沃尔玛眼中的最佳供应商

沃尔玛的“女裤理论”如何样实现作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛大概一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。

现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。

留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。

我们有必要了解沃尔玛。

天天低价的背后沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。

假如售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。

那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。

在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、关心供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。

巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。

巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。

操纵成本首先是厉行节约。

在沃尔玛中国总部，大伙儿看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。

在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钞票”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得悲伤。

其次对商品优胜劣汰。

每家店都要依照不同的地区和人文环境，依照顾客需求的变化，选择销售不同的产品。

这项工作的目的在于让货架上的商品永久差不多上适销的商品。

第三是降低仓储成本。

沃尔玛还有一个特不有意思的降低成本的方法，确实是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，如此可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。

扩张：手法慎重步伐不停在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。

因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：提高服务质量。

当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117
141254 177912 178236 184705 188503 192229 197825 240952 258558 271430 294249 310042 321045 348014 349071 353802 382924 387764 397122 446891 507173 531884 544263 559567 561523 563111 640136 674945
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
供应商编号 000260 000423 002563 003243 004112 005819 006226 006402 006984 007271 007303 007483 009143 009451 013263 013713 014311 017122 018853 018879 019292 020107 020480 021363 024653 024828 025044 025594 025655 025945 026273 026683 026976 027094 027185 028282 028597 029432 031513 033352 034702 035090 036304 037416
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 9920 040501 042510 049502 049940 051612 054810 054885 056544 056575 057625 058464 058593 059373 059555 059915 059972 064519 065032 065177 073577 073630 074591 074701 075512 075663 076565 076687 078915 083532 089102 089586 095893 097485 099114 105354 113713 115102 117353 117549 126362 127196 133553

沃尔玛供应链案例分析（5篇）第一篇：沃尔玛供应链案例分析沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。

在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。

沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。

在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。

沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。

在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。

沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。

供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。

这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。

而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。

所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。

通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。

到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。

整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。

90％多的商品采用集中配送方式。

而且都在一层当中。

之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。

沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。

如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。

因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。

沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。

沃尔玛供应商标准1.遵守相关法律以及惯例供应商应遵守其营业所在司法区的所有地方和国家法律规定、以及业界之惯例。

若法律规定要求和业界惯例有冲突时，供应商应该至少遵守其营业所在司法区的法律规定。

但是, 若业界惯例高于国家法律规定, 沃尔玛会优先选择那些达到业界惯例的供应商。

供应商应向沃尔玛保证，一律不得把任何侵犯他人专利、商标或版权的商品卖给沃尔玛. 在沃尔玛有需求时，供应商应提供所有产品生产、销售的第三方许可转让证。

所有商品应按照目的地国及/或产品经销国的适用法律及法规贴上标签。

供应商提供的报关用商业发票及其附件须载明所有要求的信息，例如供应商物料编号、全称、单价、数量、原产地国、名细、各种费用等，以确保顺利报关、缴清税费。

商业发票不完整、不准确可导致订单取消及/或商品拒收。

2.雇佣条件除应在进行业务时遵守沃尔玛三条基本信念所规定的价值观这一基本要求外，供应商还应遵守如下具体雇佣条件要求：-薪酬供应商应遵照其营业地的地方及国家法律规定，或该国盛行的地方标准（如果盛行的地方标准较高的话），为其雇员提供合理的工资及福利。

-工时供应商应遵守其营业地的地方标准和适用法律, 采用合理的雇员工作时数。

供应商的雇员每6天不得工作超过72小时或每连续24小时总工作时数不得超过14小时。

供应商之工厂应该朝每一工作周60小时的目标努力。

沃尔玛不会采用那些经常要求员工在法律规定的工作时数之外工作、而没有依法给予适当报酬的供应商。

雇员应被准予合理的休假天数（至少每周休息一天）和请假权利。

-强迫或监狱劳工沃尔玛不允许强迫或监狱劳工的情形。

供应商应确保员工是自愿被雇用的。

沃尔玛不接受以任何方式直接或间接使用强迫劳工或监狱劳工生产的产品。

-童工沃尔玛不允许使用童工。

沃尔玛不接受直接或间接使用童工生产的产品。

不得雇用任何年龄小于所在国法定工作年龄以下或14 岁以下（以其中较大者为准）的人员。

-歧视/人权沃尔玛了解在不同的司法管辖区存在着文化差异和不同标准，但是，我们相信所有的聘雇条款和条件皆应基于个人的工作能力，而非个人的特征或信仰。

（二）价廉物美
“沃尔玛采购的第一个要求是价廉物美”。在沃尔玛看来，供应 商都应该弄清楚自己的产品跟其他同类产品有什么区别，以及自己 的产品中究竟哪个是最好的。供应商最好尽可能生产出一种商品专 门提供给沃尔玛。沃尔玛最希望以会员价给顾客提供尽可能多的在 其他地方买不到的产品。
（三）突出商品采购的重点
沃尔玛一直积极地在全球寻找最畅销的、新颖有创意的、令人 动心并能创造“价值”的商品，造成一种令人高兴、动心的购物效 果，从而吸引更多的顾客。沃尔玛的商品采购的价格决策和品项政 策密不可分，它以全面压价的方式从供应商那里争取利润以实现天 天低价；沃尔玛还跟供应商建立起直接的伙伴关系以排斥中间商， 直接向制造商订货，消除中间商的佣金，在保证商品质量的同时实 现利润最大化。
沃尔玛 全球采购 1.全球采购 沃尔玛 购 采购 全球采购 全 采购 采购 一 组织 采 全球采购 沃尔玛 采购 沃尔玛 采购 全球采
沃尔玛
全球采购 2.全球采购 全球采购 沃尔玛全球采购 尔玛 全球采购 全球采购 采购
沃
（ 二 ） 沃 尔 玛 全 球 采 购 网 络
沃尔玛的全球采购网络相当于一个“内部服务公司”， 为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务，包括： 1.商品采集和物流。 全球采购网络要尽可能地在全球搜索到最好的供应商 和最适当的商品——沃尔玛的全球采购网络实际上担当了 商品采集和物流的工作，对店铺买家来说，他们只有一个 供应商。 2．向买家推荐新商品。 对于新产品，沃尔玛没有现成的供应商，它通过全球 采购网络的业务人员参加展会、介绍等途径找到新的供应 商和产品。店铺买家会到全球采购网络推荐的供应商那里 和他们直接谈判以及购买。 3.帮助其他国家的沃尔玛采集货品。 沃尔玛的全球采购为全世界各个国家的沃尔玛店铺采 集货物。而不同国家之间的贸易政策往往不一样，这些差 别随时都需要加以跟踪，并在采购政策上做出相应的调整。

沃尔玛供应链分析
公司简介
沃尔玛百货有限公司， 由美国零售业的传奇人 物山姆·沃尔顿先生于 1962年在美国阿肯色 州成立。经过40余年的 发展，沃尔玛百货有限 公司已经成为美国最大 的私人雇主和世界上最 大的连锁零售商。
公司简介
目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商 场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、 波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国等10余 个国家。在短短几十年间，它从乡村走向城市， 从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为 世界上最大的零售企业。
而沃尔玛则从繁重的物流作业中解放出来，通过EDI从宝洁获得信息的 基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存） 系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心及仓库的管理权交给宝洁代为实 施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，双方也不用就每笔交易 的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进 货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全 球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一 帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。 宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和 销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威 胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给 它。 当然，双方很快认识到深度合作的好处。 1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店 里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户 服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为 是协同商业流程革命的开始。
沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的 一整套先进、高效的物流和供应链系统。沃 尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储 库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被 这一系统集中、有效地管理和优化，形成一 个灵活高效的产品生产配送和销售网络。

沃尔玛的供应商管理沃尔玛(Wal—Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业,素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称,是著名的“全球500强排行”的冠军。

沃尔玛的采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系,排斥了大量的中间商,同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润,这从一定程度上损害了供应商的利益,从而造成零售业供应商的两大不幸:一是作为沃尔玛的供应商;二是不被沃尔玛选为其供应商。

1 沃尔玛的供应商选择条件沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的,要成为它的供应商,必须满足以下九大条件:(1)所提供的商品必须质量优良,符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。

(2)所提供的商品价格必须是市场最低价。

(3)文化认同:尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值(4)首次洽谈或新品必须带样品。

(5)有销售纪录的增值税发票复印件。

(6)能够满足大批订单的需求。

在接到沃尔玛订单后,如有供应短缺的问题,应立即通知。

连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。

(7)供应商应提供以下的折扣:A、年度佣金:商品销售总额的1.5%;B、仓库佣金:商品销售总额的15%~3%;C、新店赞助费:新店开张时首单商品免费赞助;D、新品进场费:新品进场首单免费。

(8)供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠,如有发现,将做严肃处理。

(9)沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。

2 沃尔玛企业的供应商选择过程沃尔玛对供应商的选择是具有严格的考察过程的,在每一个环节中都体现了沃尔玛选择供应商的谨慎与全面。

(1)筛选供应商沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求,不仅在提供商品的规格、质量等方面,还对供应商工厂内部的管理有严格要求。

(2)收集产品信息及报价单通过电子确认系统(EDI),向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单,并向全球2000多家商场供货。

(3)决定采购的货品沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。

沃尔玛供应商手册（ES）通过WAL－MART员工与供应商及工厂之间持续的合作，对当地法律法规与Wal-Mart标准方面的培训与推进，追求不断完善的道德标准，从而维护WAL－MART品牌的商誉，发展与各供应商的长期商业伙伴关系，赢取投资者的信任与支持。

本公司Ethical Standards（道德标准，简称“ES”）规程根据公司多年来执行的《供货商标准》制订。

请参阅附录A中Wal-Mart公司《供货标准》。

本规程旨在确保Wal-Mart购买的商品符合上述标准。

WAL－MART公司《供货商标准》涵盖了卫生、安全、薪酬、工时、强迫劳工、童工、歧视、守法以及WAL－MART或WAL－MART指定的第三方审核机构检查权等方面的规定。

实施ES 审核规程是为了确保厂商的产品生产符合《供货商标准》的要求。

Retail Link网上的《Ethical Standards供应商手册》为唯一受控文件。

供货商应主动索取最近供货商手册。

Ethical Standards供货商手册均可从Retail Link网上查阅（请登陆Retail Link――〉Supplier Guides（供货商指南）――〉打开Ethical Standards Documents）。

须强调的是WAL－MART有一套《供货商标准》，Ethical Standards审核员负责确保供货商遵守上述标准。

除为Wal-Mart找出风险外，Ethical Standards规程还有以上三个基本目的：1、确保符合法规要求及Wal-Mart供货商标准规定的要求。

2、核实管理工作是否符合《供货商标准》。

3、鼓励采取必要措施，积极改善工人的生活质量。

定义如下述语与本手册、Ethical Standards审核、程序一起使用时，将具有以下意义：﹡Wal-Mart指Wal-Mart Stores,Inc及下属分公司。

﹡Global Procurement（全球采办）：Global Procurement(GP)为Wal-Mart Stores,Inc所属部门。

沃尔玛的供应商管理一、沃尔玛对供应商的要求沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作：首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。

沃尔玛对于商品，有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量，会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。

如果供应商的产品在市场上没什么优势，就需要把自己的强项突出出来。

另外怎么包装产品，对供应商来说也是一个非常重要的问题。

对于沃尔玛这样的超级零售商而言，产品只是其中一个方面。

沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，它对经营上的选择甚于对商品质量的选择。

在中国，要想成为沃尔玛的供应商，必须要满足以下条件：①所提供的商品必须质量优良，符合中国政府的各项标准和要求。

②所提供的商品必须是市场最低价。

③必须提供全部的企业及商品资料。

④首次洽谈或新品必须带样品。

⑤有销售记录的增值税发票复印件。

⑥能够满足大批量订单的要求。

⑦供应商应提供以下的折扣：a.年度佣金：商品销售总额的1.5%；b.仓库佣金：商品销售总额的3%——5%；c.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；d.新品进场费：新品进场收单免费。

二、沃尔玛对供应商的绩效考核沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。

零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题,即谁能以最快的速度、最低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。

所以,供应商管理能力,将成为零售业下一步发展的核心竞争力。

沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。

（一）供应商的绩效考核指标有如下几个指标,比如:第一个指标——陈列单位销售,也就是说每一直线陈列数,销售一天的钱数。

这需要非常精细的测量:每一米的货架,一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少;一年的销售总额能够有多少等。

沃尔玛:供应链遥控供应商沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。

沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。

沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。

为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李•斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。

对于李•斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。

通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。

供应链变得日益重要尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

沃尔玛眼中的最佳供应商修订版IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】沃尔玛眼中的最佳供应商7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。

当普通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。

那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐？或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢？在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。

卖一万件还是卖一千件？首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？“过来人”的经验往往是最好的证明。

“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。

“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。

”浪莎集团外贸部负责人说。

沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。

”专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。

他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。

促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。

这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。

沃尔玛成功的利器--物流配送一、案例介绍:沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。

2000年销售总额达1913亿美元，超过了通用汽车公司。

一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过"制造之王"的汽车工业，超过世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领"新经济"的信息企业，已成为各方关注的焦点。

配送设施成功关键沃尔玛前任总裁大卫。

格拉斯这样总结：配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。

沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。

随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展的瓶颈。

于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。

到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。

整个公司销售商品85%由这些配送中心供应。

其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。

整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。

一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是"干货"配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。

第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。

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沃尔玛的供应商（共五则）第一篇：沃尔玛的供应商农户――收购商――批发商――供应商――超市，通常情况下，农民自产蔬菜水果要进入城里的大超市，至少需要4个环节。

而农超对接模式则能省去三道流程。

23日，沃尔玛（WMT 51.38 +0.47%）（中国）农超对接工作交流与培训会议在农博会上举行，意味着吉林农户有机会将自家种的玉米、水稻直接送进沃尔玛大门。

会议由省农委、市商务局、农博园、沃尔玛（中国）投资有限公司共同主办。

“超市+中介组织+农户”促订单农业发展“近几年，农民专业合作社在农户和市场之间起着越来越大的作用。

”市商务局相关负责人表示，由于超市在中国的迅速发展及在流通体系中的特殊地位，农民专业合作社与超市直接对接的重要性和效益性也日益显现。

“超市+中介组织+农户”的农超对接模式应运而生。

超市在流通体系中的特殊地位决定了其在引导农业产业化经营、解决农产品卖难问题方面发挥着不可替代的作用。

沃尔玛欲从农民手中直采果蔬“这种向农户直接采购的方式，可以实现农户、消费者、超市的三方共赢，可以说是我们的目标。

”一位超市采购人员告诉记者，各类中间商的存在，使成本至少上升15%至20%。

而如果采用农超对接的“直采”方式，原先被中间商赚得的利润就可转移给农民，增加农民收入。

另一方面，由于减少了中间环节，直接采购的农产品价格会较传统模式的售价低15%至20%。

不仅超市在“直采”中受益，消费者也将被惠及。

生猪年出栏逾1万头可当农超对接合作农场“我有黄瓜要进超市，请问什么条件？”听说有大型超市来采购，现场很多农民都表示出极大的热情。

如何实现高效农超对接？是我省广大农户关心的问题。

对此，中国供销合作经济学会理事、北京工商大学教授廖运凤说，农超对接的一种定义是超市选定直接采购基地，从基地采购农产品进超市。

而入选沃尔玛这样的全球大型连锁超市，直接采购基地需要具备一定规模。

蔬菜、水果基地总面积在100亩以上，其中最小连片面积应在200亩以上；猪养殖场年出栏1万头以上；牛养殖场年出栏5000头以上,农场需通过与第三方检测检验公司检查，成为合作农场。

沃尔玛的采购秘密沃尔玛的采购秘密三年前崔仁辅加入沃尔玛时肩负着一项重大任务：从零开始建立沃尔玛自己的全球采购网络。

现在他有足够的理由对沃尔玛董事会乃至沃尔玛世界的每个人说：我不辱使命。

在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。

沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。

结果，他不但在很紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。

崔的空降源自于沃尔玛持续增长的战略需求，因为正是增长需求催生了沃尔玛自办全球采购业务。

早在20世纪80年代末就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。

但是接下来的十年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。

如果沃尔玛要在下一个十年里保持同样的持续增长势头，那么在全世界商品产量相对稳定的情况下，怎样才能保证采购到足够量的货品就成为沃尔玛的重大挑战。

同时，在它的三个事业部-沃尔玛美国、沃尔玛国际、山姆会员店-中，沃尔玛国际的业务增长最快，以收购实现扩张的国际业务要想继续发展，被收购的店铺通过全球采购获得进口商品从而提高商品的竞争力和店铺形象就显得尤其重要。

另一方面，沃尔玛把越来越多的折扣店改为购物广场，对食品的需求日益增大，而食品是利润非常低的商品类别。

为了保持公司的利润水平，沃尔玛有必要扩大适合于全球采购且利润较高的硬货（如玩具）和纺织品，减少不便于全球采购的食品。

为了应对这些挑战，沃尔玛决定自办全球采购，邀请崔仁辅来主持工作。

虽然这位沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁在接受采访时很谦虚，对自己取得的骄人成绩只是"很欣慰"，而"不激动兴奋"，但是不难看出，他麾下的1,500名分布在世界各地的员工能够真切地感受到他所采取的种种举措：经过严格的招聘程序招募到一支精兵强将；搭建起规范的覆盖全球的组织架构；建立了高效有序的运作流程；更难能可贵的是，作为空降兵的他在短时间内掌握了沃尔玛文化的精髓，而且他深深懂得文化在管理新员工以及充满利益诱惑和陷阱的采购业务中的效力，从而进一步优化独特的沃尔玛采购文化，以规范员工的采购行为。