浅析中油财务公司的“资金池”管理

中油财务公司的“资金池”治理来源：梁萍（中油财务公司总裁）2008/08/25 作者：治理员人气：981财务公司作为企业集团的资金结算中心和资金治理中心，早已是业内人士普遍认可的差不多事实。

然而，企业集团的进展时期不同，治理体制与组织结构不同，财务公司所发挥的资金治理中心作用也不同。

从跨国公司财务治理进展趋势看，目前各大企业开始普遍高度重视资金集中治理，尤其是由企业集团和金融机构共同设计构建的“资金池”，更是资金集中治理的焦点之一。

本文将简要介绍中油财务公司的“资金池”治理。

一、构建“资金池”首先要构建“账户池”，通过企业账户集中治理，实现账户和资金信息的有效监控企业资金存在于账户中，因此，实现资金集中治理的前提，是实现企业账户的集中治理。

通过监控和治理成员企业的各类账户，企业集团总部不仅能够及时、准确了解成员企业资金状况和存量资金分布，还能够动态监控企业流量资金的运行、方向和特点，从而有利于集团总部及时、准确、有效地掌握集团总体资金状况，有利于风险操纵和正确决策。

关于中国石油集团而言，业务范围涵盖石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油贸易、新能源开发、机械加工、装备制造与进出口、工程建设、基地服务、金融等各个领域，在中国境内石油天然气生产和加工市场中占据主导地位，也是排名居世界前列的大型综合性能源公司。

然而，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。

账户的分散治理容易造成集团资金沉淀现象严峻，不利于发挥集团资金整体规模优势，也降低了资金效率。

为进一步提高资金集中度，幸免内部成员资金高负债与高存款并存所带来的资金效率损失，自上个世纪九十年代中期开始，中国石油下属地区公司开始进行结算中心的试点推广工作。

地区企业通过结算中心，撤销下属成员单位的账户自主开户权，改为由结算中心统一开户，成员单位彼此之间的结算支付统一由结算中心办理，替代以商业银行为结算中介的传统做法。

这种账户集中治理和“内部化”结算，提高了企业资金的内部运行效率，使成员单位内部资金流淌不再受制于商业银行的技术条件和流程限制，也降低了经办人员道德风险。

内部资金被限定在地区企业的结算中心内部，不需要真实流淌，通过内部记账头寸的调整，就能够完成内部单位之间的支付结算，从而提高了地区企业的资金存量，降低了对外真实支付的流量，减少了不必要的外部贷款，实现了区域资金集中治理和账户集中治理。

区域性结算中心在企业下属成员单位分布较为集中、地域跨度不大时特不有效。

然而，当关于成员单位分布广、业务结构复杂、跨区域甚至跨国经营时，遥远的分支机构专门难通过一个设在总部的结算中心来解决账户监控与治理、资金支付与结算问题，结算中心模式日益显现出其局限性。

特不是自2003年人民银行《结算账户治理方法》出台后，结算中心由于不是独立机构，不能单独开立银行账户，更不能操作托付贷款等业务，其账户治理功能和成员单位之间的资金余缺调剂功能已不再符合法规监管要求。

目前，各类企业结算中心的“金融”功能差不多逐渐衰退，只起到财务部门的辅助治理作用。

财务公司作为企业集团内部非银行金融机构，拥有合法的“牌照”，具有结算中心所不具备的重要作用：既能够作为结算中心协助集团总部治理账户和进行资金结算，也能够跨区域甚至跨国开展相关业务；既能够治理内部资金，也能够对外投资、融资和信贷。

作为金融机构和独立法人，财务公司既有商业银行一样的中介职能，也有超越商业银行的混业经营优势，在货币市场、资本市场、银行间市场、交易所市场等各类金融市场为企业集团进行资金治理。

能够讲，财务公司差不多具备了为集团成员单位提供全套结算和资金集中治理服务、构建集团层面“资金池”的所有优势。

中油财务公司成立12年来，大力加强信息系统建设，目前治理的人民币资金账户差不多接近1000个，外汇账户660个，成为集团公司名副事实上的“账户治理中心”。

集团总部能够通过财务公司的信息系统，动态监控企业资金的流量和流向。

这就为集团总部实现资金集中治理，提高风险操纵能力奠定了基础。

二、“资金池”治理的目标是资金的安全和高效，提高资金效率需要完善内部结算功能，“资金池”也是“结算中心”企业集团构建“资金池”的全然目标是确保资金的安全可控和高效运行。

企业账户的集中治理提高了总部操纵力，解决了安全性问题。

与此同时，账户的集中必定会带来资金支付和往来结算的集中治理。

因此，如何完善结算功能，成为企业集团提高资金效率的关键。

财务公司作为企业集团的结算中心，近年来通过高效的现代信息网络和IT技术支持，在资金结算和往来支付方面差不多差不多做到“异地业务本地化”、“柜台业务桌面化”与“结算核算一体化”。

这些功能的实现，一方面是由于信息技术的进展，另一方面，也与企业集团财务治理水平的提高和对资金集中治理需求的不断提升高度相关。

借助财务公司这一结算平台，通过结算的统一集中治理，能够有效幸免资金频繁流淌，减少资金占用，提高结算效率。

中油财务公司在过去数年充分利用内部优势，不断提升结算业务。

公司结算规模2002年突破30000亿元，2007年将顺利突破85000亿元，每年增加超过10000亿元。

与商业银行相比，公司提供的内部结算服务主动收款，流程简单，速度快捷，减少了资金在途时刻，节约了资金占用成本，提高了集团总部对资金流的监控能力，降低了资金运行风险。

特不是公司1999年开始推行的油款封闭结算业务，使中国石油上下游产业链之间的物流和资金流完全统一起来，一方面解决了多年来内部成员的相互拖欠问题，另一方面也为股份公司顺利实施资金治理“收支两条线”奠定了坚实的基础。

目前，公司正协助集团内部上市公司和未上市企业之间推行关联交易封闭结算，此举将有效解决集团内部关联交易中存在的结算不及时等问题，为提高集团整体资金治理效率打下坚实的基础。

结算业务的提升提高了集团资金集中度，也提高了集团总部的资金操纵力。

据统计，2006年底集团公司财务资产部、股份公司财务部和财务公司这三大机构的存量资金，占集团公司合并报表货币资金总额的比例超过了77%，其中财务公司的资金集中度为56.9%，假如不考虑股份公司的关联交易限额阻碍，财务公司的资金集中度已达到63.3%。

从那个意义上，我们能够讲，要更好地履行集团“资金池”功能，财务公司还必须成为集团的“结算中心。

”三、构建“资金池”需要循序渐进，因地制宜、因企制宜，这一进程将随着企业集团进展时期的不同而呈现出时期性特点企业治理结构不同、进展时期不同、所处环境不同，集团在构建“资金池”时所采取的方式也应该有所区不，不宜超越现实条件，搞“一刀切”式的过激方式。

就中油财务公司的“资金池”治理历程看，大致可分为以下三个时期：1. 内部油款封闭结算时期正如大伙儿所熟知的，中国石油集团公司在1998年重组成立后，新划入的炼厂和销售公司受历史治理体制、市场状况的消极阻碍，形成对油田企业的大规模欠款。

为保证原油生产企业的正常经营，同时也为了解决内部拖欠，提高资金周转效率，集团公司决定以财务公司为平台，实施货款结算体系改革。

所谓“内部油款封闭结算”是指中国石油集团公司内部的油田企业、管道企业、炼油化工企业和大区销售企业之间的所有原油、成品油及化工产品的货款结算，都要通过财务公司及其分支机构的账户进行。

由于油品的流向是油田——管道——炼厂——销售公司，而货款的流向与之相反，通过财务公司的结算平台，各企业只需在财务公司开立专用结算账户，彼此之间的支付结算通过在双方（或多方）各自的结算账户中进行相应账务处理即可，不需要发生真正的资金流，从而使资金集中在这一“封闭圈”内，因而称为“油款封闭结算”。

封闭结算提高了收款方的主动性，按照规定，只要收款方提交发货证明、发票等相关材料，就能够托付财务公司收款。

收款方提交的材料经财务公司进一步核实后，即可将货款直接从付款单位账户划入收款单位账户。

假如付款单位结算账户余额不足，则由财务公司提供有息贷款。

这一封闭结算体系的运行，大大提高了内部资金周转速度，幸免了在途资金的出现，减少了资金占用，解决了内部拖欠问题。

同时，与外部银行相比，以财务公司为平台的封闭结算，手续简便，划拨时刻短，提高了资金使用效率。

此外，封闭结算还为打算、财务、销售等部门的协调配合制造了条件，保证了资金安全和货款回流，也显著提高了资金集中度。

随着集团公司的重组和股份公司上市，当年的“油款封闭结算体系”差不多逐渐扩展到原油、成品油、化工品、技术、劳务、贸易和服务等方方面面。

2007年开始，集团公司将上市公司和未上市企业之间的关联交易结算纳入上述封闭结算体系，“封闭圈”的范围进一步扩大，资金集中不再局限于股份公司，而是拓展到未上市企业和集团公司其他成员，集团公司整体资金集中度进一步提高。

2. 代企业资金治理时期随着中国石油集团公司内部业务板块的壮大和专业公司集团化进展，财务公司理所因此承担起“账户治理中心”和“结算中心”职能，依照各类一级成员企业的治理需求，由财务公司开立该企业的主账户，并通过与不同银行之间的治理协议，使其分布在不同地区、在不同银行内开立账户的下属成员企业，都能够通过财务公司的网银系统，将资金归集到一级企业（母公司）的主账户中。

在这一模式下，财务公司为这些下属成员企业开立的账户，既能够是实名账户，也能够是虚拟账户，依照一级企业（母公司）的需要，对其下属成员企业的资金进行全额或限额集中，从而构成该一级企业（母公司）的“资金池”。

当这些下属成员企业对外支付时，优先使用自有资金；假如自有资金不足，能够使用其上级（母）公司主账户里的资金，上下级公司之间通过托付贷款方式进行；假如上级（母）公司主账户及其他账户的资金不足，或者讲该企业（集团）“资金池”里的资金还不能满足成员企业支付需求时，上级（母）公司能够向财务公司申请信托贷款。

中油财务公司的代企业资金治理方式，解决了集团内部新进展壮大起来的专业化企业（集团）账户治理与资金集中问题，使这些企业（集团）不需要再设立“结算中心”就能够实现资金集中治理，也摆脱了区域结算中心无法解决异地业务的局限性。

在上述模式下，财务公司向A总公司成员企业提供多种可选择的账户治理模式，并按照成员企业对账户治理的不同要求，设计合适的账户结构，确定主账户的开立模式和运作方式，并在此基础上进行收支两条线治理。

对成员企业收入账户，可采纳超额、限额、超限额零余额等治理方式；对成员企业支出账户，可采纳每日预拨资金、余额上收和日间透支、日终清算等治理方式。

对支出账户的透支额，既可由财务公司提供贷款支持，也可由企业主账户发起的托付贷款支持。

与此同时，财务公司还在资金归集基础上，为A总公司成员企业提供计息治理服务，通过协助企业对其所属单位的资金往来分户核算、单独计息，为其提供完整的计息资料，大大减轻了A 总公司（集团一级成员企业）财务部门的工作量，提高了其资金治理效率。