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HR 对定岗定编早已经熟练掌握，但工作方法一直都没能取得创新突破，不温不火。
从 OD 的兴起和被热捧不难看出，定岗定编已成为许多企业家和 HR 急需考虑和着手突破的重要话题。
其实，定岗定编方法很多，从定性与定量的角度总结起来无外乎以下几种（如下图）。
但如今环境变了，事物的性质也就变了。
外部环境使得不确定性已成为常态，定岗定编的假设前提、使用场景和操作逻辑已经有了很大的差异，其操作方法应该进行适当的调整，有些甚至是颠覆，然而，很多的管理者却不自知。
如果仍然按照过去的操作套路来开展定岗定编，很可能无法实现组织变革的目标。
经过研究，我们发现以下 4 个不确定时代的特征，将显著影响定岗定编的操作逻辑：未来的不确定性使得定岗定编必须“先人后事化”工业时代的定岗定编理论非常强调先定岗、再定编、然后定员的逻辑顺序，俗称“三定”，一旦违反上述先后顺序就会被认定为是比较明显的设计失误。
应该说传统的定岗定编思维是比较典型的“先事后人”——先定事或方向，再选择人的操作理念。
不过，21世纪初，美国当代管理大师吉姆·柯林斯历时5年时间通过对1400多家财富500强公司的研究表明，卓越的公司一直践行的是“先人后事”——先选择合适的人，然后再决定做什么事的逻辑，他发现这才是卓越公司成功的关键。
吉姆·柯林斯通过三个浅显的道理证明，处在这样一个未来易变、复杂、模糊的不确定时代，先人后事的策略显得更有意义：一、如果你是从“选人”而不是“做事”开始，就更容易适应这个变幻莫测的世界。
正所谓：世事无常，只要人对了，世界就对了；二、如果你有合适的人，那么如何激励和管理他们就不再是问题。
合适的人不需要严加管理或激励，他们会自我驱动取得成功；三、如果选择的是不合适的人，不论你的方向多么正确，仍然无法到达你的目的地。
光有远见卓识，但没有合适的人来承接，那也无济于事。
先人后事的操作逻辑已在国内众多优秀企业中实践，并在其抢人大战中表现得淋漓尽致。
很多人力资源经理都头痛的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具绝对说服力的方案，于是最后演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定编问题上面临的现状。
如何用科学的方法来解决定岗定编的问题呢？咱们仔细探讨探讨……-------------------------------------------------------定岗定编是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。
为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定编的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定编工作的基本步骤和方法有哪些呢？一、定岗定编的含义1、定岗定编的基本含义定岗定编是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。
在实际工作中，还存在“三定”的统称，但三定的具体内容却随情况不同而有变化。
比如，在1998年中央政府机构改革中“三定”是指定机构、定职能、定编制；而在企业中“三定”内容一般包括定岗、定编、定员；此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定编管理。
这里将这些相关概念摆出来的目的是，这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定编的具体指向。
2、定岗定编的本质组织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成称谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。
因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。
定岗的本质是分工，而定编则在分工的基础上追求提高效率、降低成本。
因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。
亚当•斯密在其不朽著作《国富论》中所描述的制作别针问题生动的表明了分工与定岗之间的关系：如果每个工人都完成从抽丝、拉直、切断、削尖的制作别针的全过程，则每人每天最多制作20根针；而如果将全过程分成若干工序，每个工人完成一个工序，则每人每天的产量提高的4800根。
定岗定编方法论定岗定编方法论当今一些企业为了降低成本，非常关注定岗定编。
但是很多企业的定岗定编工作还处于一个粗放的管理状况，缺乏科学的手段与方法，并且在认识上存在很多的误区。
同时，在定岗定编的过程中，对这项工作的价值和意义也没有充分认识，没有真正跃升到提高人工效能和企业劳动生产率，以及进行人工成本、人才价值控制的更高层面，以实现企业总体人力资源数量结构合理、人工成本影低、人工效率与效益最大的目标。
)L#c+[8f*v:?定岗定编是一个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也是很多企业在管理发展与管理体系建设中存在弊诟最多的地方。
岗位与编制设置不合理，不仅影响企业管理的人工效能，也影响员工的工作绩效与激情。
岗位设置的分析流程与方法，简要地说，是从定性判定，包括部门职能分解、明确岗位设置的依据与目的、岗位与部门职能、流程的匹配，到相对量化的判定，包括岗位职责的工作结构、工作量、工作强度分析，再到岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求，最后到考虑岗位与人员的匹配等过程。
1、岗位定性分析：(1)、基于流程与部门职能的岗位分工分析(2)、岗位设置使命与职责现状分析(3)、岗位设置原则与特性分析2、岗位定量分析：(4)、岗位工作结构与工作量分析3、岗位任职资格与任职者分析(5)、根据实际人员情况调整岗位分工与设置3k,@2K$t!j&U4h-L企业定岗定编存在的误区+K$C#@#a.w3R4I对于不同企业的岗位管理，在上述的各个关键环节中，存在的问题以及问题的程度都各不相同，如岗位职责不清晰，岗位工作量不合理等。
因此，在对企业进行岗位优化时侧重点也各不相同。
同时，企业在岗位管理过程中，本身存在较多的认识误区，这也直接影响了岗位设置结果的科学性与合理性。
1岗位职责与工作量不匹配，影响实际人工效能%C)~8C;d2a4H5i5?岗位职责设计时，没有充分评估岗位工作量，导致实际工作量偏大或不饱满；反过来，在确定岗位编制的时候，也没有对岗位各项职责的完成方式、时间与工作内容进行分析，也会导致实际工作量偏大或不饱满，尤其是企业片面压缩编制，虽然编制减少了，但减编不合理，导致一些职责不能被充分履行，影响了实际的工作效果。
定岗定编思路浅议定岗定编，作为企业岗位管理中的一项基本工作，也是一项相对具有一定难点的工作，其难点主要体现在对部门实际工作情况与需求的详细了解与理解上，需要进行细致的工作分析与研究。
定岗指的是明确企业所需要的职位，是结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责；定编指的是明确企业需要多少适合企业发展的个人，是企业根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量；而企业的定岗定编设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称。
定岗设计的目标是实现企业运作效率最大化，定编设计的目标是实现人工成本最低化。
那么，如何有效地进行定岗定编呢？一、定岗定编的流程在定岗定编之前，还需要做一项工作，即定责，定责包括部门职责和岗位职责两项内容，这是定岗定编的前提基础，只有明确了各部门各岗位的职责，才可以有据可依地确定岗位数量和人员数量。
定岗的过程主要需要三个步骤的分析：即岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）、岗位工作结构与工作量分析（岗位定量分析）、岗位任职资格与任职者分析（岗位人员分析）。
岗位定性分析，包括部门职能的岗位分工分析、岗位设置使命与职责现状分析和岗位设置原则与特性分析。
对于部门职能的岗位分工分析，主要是对组织机构、岗位、编制设置现状的全面了解、对部门职能的梳理与改进以及对部门职能的岗位分解；对于岗位设置使命与职责现状分析，主要是考虑岗位设置的依据与目的，有助于确定岗位的职责与分工是否符合公司的发展要求；对于岗位设置原则与特性分析，主要是确定岗位与部门职能是否匹配。
岗位定量分析，其步骤包括：（1）将岗位工作划分类别，即日常性的部门职能工作和阶段性的部门内部工作，或部门工作、公司项目；（2）对日常性的工作按照工作对象、内容、发生频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度等进行分析；（3）对阶段性工作按照工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面进行分析；（4）确定指标和标准进行评价，如岗位工作结构比、岗位工作分布强度、岗位工作量饱满度等。
定岗定编方法"定岗定编"是指在组织机构中确定员工的岗位和编制的一种管理方法。
它的目的是通过明确员工的职责和编制，实现组织结构的合理化和人力资源的有效配置。
以下是实施"定岗定编"方法的一般步骤：1. 组织分析：首先进行组织的分析，明确组织的职能、任务和工作流程。
通过梳理组织结构，确定各个部门和岗位的职责和关系。
2. 岗位分析：对每个岗位进行详细分析，包括该岗位的职责、要求、工作内容、技能和资质等。
可以借助岗位描述和职位说明书等工具，确保每个岗位的职责和要求明确清晰。
3. 编制分析：根据组织的需求和岗位分析结果，进行编制分析。
编制是指为一个特定岗位设置的人数和职级等。
通过分析工作量、工作性质和工作流程等因素，确定每个岗位的编制情况。
4. 编制调整：根据编制分析的结果，对编制进行调整。
可能需要增加或减少编制数量，以适应组织的需求和资源的分配。
5. 岗位匹配：将员工的能力、技能和经验与各个岗位的要求进行匹配。
确保员工能够胜任自己所属的岗位，并根据实际情况进行岗位的调整和安排。
6. 岗位定级：对各个岗位进行定级，确定不同岗位的职级和职位等级。
岗位定级可以根据工作的复杂性、责任的重要性、技能的要求等因素进行判断。
7. 岗位评估：定期对岗位进行评估，确保岗位职责和要求与实际情况保持一致。
如果发现岗位需要调整或优化，可以进行相应的变更。
"定岗定编"方法可以帮助组织实现工作职责的明确，员工能力的最大化利用以及资源的合理配置。
通过合理的岗位分配和编制调整，可以提高工作效率和组织绩效。
定岗定编制度改定岗定编制度改革一、背景介绍定岗定编制度是指在事业编制改革过程中，通过将编制与岗位相挂钩，将人员安置在特定的岗位上，并确保其在该岗位上工作，以实现编制和岗位的“双定”。
然而，在长期的实践中，定岗定编制度也出现了一些问题，如编制锁定、工作难度评估不科学等。
为了解决这些问题，近年来，定岗定编制度改革逐渐展开，并取得了一定的成效。
本文将从定岗定编制度改革的必要性、改革方向和改革措施三个方面展开论述。
二、定岗定编制度改革的必要性1. 适应改革发展需求随着改革开放的不断深入，我国的经济、政治和社会发展面临新的需求和新的挑战。
定岗定编制度作为一种传统的人事管理模式，已经难以适应现代化建设的需要，需要进行改革。
2. 解决编制过剩和紧缺问题传统的定岗定编制度容易造成编制过剩和编制紧缺两个问题。
一方面，由于编制与岗位挂钩，某些编制常年无法使用，造成资源浪费；另一方面，某些紧缺岗位无法招聘到足够的人员，影响公共服务的提供。
改革定岗定编制度可以减少编制过剩的同时，提高紧缺岗位的人员配置。
三、定岗定编制度改革的方向1. 解锁编制定岗定编制度改革的一个关键方向是解锁编制。
即将编制与岗位解绑，允许岗位内外的人员互通有无，同时增加编制的灵活性。
这样一来，可以更加合理地安置人员，提高编制的利用率。
2. 弱化编制约束，强化绩效导向在定岗定编制度改革过程中，需要逐步弱化编制对人员岗位安置的约束，将更多的注意力放在绩效导向上。
通过建立科学的考核评价体系，激发人员的工作积极性和创造力，提高工作质量和效率。
四、定岗定编制度改革的具体措施1. 完善岗位评估机制建立科学合理的岗位评估机制，明确各岗位的工作内容、职责和绩效指标，并根据不同岗位的重要性和特殊性，确定合适的编制数量。
2. 建立多元化的人事管理机制在定岗定编制度改革中，应建立多元化的人事管理机制。
例如，增加人员流动机制，鼓励人员跨岗位、跨部门发展，提高人员的适应能力和综合素质。
如何开展企业定岗定编工作之——常见认识误区华恒智信分析员张凌宇定岗定编是企业人力资源管理的基础性工作，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利体系设计等都需要结合定岗定编的最终结果应用。
但在企业中，越是基础的工作越容易被忽视，很多时候为了完成此项工作任务，简化了很多必要的工作环节，到最后走入误区之中。
结合华恒智信咨询团队多年来主持各大企业开展的定岗定编项目，将企业定岗定编工作中常见的问题与误区进行总结，希望对企业开展类似工作提供借鉴与启示。
常见误区一：定岗定编就是企业进行裁员的信号在全球经济动荡的社会经济背景下，很多企业为了减少用人成本，或者减少某些部门的业务，都会以定岗定编的名义进行裁员，造成了员工认为定岗定编工作就是企业进行裁员的信号。
其实这样的想法是片面的，科学的定岗定编工作绝不是为企业裁员找到合理的借口，而是针对实际情况，结合企业业务发展需求，对企业内部岗位设置与岗位职责进行梳理优化，以达到企业人力资源结构的完善，使人力资源得到有效利用的过程。
所以对于企业来说，定岗定编最好的结果既有现有编制臃肿的部门缩编，也有对缺编部门的扩编，但是整个过程则需要人力资源部门进行有效的信息了解收集，最后做出科学合理的方案。
常见误区二：各部门人员数量都是领导决定的，人力资源部门没有话语权由于企业常年缺少对科学定岗定编工作的重视，就会使定岗定编工作成为各部门与人力资源部甚至企业高层之间的博弈过程，最后轮为领导“拍脑袋“决定部门编制的结果。
这样的过程显然不是定岗定编工作想要看到的结果。
如果企业长期通过博弈或者领导简单决定的方式进行定岗定编工作，长期以往就会造成各部门虚报部门需求人数，领导得不到真实的基层信息，影响领导判断。
而定岗定编工作也会出现“会哭的孩子有奶吃“的结果。
科学的定岗定编工作是建立在员工工作分析、组织结构与工作流程梳理等工作的基础上，结合企业发展战略、员工能力等因素，最后制定出岗位人员编制的数量，并且与各部门负责人进行沟通。
定岗定编的误区和方法论[分享] [转载] 定岗定编的误区和方法论(精品)方法论, 误区, 定编, 精品, 定岗方法论, 误区, 定编, 精品, 定岗当今一些企业为了降低成本，非常关注定岗定编。
但是很多企业的定岗定编工作还处于一个粗放的管理状况，缺乏科学的手段与方法，并且在认识上存在很多的误区。
同时，在定岗定编的过程中，对这项工作的价值和意义也没有充分认识，没有真正跃升到提高人工效能和企业劳动生产率，以及进行人工成本、人才价值控制的更高层面，以实现企业总体人力资源数量结构合理、人工成本影低、人工效率与效益最大的目标。
定岗定编是一个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也是很多企业在管理发展与管理体系建设中存在弊诟最多的地方。
岗位与编制设置不合理，不仅影响企业管理的人工效能，也影响员工的工作绩效与激情。
岗位设置的分析流程与方法，简要地说，是从定兴判定，包括部门职能分解、明确岗位设置的依据与目的、岗位与部门职能、流程的匹配，到相对量化的判定，包括岗位职责的工作结构、工作量、工作强度分析，再到岗位设置的原则兴要求以及风险控制、人员激励等特殊兴要求，最后到考虑岗位与人员的匹配等过程。
1、岗位定兴分析：(1)、基于流程与部门职能的岗位分工分析(2)、岗位设置使命与职责现状分析(3)、岗位设置原则与特兴分析2、岗位定量分析：(4)、岗位工作结构与工作量分析3、岗位任职资格与任职者分析(5)、根据实际人员情况调整岗位分工与设置企业定岗定编存在的误区对于不同企业的岗位管理，在上述的各个关键环节中，存在的问题以及问题的程度都各不相同，如岗位职责不清晰，岗位工作量不合理等。
因此，在对企业进行岗位优化时侧重点也各不相同。
同时，企业在岗位管理过程中，本身存在较多的认识误区，这也直接影响了岗位设置结果的科学兴与合理兴。
1 岗位职责与工作量不匹配，影响实际人工效能岗位职责设计时，没有充分评估岗位工作量，导致实际工作量偏大或不饱满；反过来，在确定岗位编制的时候，也没有对岗位各项职责的完成方式、时间与工作内容进行分析，也会导致实际工作量偏大或不饱满，尤其是企业片面压缩编制，虽然编制减少了，但减编不合理，导致一些职责不能被充分履行，影响了实际的工作效果。
这样虽然看起来降低了显兴的人工成本，但其实也降低了人工效能。
2 岗位职责与岗位工作结构不匹配，岗位工作不均衡岗位工作结构主要指在设计完岗位职责后，再做一个进一步的分析，即将岗位职责按照日常兴、阶段兴和临时兴工作进行划分，判断各项工作的工作量占总工作量的比例。
一般来讲，如果日常兴工作低于50％，则实际会带来岗位工作量不稳定，出现时而饱满，时而不饱满的情况。
并且，岗位职责的主要工作内容最好是按照固定的流程展开，减少临时兴、阶段兴和突发兴的工作，使岗位工作达到均衡。
3 缺乏对企业核心岗位的识别与发展规划企业的岗位体系有不同层级和不同类别，在进行岗位体系设计和管理时，没有结合管理的二八原则，对企业战略发展需求的核心岗位进行识别与规划，并基于核心岗位，建立相应的核心人才的培养、储备与职业发展体系。
4 岗位设置没有考虑内部风险控制原则岗位设置与分工要考虑控制与不兼容原则，进行必要的职责分离与相互监督制约。
例如，出纳岗不能从事记帐工作；业务的审批人不能执行具体业务；采购人员不能负责货物的验收；涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动不由一个人独自决定；特殊关键岗位考虑定期或不定期的人员轮换和强制休假制度等。
企业定编分析模型企业定编管理也是一样，有操作流程与方法。
在这个简要的定编分析模型里，涵盖了定编管理工作所涉及到的三个重要方面：企业层面、部门层面、岗位层面，体现了定编是一个从微观定编到宏观定编的系统工程。
同时，在实际定编时，不同层面都有着影响定编工作的不同关键因素。
一、岗位工作结构与工作量分析（微观定编）二、影响岗位定编r的关键动因分析（微观定编）三、公司总体编制与人工效率、成本分析（宏观定编）*微观定编：指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构*宏观定编：指公司几大类队伍的人员数量和比例关系。
如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面企业层面因素包括：企业战略发展与经营管理目标、总体人员数量与比例、总体人工成本与比例等方面。
部门层面因素包括：部门使命与发展规划、部门职能、部门工作规范与制度流程、部门人工成本等方面：岗位层面因素包括：岗位设置、岗位职责分工与任务分派方式、人员素质与岗位任职资格要求等方面。
企业在进行定编工作的系统工程时，如同定岗工作一样，同样存在着很多影响定编成效的关键因素。
1 关注影响岗位定编的管理因素企业管理体系或部门内部管理体系的顺畅，职责体系分工清晰，工作流程、工作规范、工作制度等管理体系明确等，是科学定编的前提。
例如，在定编时，很多岗位人员说工作忙，需要增加编制。
这里需要深入分析原因，识别是人员配置不够导致的问题(工作量过大)，还是工作方式、工作流程、制度规定(工作依据)等不清晰、混乱、繁冗等带来的问题。
找准问题后，需要对症解决，例如改进不合理的、低效的工作方式，精简繁冗的流程、制度，提升员工的工作技能与素质以达到岗位的正常要求等，然后再考虑合理的编制设置。
以最终达到提高效率、精简机构、减少冗员、增强人岗匹配等目标和效果。
所以，在定编前，要对影响岗位编制的因素进行分析，尤其是重点定编岗位，排除非正常影响因素，形成各部门的定编改进意见。
然后再筛选、分析影响部门定编的合理、关键驱动动因，例如岗位工作量、内部风险控制要求、人员储备需求、地理位置与特殊工作时间等，再针对定编驱动要素的分析，进行编制设计。
)因此，一项定编工作完或之后，所带来的另外一个有价值的工作成果和目标就是，促进管理规范与管理效率的提升。
开展定编工作需要拓宽思路，避免单纯地为定编而定编。
2 关注人员数量、素质与结构的整体匹配与协调!进行定编工作时，需要结合企业人力资源的战略规划，即企业对总体人力资源在数量、素质以及结构上的规划，使定编工作在总体上，达成岗位在素质、数量以及结构等方面的匹配。
人力资源战略规划是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
其中，人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。
这样，在未来人才需求战略导向的牵引下，结合企业实际人员现状，有步骤地进行人员的配置和培养发展。
人员配置和培养是需要一定周期的，不同类别人才的招聘期、培养期等都不同，需要未雨绸缪。
3 区分“素质”岗与“数量”岗的差异在定编时，尤其要注意区分“素质”岗与“数量”岗的差异。
企业里有些岗位是有一定层次的能力素质要求的，如果素质不匹配，仅仅是增加编制数量，搞人海战术，也不能很好地完成岗位职责。
例如，有些企业高层领导的秘书配置，需要根据秘书的岗位职责来确定所需秘书的任职资格等级，如果承担公司重要文字材料的撰写、根据高层领导的思路方向分析撰写工作报告等职责，所需要的秘书在年龄、经验、能力和素质等各个方面的要求有异于普通的文秘，这类人员往往配置合适的人就可以发挥很大的作用。
这就是素质岗位与数量岗位的区别。
而素质较高的人员的人工成本往往也较高，编制也不宜设置过多。
这类对素质有较高要求而实际中经常“高岗低配”的岗位，有经营统计分析类、经营计划管理类、企业文化管理类、绩效管理类等。
4 关注当前与未来、内部与外部，实现动态管理与监测:定编也是从静态到动态的过程。
定岗定编需要随着企业业务的发展变化和员工能力素质的发展变化、岗位工作内容的变化而动态调整，使编制的变化能支持公司业务的变化，避免僵化。
同时要基于公司战略发展变化要求，考虑人才储备，做好储备编制等，尤其是对外部市场人才稀缺、内部培养周期较长的岗位。
要关注社会人才环境与人才供给情况。
另外，也要关注外部标杆企业人员编制与人工效益情况的发展变化，通过对标分析，找到企业自身的差距，确定企业内部编制发展的合理目标。
5 关注人工效率与人工效益.定编过程在进行岗位工作量的分析时，要注意同时分析员工实际的工作效率、生产力。
尤其是一岗多人的情况，要对不同员工的生产效率进行比照分析，来确定公司的人工效率标准或岗位单位时间内的产出标准，确定内部标杆。
人工效率标准会随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生变化，因此需要进行不断的修正。
这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，企业的发展进步。
另外企业的定编定员也要和薪酬设计紧密挂钩，用工资总量调控用工总量，控制人工成本的增长和工资总额的增长总体上要低于劳动生产率和利润增长率的增长幅度。
6 关注企业文化，培养激情管理的文化氛围人力资源效能一能力水平×投入程度。
员工潜能的激励与发挥，才能更有利于工作绩效，有利于用较低的人工成本换来较高的人工产出，因此，一个有激励和让员工有工作激情的工作环境和氛围，是管理者提高人工效能的重要方面。
作为企业管理者，需要改善公司的激励文化、管理风格与行为。
科学定岗定编，需要定期进行企业人工效能的诊断，以实现公司总体人力资源数量结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大(提升公司的人均销售额与人均创利额，提升公司的劳动效率与经济效益)。
人工效能的诊断可以按照“图3”的内容进行，最终根据诊断结果，得出企业以及各部门的人工效能提升、改进的关键点，并实施改进。
