华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设

华为企业文化华为企业文化：创新、奋斗、共赢一、引言华为，作为中国科技行业的领军企业，自1987年创立以来，始终秉持着“客户至上、创新驱动、诚信守法、共赢发展”的核心价值观，形成了独特的企业文化。

本文将从创新、奋斗、共赢三个方面，深入剖析华为的企业文化内涵。

二、创新创新是华为企业文化的灵魂。

华为始终坚持以客户需求为导向，投入大量资源进行研发，推动技术创新和产品创新。

截至2020年底，华为在全球累计申请专利数量超过10万件，连续多年位居全球企业专利申请数量前列。

华为还注重管理创新，推行以项目为中心的组织模式，激发员工潜能，提高企业运营效率。

三、奋斗奋斗是华为企业文化的精髓。

华为倡导“以奋斗者为本”的人才理念，鼓励员工勇于担当、追求卓越。

公司实行末位淘汰制，激励员工不断提升自身能力，为企业发展贡献力量。

同时，华为注重员工培训和成长，提供丰富的内部晋升机会，助力员工实现职业生涯的持续发展。

四、共赢共赢是华为企业文化的核心。

华为秉持开放、合作、共赢的原则，与全球合作伙伴共同构建健康、可持续的产业生态。

公司与供应商、客户、竞争对手等各方建立良好的合作关系，实现资源共享、优势互补。

同时，华为积极履行社会责任，参与公益事业，助力全球可持续发展。

五、企业文化在华为的实践成果六、总之，华为企业文化是其持续发展的重要基石。

在创新、奋斗、共赢的企业文化引领下，华为将不断追求卓越，为全球客户提供优质的产品和服务，推动全球科技产业繁荣发展。

重点关注的细节：创新创新是华为企业文化的灵魂，是华为持续发展的源动力。

在过去的三十多年里，华为始终坚持以客户需求为导向，投入大量资源进行研发，推动技术创新和产品创新，为全球客户提供优质的产品和服务。

一、技术创新1.5G技术：华为是全球5G技术的领导者之一，拥有全球最多的5G标准必要专利。

华为5G产品已在全球范围内得到广泛应用，为全球运营商提供优质的5G网络服务。

2.云计算：华为云业务以技术创新为核心，提供全栈全场景的云服务。

华为的项目管理体系华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。

NO.1建组织要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。

也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。

在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。

华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。

同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。

各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。

由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。

在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。

NO.2定规则规则主要用来统一语言、规范运作。

华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。

具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。

华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。

首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。

我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。

9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。

上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。

”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。

我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。

今天主要介绍华为集团IT治理之道。

如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。

企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。

没有好的流程就不会有好的IT。

这是我们的一点总结和一点认识。

第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。

而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。

不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。

第三，管理好管理层期望。

我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。

如果不想这样就要做好沟通。

现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。

要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。

今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。

以客户为中心,以奋斗者为本+天道酬勤+铁三角课前阅读文章 •华为“铁三角”是如何炼成的——北非• 编前语：华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

后经过分析，苏丹代表处总结出了导致失利的原因，并形成了自己的一套“打法”，具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”，铁三角模式的效果立刻就显现出来。

2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。

其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。

此文还原了华为“铁三角”形成背后的故事。

••我们为什么会输掉？ •2006年8月，苏丹的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到50度了，热浪一波一波地袭来，让人感到缺氧眩晕。

• •在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。

客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来：“为什么？我们为什么会输掉！”6月份，苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。

华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。

• •代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月，结果却是另外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！“我们几乎没有反应过来”，饶晓波回忆说：“当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我们彻底出局了！” • •沮丧万分，这群男人把自己关进了房间。

在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会输得这么彻底？我们的问题到底出在哪里？到底该怎样解决？ ••这是真正的原因吗？ • • •2004年，彭中阳被派到苏丹组建代表处。

华为项目研发管理方法(rdpm)读后心得华为项目研发管理方法(RDPM)是华为公司在项目研发管理方面的一种创新性管理方法。

这种方法的出现，不仅为华为公司的项目研发管理带来了新的思路和方法，也为其他企业提供了一种可供借鉴的管理模式。

RDPM方法的核心理念是“以客户为中心，以价值为导向”。

这种理念的实现，需要从以下几个方面入手：
要明确项目的目标和价值。

在项目启动之前，需要对项目的目标和价值进行明确的定义和规划。

这样可以确保项目的方向和目标清晰明确，避免在项目实施过程中出现偏差。

要注重团队协作和沟通。

在项目实施过程中，需要建立一个高效的团队协作机制，确保团队成员之间的沟通畅通无阻。

这样可以避免因为沟通不畅而导致的项目延误和质量问题。

要注重风险管理。

在项目实施过程中，需要对项目的风险进行全面的评估和管理。

这样可以及时发现和解决项目中的风险问题，确保项目的顺利实施。

要注重项目的质量和效率。

在项目实施过程中，需要建立一套完整的质量管理体系，确保项目的质量符合客户的要求。

同时，还需要注重项目的效率，通过优化流程和提高效率，确保项目能够按时完成。

华为项目研发管理方法(RDPM)是一种以客户为中心、以价值为导向的创新性管理方法。

这种方法的实施，可以帮助企业在项目研发管理方面取得更好的效果，提高项目的质量和效率，为企业的发展提供有力的支持。

华为质量管理体系分析华为质量管理体系分析华为最重要的基础是质量，从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。

那么，店铺为大家分享华为质量管理体系分析，欢迎大家阅读浏览。

华为质量管理体系分析1、华为眼中的大质量管理体系首先，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。

你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。

你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。

瑞士的钟表为什么能做到世界第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。

我再讲一个例子。

德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。

经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。

每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。

我们为什么不能有这种文化?我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。

如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。

其次，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。

日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。

我们要用日本的材料做全世界最好的产品;德国人很严谨，工艺、管理非常优秀;中国人善于胡思乱想，构架思维问题。

我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。

而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。

质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢?我们要敢于在这方面加快发展。

一、前言作为一名即将踏入职场的新人，我有幸参加了华为公司的实训项目。

这次实训让我对华为的企业文化、运作模式、以及行业地位有了更为深入的了解。

以下是我在实训期间的学习体会和总结。

二、华为公司概况华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。

经过多年的发展，华为已成为全球最大的电信设备制造商之一，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。

三、实训内容与体会1. 企业文化华为的企业文化以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为核心价值观。

在实训期间，我深刻体会到了华为员工对工作的敬业精神和拼搏态度。

无论是面对技术难题还是市场挑战，华为人都能够保持积极的心态，勇于创新，追求卓越。

2. 运作模式华为的运作模式以“客户需求为导向，技术创新为动力，全球化布局为战略”为特点。

在实训过程中，我参观了华为的研发中心、生产车间和市场部门，对华为的产品研发、生产制造、市场营销等方面有了全面的认识。

3. 行业地位华为在ICT领域具有强大的竞争力，其产品线涵盖通信网络、IT、智能终端等多个领域。

在全球通信设备市场，华为的市场份额持续增长，成为行业领导者。

在实训期间，我了解到华为在全球范围内建立了多个研发中心，致力于推动技术创新和产业升级。

4. 实训项目在实训期间，我参与了华为公司的项目管理、市场营销、技术支持等多个项目。

通过实际操作，我学会了如何与团队成员协作，如何运用项目管理工具，以及如何为客户提供优质的服务。

四、实训收获1. 知识与技能通过实训，我掌握了项目管理、市场营销、技术支持等方面的知识和技能，为今后的职业生涯打下了坚实的基础。

2. 团队协作实训过程中，我与团队成员共同完成了多个项目，学会了如何与他人沟通、协作，提高了自己的团队协作能力。

3. 企业文化实训让我对华为的企业文化有了更深入的了解，认识到企业文化对于一个企业的重要性。

4. 行业认知通过实训，我对ICT行业有了更为全面的认识，为今后的职业发展指明了方向。

华为项目管理书华为项目管理书华为作为一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其成功的项目管理经验一直备受关注和借鉴。

华为在项目管理方面坚持以人为本、以客户为中心的理念，通过创新的管理思维和有效的项目管理方法，实现了许多重大项目的成功交付，取得了卓越的成绩。

华为的项目管理体系由多个层次和模块组成，包括项目立项、组织管理、项目执行、风险管理、质量管理等。

首先，项目立项阶段是项目管理的基础，华为注重项目目标的明确、可行性分析、资源评估等前期工作，确保项目的顺利启动。

其次，华为注重组织管理，通过明确的角色划分、细致的工作分解等手段，确保项目团队的协同工作和高效沟通。

同时，华为还注重项目执行阶段的监控和实施绩效评估，通过定期的项目会议和进度报告，及时跟踪项目的进展情况，及时调整和解决问题，确保项目按时按质完成。

华为的项目管理方法上独具匠心，提出了一系列创新的管理思维。

首先，华为提倡“自上而下，全员参与”的管理方式，并将其奉为团队的核心价值观，这种全员参与的方式确保了项目组成员对项目全局的理解和项目目标的统一。

其次，华为注重学习型团队的打造，鼓励团队成员之间的互相学习和知识分享，以提高团队整体的素质和能力。

另外，华为还倡导“敢为人先”的创新精神，鼓励团队成员敢于尝试新的方法和工具，为项目的成功交付注入新的活力。

华为项目管理中的风险管理和质量管理也十分重要。

华为注重风险管理的早期介入和后期监控，通过风险评估和风险规避策略的制定，减少项目实施过程中的风险和不确定性。

同时，华为注重质量管理，提出了“零缺陷”目标和“全员质量意识”的要求，通过严格的质量控制和质量监督，确保项目的质量符合客户的需求和期望。

总之，华为项目管理的成功经验得益于其以人为本、以客户为中心的管理理念，创新的管理思维和有效的项目管理方法。

华为通过项目立项、组织管理、项目执行、风险管理和质量管理等环节的精细管理，实现了许多重大项目的成功交付，为华为在全球范围内赢得了良好声誉。