核权重__%、分管领导考核权重__%、其他领导考核权重__%、其他部门经理考核权重__%、同一单位所有员工考核权重__%，统计汇总考评得分。

第九条一般员工：按照总经理考核权重__%、分管领导考核权重__%、其他领导考核权重__%、部门负责人考核权重__%、本部门员工考核权重__%，统计汇总考评得分。

第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。

项目绩效考核管理制度办法5篇绩效管理是企业通过一定的方法和制度确保企业对其子系统(部门,流程,工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程,下面是由我给大家带来的项目绩效考核管理制度办法5篇，让我们一起来看看!项目绩效考核管理制度办法篇1一、考评原则：公开、公正、公平。

二、考评流程：每月5日进行。

各部门员工由部门经理负责考评，部门经理由主管副总经理负责考评，副总经理以上人员由总经理负责考评。

三、考评方法：按考评5项内容计分，95分以上为优，94～80为良，79～60为中，60分以下为差。

四、奖惩条例：1、奖励：凡符合以下条例之一者，公司将酌情给予奖励;⑴季平均考评分值在95分以上者;⑵工作业绩突出，对公司业务有重大贡献者;⑶工作积极主动、团结互助，受到好评者;⑷对工程项目存在的隐患或不合理及时采取措施，避免经济损失者;⑸对公司发展提出合理化建议，并有一定经济效益者;⑹合理控制各项费用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有显著成绩者;⑺保护公司财产(设备、资金、资料、声誉等)，见义勇为者。

奖励方法分为：口头表扬、书面表扬、经济奖励。

2、处罚条例：出现以下情况，由部门经理上报主管领导，酌情处理;⑴季平均考评分低于80分，每低一分扣季度奖金额德一个百分点(即季度奖金额÷100)季平均考评分低于60分，调岗或解聘;⑵无故迟到一次扣发当月工资5元，二次扣发当月工资10元，累计迟到三次按旷工半天计;无故早退一次扣发当月工资10元，二次扣发当月工资20元，累计早退三次按旷工半天计;旷工半天扣发一天工资，旷工一天扣发三天工资，旷工三天或累计三天，予以除名。

⑶对外不遵纪守法、对内不遵守公司的各项规章制度;⑷制造事端、破坏团结、不服从合理的工作安排;⑸工作中不顾及公司声誉，言行恶劣，给公司造成损失;⑹私自或指使他人涂改、销毁、伪造原始凭证或资料，影响公司利益;⑺私留公司各类资料不交或向外界泄漏公司机密并给公司造成损失;⑻因工作渎职造成公司财产、经济损失并造成极坏影响。

项目kpi考核指标模板
KPI（关键绩效指标）考核在项目管理中扮演着重要的角色，它帮助团队衡量项目的进展和成功程度。

以下是一个常见的项目KPI 考核指标模板，可以根据具体项目的需求进行调整和定制：
1. 进度和时间：
项目完成百分比，衡量项目已完成的工作量占总工作量的百分比。

里程碑达成情况，检查项目里程碑是否按计划实现。

项目完成时间，实际完成时间与计划完成时间的比较。

2. 成本和预算：
实际成本 vs 预算，比较实际支出与预算支出的差异。

成本效益分析，评估项目成本与项目带来的价值和效益之间的关系。

3. 质量和绩效：
缺陷率，记录项目中出现的缺陷数量和类型。

客户满意度，通过调查或反馈了解客户对项目结果的满意程度。

4. 风险管理：
风险识别和应对，记录已识别的风险和采取的应对措施。

变更管理，跟踪项目变更的数量和影响。

5. 团队绩效：
个人目标完成情况，评估团队成员完成个人目标的情况。

团队合作和沟通，评估团队合作和沟通效果。

6. 客户和利益相关者：
利益相关者满意度，评估利益相关者对项目结果的满意程度。

客户反馈，记录客户的反馈和建议。

以上是一个基本的项目KPI考核指标模板，当然，在实际应用中，考核指标应该根据具体项目的特点和目标进行调整和衡量。

希
望这些信息能够对你有所帮助。

项目经理考核标准作为一个项目经理，其工作表现直接关系到整个项目的成败，因此，对项目经理的考核标准也显得尤为重要。

下面，我们将就项目经理的考核标准进行详细的介绍和分析。

首先，项目经理在项目实施过程中的领导能力是其考核的重要指标之一。

项目经理应具备良好的领导能力，能够有效地指导团队成员，协调各方资源，推动项目的顺利进行。

其次，项目经理的沟通能力也是不可忽视的一项考核标准。

良好的沟通能力可以帮助项目经理与团队成员、上级领导以及项目相关方保持良好的沟通，及时解决问题，推动项目的进展。

除此之外，项目经理的决策能力和问题解决能力也是考核的重点。

在项目实施过程中，项目经理需要不断做出决策，解决各种问题，因此其决策能力和问题解决能力直接关系到项目的成败。

同时，项目经理的团队管理能力也是考核的重要内容之一。

团队管理能力包括团队建设、激励团队成员、解决团队内部矛盾等，这些都是项目经理必须具备的能力。

此外，项目经理的专业知识和经验也是考核的重要指标。

项目经理需要具备扎实的专业知识和丰富的项目管理经验，才能够更好地应对各种复杂的情况，确保项目顺利完成。

最后，项目经理的责任心和执行力也是考核的重要内容。

项目经理需要对项目负责，尽职尽责，保证项目按时、按质、按量完成。

同时，项目经理需要有较强的执行力，能够有效地落实各项工作，确保项目目标的实现。

综上所述，项目经理的考核标准涵盖了领导能力、沟通能力、决策能力、问题解决能力、团队管理能力、专业知识和经验、责任心和执行力等多个方面。

只有在这些方面都表现出色的项目经理，才能够更好地推动项目的进展，确保项目的成功完成。

因此，对项目经理的考核标准要求也应当是全面的，综合的，以确保项目的顺利进行和成功完成。

集团公司项目绩效管理和考核办法（试行）第一章总则第一条为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励和约束机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司（子公司）管理制度，客观公正地评价项目工作业绩,提高经济效益，激励项目班子成员和员工积极性,根据集团公司《项目管理制度》的规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求和实际情况，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司和子公司承接的项目以及联营合作单位承接、我司承建的项目。

根据项目的承建方式和实际情况,项目绩效管理对象分为三大类：1、Ⅰ类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、我司承建的项目。

2、Ⅱ类项目：集团公司和子公司承接的总承包项目部。

3、Ⅲ类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项目。

第三条为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司和项目三个层级的绩效管理领导小组。

1、集团领导小组成员为：组长：集团公司主要负责人副组长：集团公司其他班子成员执行副组长：集团公司分管领导成员：集团各职能部门负责人2、工程管理部为集团公司项目绩效管理工作的牵头部门，负责项目绩效管理制度的制定、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效的沟通总结及应用等事项，其他各职能部门共同参与管理和考核。

3、分（子）公司和项目部应分别成立项目绩效管理领导小组和工作小组，分（子）公司经理和项目经理为领导小组组长，并明确相关工作人员，上报集团公司工程管理部备案。

第四条项目绩效管理分为终期、年度、季度、月度四个周期，每个周期均按绩效目标、绩效辅导与过程监控、绩效考核、沟通与总结和绩效应用五个环节开展工作。

第五条集团公司对项目进行年度和终期绩效考核，分（子）公司对项目进行季度绩效考核，项目部对各科室、班组和员工进行月度绩效考评。

考核结果直接与薪酬和奖惩挂钩。

第六条集团公司为推行项目差异化管理，对制度健全、管理规范、经营状况良好的项目，经集团公司授权批准后，可由分（子）公司自行组织进行绩效考核，考核结果经集团公司项目绩效领导小组审批后，直接与薪酬和奖惩挂钩。

公司经营目标管理考核办法********有限公司管理制度签发：经营目标管理考核办法1.目的为明确管理目标，建立公司经营管理考核体系，规范和加强业务管理，不断提高公司的经营管理能力，确保年度经营目标的实现，特制定本办法。

2.适应范围本办法适用于公司各部门20XX年的管理与考核。

3.术语3.1经营目标：根据公司统一决策，为适应内、外经营环境的变化，保持整体发展所做出的期间决策。

是公司生产、开发、技术、质量、营销、服务等经营活动的总体策划和各项生产经营管理措施的纲要。

3.2安全指标：工厂安全生产目标全年重大伤亡事故，重大设备事故，火灾爆炸事故、职业病事故、重大环境污染和食物中毒事故为零；轻伤月频率≤1%。

4.考核原则4.1充分发挥各职能部门管理的推进职能，按职能化管理逐步建立指标体系和考核体系。

4.2强化各业务归口管理部门的管理职能，提高公司整体管理水平。

4.3公司对主要经营和管理指标受控。

4.4按部门职能对各项管理指标进行划分、分解，制定检查考核频次和考核标准。

5.职责5.1综合管理部5.1.1负责公司绩效考核体系的建立和完善，制定公司绩效管理办法或制度。

5.1.2负责监督、检查各职能部门的管理考核工作及指标的汇编、协调、平衡、裁定考核工作中的问题，并对各职能部门的业务考核工作进行评价。

5.1.3负责汇总、审核各职能部门的考核数据、资料，报总经理审批并进行激励兑现。

5.2财务部5.2.1负责建立和完善公司财务管理、成本管理体系。

5.2.2负责制定财务指标考核管理办法，按规定进行监督激励，并按期将激励结果报综合管理部。

5.3技术质控部5.3.1负责建立和完善公司质量管理指标体系。

5.3.2负责制定质量指标考核管理办法。

5.3.3负责产品工艺的制定、工时定额的修定、工艺管理制度的制定及考核工作。

5.3.4按规定进行监督、激励，并按期将激励结果报综合管理部。

5.4制造部5.4.1负责建立和完善公司生产管理指标体系。

gs绩效考核篇一：GS指标评价方法GS指标评价方法项目组20XX-12GS指标评价方法GS(GoalSetting)指标是公司绩效指标的重要组成部分，用于衡量组织或者岗位不易量化的主要职责，是在考核期内应完成的主要工作及其效果。

GS指标有相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的特点，不易准确评价，在此特介绍一种多维度评价法，便于大家参考。

多维度评价法分为两步：一、确定GS指标的考核维度每个GS指标通常包含五个考核维度，它们是：时间、质量、数量、成本和风险，每个考核维度有不同的评价方式。

具体评价方式见下表：不同的GS指标所用考核维度的数量不同，有的指标偏重于一个考核维度，用一个考核维度就能做出评价；有的指标偏重于两个考核维度，需要用两个考核维度评价，以此类推。

二、设定各考核维度的考核标准考核维度确定后就要针对每一考核维度，设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。

下面用5个案例介绍指标考核维度标准制定及具体评价方法。

案例1：“5S管理”指标（用质量一个考核维度评价）建议：对于配分值不大于10分的GS指标，尽量简化操作。

首先，用一个考核维度评价；其次，标准并没有进行非常精确的描述，很简短、很通俗；第三，有些指标没有a等或者B等分数，本例只设置三等标准，降低了辨别难度。

案例2：“研发项目管理”指标（时间和质量两个考核维度评价）建议：对配分值10-20分之间的GS指标，可以考虑用两个考核维度评价，本案例对具体的工作内容和时间要求做出了明确的界定。

案例3：“绩效分析管理”指标（时间、质量、数量三个考核维度评价）建议：对配分值20分以上的GS指标，可以考虑用三个考核维度评价，考核维度细化之后，在标准描述上尽可能进行量化，并且每等级之间的标准要容易区分。

针对配分值大，不同考核维度间权重差别不大的GS指标，建议列出各考核维度的权重，考核维度的权重不同反映出考核者对被考核者工作要求的侧重点不同，目的是要能够充分体现被考核者的业绩，而且考核维度及权重配置都应该是考核者和被考核者达成一致的结果。

项目部的考核指标是衡量项目部工作效果的一组标准。

这些指标通常与项目的目标、进度、质量、成本、风险等方面相关。

以下是一些常见的项目部考核指标：
项目完成率：衡量项目在规定时间内完成的百分比。

进度偏差：实际进度与计划进度之间的差异。

质量合格率：达到或超过质量标准的工作成果的比例。

成本偏差：实际成本与预算成本之间的差异。

风险识别与处理：识别并记录项目中的风险，以及采取的风险应对措施。

客户满意度：客户对项目部工作成果的满意度。

内部沟通效率：项目部内部沟通的效率和质量。

资源利用率：项目过程中对资源的有效利用程度。

文档规范性：项目文档的完整性和规范性。

团队协作与氛围：团队成员之间的协作程度和团队氛围。

这些指标可以根据项目的具体特点和需求进行调整和优化。

在实际应用中，还需要考虑数据的收集、统计和分析方法，以确保考核结果的客观性和准确性。

同时，考核结果应与项目部的激励和约束机制相结合，以促进项目部的持续改进和发展。

建设公司项目经营目标责任管理考核办法公司项目经营目标责任管理考核办法第一章总则为了规范公司项目施工现场管理，明确各部门的职能，公司制定了本《办法》。

本《办法》是根据公司的《自营项目管理制度》和其他相关管理制度结合实际情况编制的。

自本《办法》发布实施之日起，公司所有施工项目必须严格执行。

第二章项目经营目标责任管理体系工程部是项目经营目标责任管理的主管部门，其他部门如经营部、财务部、法务部、XXX、企管部、综合办公室则是相关职能部门。

公司成立工程项目绩效考核领导小组对项目经营目标管理进行考评。

考核领导小组成员包括公司总部各相关职能部门，组长为工程部，副组长为分公司。

第三章项目经营目标责任管理项目经营目标责任书》是公司内部管理文件，由公司法人或法人的委托代理人与项目负责人签订。

该文件受公司管理制度约束，对签约双方都具有相应的约束力。

项目经营目标责任包括商务合同、质量、安全、工期、目标利润、文明施工、科技成果、劳务及物资设备管理、企业CIS形象、公共关系及客户评价等各项指标。

项目经营目标责任书》在工程项目开工一个月内完成编制和签订工作。

责任书由工程部负责编制，责任目标由公司各职能部门根据项目特点提出，企业管理部负责牵头组织审核，并经企业法定代表人批准确定。

第四章项目经营目标绩效考核评价与薪金分配兑现第一节指导思想项目经营目标管理采用工程项目绩效考核评价制度。

工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。

工程项目绩效考核评价采取季度考核评价的方法，考核对象为项目经理部领导班子成员，即《自营项目管理制度》中确定的人员：项目经理（项目负责人）、项目总工程师（技术负责人）、项目副经理、项目经理助理、项目财务负责人。

第二节评价指标及权重项目经理部领导班子成员的年薪与工程项目绩效考核评价结果、绩效工资的奖罚分配挂钩。

21年观山湖区pm考核目标要求观山湖区PM考核目标要求观山湖区作为贵州省贵阳市的一个重要区域，一直致力于推动经济发展和提升居民生活质量。

为了实现这一目标，观山湖区制定了一系列PM（项目经理）考核目标要求，旨在提升项目管理水平和推动各项工作的顺利进行。

本文将对观山湖区21年PM考核目标要求进行详细阐述。

一、项目管理能力观山湖区要求PM在项目管理能力方面具备以下特质和能力：1.1 项目规划能力PM应能准确把握项目目标、任务和进度，能够制定科学合理的项目计划，并合理安排资源和人员，确保项目顺利实施。

1.2 项目组织能力PM应具备良好的团队组织和协调能力，能够合理分工、调配资源，有效管理项目团队，推动各成员的积极参与和合作。

1.3 项目风险管理能力PM应具备识别、评估和应对项目风险的能力，能够制定有效的风险应对策略，并在项目周期中及时跟进和控制风险，确保项目顺利进行和圆满完成。

1.4 项目沟通能力PM应具备良好的沟通能力，能够与项目团队、相关部门以及项目利益相关方进行有效沟通，并及时解决沟通中出现的问题和冲突，确保项目信息的畅通和共享。

二、项目实施效果观山湖区要求PM在项目实施效果方面能够达到以下标准：2.1 项目质量PM应确保项目交付的产品和服务符合质量要求，能够及时发现和纠正项目中存在的问题，确保项目质量得到保证。

2.2 项目成本PM应能够合理控制项目成本，有效配置和利用资源，降低项目成本，并确保项目的经济效益和可持续发展。

2.3 项目进度PM应能够合理安排项目进度，及时调整和应对项目进度延误的风险，并确保项目能够按时交付。

2.4 项目客户满意度PM应注重项目客户的需求，积极主动地与客户进行沟通和交流，不断改进项目的执行过程和效果，提高客户的满意度。

三、项目管理工具应用观山湖区要求PM能够熟练应用项目管理工具，以提高工作效率和管理水平：3.1 项目计划管理工具PM应能够熟练运用项目计划管理工具，如甘特图、网络图等，对项目的进行进行规划和可视化管理。