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绩效管理制度害死了首先，有些公司的绩效管理制度可能存在一定程度的主观性和不公平性。
比如，领导者可能会根据个人喜好或偏见评价员工的表现，而不是客观地基于工作表现和成果来评定员工的绩效。
这种主观评定会导致一些优秀员工被低估或者被忽视，从而使他们感到不公平并影响他们的工作积极性。
其次，一些公司的绩效管理制度可能过于强调人为因素，忽视了员工工作的实际贡献和成果。
有些公司可能会过于关注员工的外在形象和口才表达，而忽略了员工的实际工作业绩。
这种情况下，有些员工可能会通过花言巧语和表面功夫来获取领导的好感，而不是通过实际的工作成果来证明自己的价值。
这种情况不仅会降低整个团队的绩效，还会影响公司的整体业绩。
另外，一些公司的绩效管理制度可能存在过于严苛的考核标准和惩罚机制。
有些公司可能会将员工的绩效考核标准设置得过高，使员工感到不能达到或者超负荷工作，从而导致员工的工作压力过大和身心健康出现问题。
此外，一些公司可能会采取严厉的惩罚措施，比如罚款、降职、开除等，来惩罚表现不佳的员工。
这种情况下，员工可能会感到极度的压力和恐惧，从而导致工作积极性下降，甚至出现产生消极情绪的情况。
绩效管理制度害死了员工的现象不仅会影响员工的工作表现和生活质量，还会影响公司的整体业绩和声誉。
因此，公司需要认识到这些问题，及时采取有效的措施改善绩效管理制度，提高员工的工作积极性和工作效率。
首先，公司可以通过建立公平和公正的绩效管理制度来提高员工的工作积极性。
领导者应该客观地评价员工的工作表现和绩效，避免主观评定和个人偏见影响评定结果。
此外，公司可以设立奖励机制来激励员工的工作表现，提高员工的工作积极性和工作动力。
其次，公司可以通过强调员工的实际工作成果和贡献来改进绩效管理制度。
公司应该给予员工更多的实际工作机会和任务，让员工通过实际工作成果来证明自己的价值。
此外，公司可以建立更加客观和科学的绩效考核标准，让员工通过实际工作成果来评定自己的表现。
绩效治理的致命伤一、企业引入绩效治理的必要性无论企业处于何种发展阶段，绩效治理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效治理都是非常必要的。
绩效治理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效治理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效治理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效治理的主要目的。
当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效治理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效治理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
具体的来说，绩效治理的作用体现在以下三点：绩效治理促进组织和个人绩效的提升；绩效治理促进管理流程和业务流程优化；绩效治理保证组织战略目标的实现。
二、中国企业绩效治理的致命伤一些尝试过绩效治理的企业以为，绩效治理如同鸡肋，既费时费力，又不得人心。
那么，其症结毕竟是我们取了盗版的“经书”，仍是我们的理解或执行泛起了偏差？这个题目值得每一位企业治理者深思。
笔者认为，既然绩效治理能在着名跨国公司内大行其道，必定有其公道与深奥之处，其枢纽还在于绩效治理的“中国化”走了样，泛起了偏差甚至谬误。
归结起来，大致有以下几种致命伤。
1、绩效治理与企业战略分离绩效治理的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。
它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为同一全员价值观提供了最好契机。
中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部分和个人之间如何进行公道分解的题目了，因此，绩效治理过程就缺乏了必要的凝聚力和向心力。
要真正做好绩效治理，需要切实将绩效治理与公司战略、企业文化融会贯通。
绩效考核失真的原因与解决方法绩效考核失真的原因与解决方法绩效考核失真是很多企业遇到的问题，这时候我们应该要了解绩效考核失真应该怎么解决。
下面是店铺为你精心推荐的企业绩效考核失真的原因，希望对您有所帮助。
绩效考核失真的原因客观原因。
主要是因为绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。
例如，考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义，考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系等等。
主观原因。
除了客观原因外，也有很多主观原因导致了绩效考核失真的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因。
例如，管理者对待考核的工作态度不严肃，或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度等。
绩效考核失真的解决方法(一) 加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行!先有正确的理解，才有有效的执行!通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。
培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。
(二) 加强考核制度对考评人行为的约束在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。
如在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重;在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的'有效性;量表打分法与关键事件法结合。
纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对打分标准的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。
将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。
(三) 系统纠偏——对打分数据的纠偏处理如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。
《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感-----张波本书作者系美国人鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。
被称为“产品大帝”的鲍勃·卢茨至今仍活跃在世界车坛。
2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。
他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。
在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。
他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。
在本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。
商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们这群人毁掉了美国的制造业与创新。
他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。
这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。
在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。
在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错，照样沦陷无误。
想不犯错，不妨读读老通用曾经在破灭道路上的错误经历，并从中吸取教训。
成功的原因有很多，失败的原因却很集中——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。
那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。
绩效致死作者：鲍勃·卢茨很难确切指出具体是从什么时候、为什么以及在哪里首先出现了问题。
就像公司所处的行业环境一样，公司也变了。
当然政府在这其中起了一定的作用，就像媒体一样。
外国竞争对手起初只是“钻缝子”，现在则开始在通用汽车这棵大树的根基中成长，相较于一度处于汽车业巅峰的凯迪拉克，宝马、捷豹和梅赛德斯–奔驰这样的公司，都能给富有的美国顾客带来更尊贵的地位。
但作为20世纪60年代该公司的前员工以及当时局面的观察者，我经常提到的关键因素之一，可以用电影《星球大战2：帝国反击战》的标题来概括。
在20世纪70年代早期到中期的某个时候，通用汽车的内部权力在两个方面发生了变动：组织上和地域上。
为了理解这是如何发生的以及背后的原因，我们需要多了解一些历史。
在20世纪五六十年代鼎盛时期，通用汽车的权力中心位于密歇根州沃伦市，那里是通用汽车的技术中心。
设计、工程与高级研究等部门坐落于此。
人们在这里交流思想、打造全新设计、做出生产决策。
财务部门以及最有权势的财务主管办公室并不在技术中心，甚至都不在底特律那座令人肃然起敬的通用汽车大厦。
财务与财务主管的办公地点位于美国金融中心—纽约，远离实际业务部门。
通用汽车董事长几乎都来自财务部门，他们摆弄财务数据，并摆布唯命是从的董事会。
但总裁和首席执行官总是从“硬件”那一端进行挑选，通常来自工程部门。
毫不夸张地说，汽车业务的运营权主要由总裁分管，级别更高的董事长负责计划实施，掌管并重新分配通用汽车成功的产品项目带来的巨额资金。
然后便是设计部门了，它的首任主管是哈利?厄尔，后来是比尔?米切尔。
他们都是名人，他们才华横溢的手下也一样。
厄尔颇得阿尔弗雷德·斯隆赏识，经常给斯隆打电话，申请撤销那些他认为不利于设计部门的决定。
厄尔的继任者是米切尔，他进一步将通用汽车“款型部门”（现在叫“设计部门”）的影响力和势力加以延伸。
无论是轿车、卡车、办公室装修、建筑物架构，还是公司飞机的内部设计，肉眼能看到的通用汽车的每一个角落，都需要设计部门的参与和批准。
龙源期刊网 绩效致死作者：来源：《中国信息化周报》2013年第38期成功的原因各种各样，失败的原因却总有相同之处——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。
那些馅饼，终有一天，会一个个变成陷阱。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。
而这样一个庞大的汽车巨头，却于2009年6月1日，申请了破产保护。
到底是什么原因导致这样一个汽车巨头倒下呢？在本书中，作者认为通用汽车就是被一个巨大的陷阱给害了。
商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。
作者认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。
这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。
在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。
在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错误，照样沦陷无误。
想不犯错，不妨读读老通用曾经在破产道路上的经历，从中吸取教训。
第一，价格优势永远是企业保持竞争能力的基础，通用汽车在这一点上输给了日本和德国同行，因此连续八年亏损，最终被迫走上破产之路。
第二，在产品研发上必须有远见，同时要能捕捉市场的变化。
通用汽车在上世纪九十年代全力研发耗油量大的卡车和四轮驱动的豪华车，但在石油价格升高、人们的环保意识增强、日本电动汽车投产等多重打击之下，产品销量逐年下滑。
第三，产品的竞争力是相对的。
通用汽车虽然在美国国内遭受重创，但其在中国和印度的合资企业却保持着增长的势头，这说明并非通用汽车的所有车型都无竞争力，关键在于具体产品的市场定位。
绩效考核失败的关键因素经过了很多人力资源管理专家和企业人力资源从业人员多年的探索与实践，绩效考核已经是一项成熟的技术，样板和成功经验比比皆是。
但还是有些企业执行的效果不佳，甚至失败，究竟为什么呢?笔者认为，管理者的不作为是导致绩效考核失败的关键所在。
绩效考核一般经过制定绩效考核标准、实施绩效考核、绩效考核结果的分析与评定、结果反馈与实施纠正等过程，其中结果反馈与实施纠正是非常关键的一环。
在这一环节中，绩效考核的结果通常应由管理者向被考评员工以面谈的方式进行反馈，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点;另一方面，管理者还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。
因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件相应调整绩效考核方案。
如果这一环节执行不力，甚至执行者不作为必将导致整个链条的断调，就更不要说持续改进了。
目前，在绩效考核效果不佳和失败的企业里，制定绩效考核标准、实施绩效考核、绩效考核结果的分析与评定等三个环节均有相关业务部门执行，在参考成功案例和不断改进的基础上，已经做的非常好。
出问题的就是结果反馈与实施纠正这个环节。
一、因素分析管理者的不作为是导致绩效考核失败的关键因素，其表现形式如下：1、没有反馈。
因为管理者是绩效考核的主要参与者，他们的意见会作为重要内容反映在考核结果中。
被考核为优秀的员工，管理者自然愿意将结果反馈给员工，同时彰显对该员工的奖励。
但绩效考核结果为差的员工，管理者考虑到可能发生的冲突、员工对自己的不满以及其它不愉快的事情，就不愿意面对面的将结果告诉员工，而会采取通知等其它手段反馈，甚至对其隐瞒而不进行反馈。
2、反馈无效。
在考核结果反馈之前，管理者没有充分认识到反馈的重要性，或者没有充分掌握被考评员工的相关情况。
在考核结果反馈之中，管理者没有与被考评员工进行有效的沟通，或者没有根据被考评员工的绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，并帮助制定工作提高计划。
绩效考核存在的问题与对策绩效考核是企业管理中重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，指导员工个人成长，提高组织效益。
然而，在实际应用中，绩效考核存在一些问题，需采取相应的对策来解决。
首先，绩效考核过程中存在主观评价过多的问题。
在某些企业，绩效考核往往只基于主管的主观评价，由于缺乏客观公正的标准，导致了评价的不公平。
员工往往感到失望和不满，甚至影响了他们的工作积极性。
为了解决这个问题，企业应建立明确的绩效指标和标准，以确保评价的客观性和公正性。
同时，可以引入多维度的评价方式，包括员工自评、同事评价、360度评价等，以获取更准确和全面的评价结果。
其次，绩效考核结果和奖励机制存在不合理的问题。
有些企业将绩效考核结果与员工的薪资调整、晋升等奖励挂钩，这往往会引发员工之间的竞争和不合理的猜疑。
而且，这种机制容易导致'苗头主义'和结果导向的盲目追求。
为了改变这种情况，企业应建立健全的薪酬体系和晋升机制，将绩效考核作为评判员工绩效的参考因素之一，但不应是唯一的标准。
同时，应该注重培养员工的专业能力和个人素质，鼓励员工的成长和发展，而不仅仅是追求短期的绩效指标。
再者，绩效考核的周期和频率不合理也是存在的问题之一。
有些企业每年只进行一次绩效考核，这样的周期过长，对员工的工作表现和成长监督不够及时，也不能及时调整和纠正员工的工作方向。
此外，有些企业过分强调绩效考核的结果，对员工的日常表现缺乏关注和指导。
为解决这个问题，企业应该建立更为灵活的考核周期，例如，可以将绩效考核分为季度或半年一次，以及根据工作内容和特点进行定期的中间评估，以及时发现问题并及时调整。
最后，绩效考核缺乏英明的领导和科学管理方法的支持也是存在的问题。
许多企业领导对绩效考核缺乏重视和理解，导致绩效考核流于形式，无法真正发挥其应有的作用。
为了解决这个问题，企业领导需要提高对绩效考核重要性的认识，并注重建立科学的绩效管理制度，提供足够的资源和支持，为绩效考核提供必要的保障。
“绩效致死”，原因何解？今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。
面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗？过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我看到两条曲线：一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。
这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭！是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义？建议大家先认识一下绩效考核的真面目，它的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义！“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展，而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声。
这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。
一、绩效修正主义是指标主义，而不是目标主义真正的绩效主义强调目标管理，而不是指标管理。
而在实施过程中，各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不彼，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部，这无疑找到了一个错误的标杆。
真正的目标从长远来看，对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，它是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。
从这点来看，很多企业的早期，虽然没有考核，但却是朴素而真正的绩效主义，它不需要理由，以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。
真正的目标管理从短期来看，对组织而言是阶段实现客户价值和组织价值，是从客户需求出发，以阶段为单位对客户价值的深刻把握。
比如我们看到组织的目标，本质是实现客户价值的低成本/高价值/高质量，为客户可持续的服务；但如果单纯以预算值，利润，市场份额或者投诉率来代表，就太苍白了，低投诉率不意味着好的服务，高利润不意味着实现了客户价值。
以指标代替目标是一个误区，如果我们谈指标，设计一个离职率指标为绩效表达，要求从8%降低到5%，其实背后的目标是要求管理者通过各种行为提升组织气氛，提升个人对组织的认同。
而这些都不是单纯以指标可以表达的，离职率指标只是一种反映。
目标的确定好似登山，其实是一种风景，一种意境，但不是8848米。
如何实现目标的隐性和显性的结合？这就要求管理者客观理解目标的隐性特征，量化的指标可以作为关键绩效指标为参考，但更多关注行为和结果的结合，即虽然目标很难量化，但实现目标的行为是可以看到和要求的。
这就要求组织绩效管理不能单纯以结果为导向。
需要说明的是这种结合不意味着指标的失效，但绝不应将指标变成管理的全部，变成管理者追求的全部，优秀的管理者关注方向，对目标有深刻理解，指标只是追求目标过程中的自然所得而已。
二、绩效修正主义强调奖金和薪酬回报，而不是激励管理很多人认为，绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”这是给绩效管理下的错误定义。
其实40年来绩效主义的定义从来没有改变过，德鲁克说绩效精神是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神，绩效精神是对组织的考验。
这才是真正的绩效主义！奖金和薪酬回报从位置来看只是绩效评估的应用而已，而绩效管理的内在要求是沟通管理，是管理者和员工的双向沟通，是绩效目标和计划设定，绩效沟通，绩效评估和反馈应用的闭环管理，绩效管理其本质是激励管理。
但遗憾的是，蹩脚的管理者和HR专业人员，又拿最显性和最简单的奖金和薪酬作为绩效应用的唯一手段，他们认为这是员工的全部需求，其实这是对员工的鄙视和员工工作精神的亵渎。
管理者忘记了激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的，很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效；很多时候对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效；而当员工不能完成目标时，管理者又以奖金和薪酬威胁员工，所以当管理者不断以奖金和薪酬作为诱惑或者屠刀对待员工时，员工的目光自然转移到了奖金，而不是工作和客户。
问题的实质并不是绩效管理的错，而是绩效管理者的错，他们以苍白的手段实施管理，忽视对组织和员工成长的分析，忽视沟通和激励！真正的激励管理背后是沟通管理、能力管理和预防管理。
沟通管理意味着管理者要不懈追求对员工和组织的无缝管理，通过沟通让员工有动力去达成目标；能力管理意味着分析组织和员工能力，尤其是明确短木板和需要的支持；预防管理意味着不是眼睁睁地看着目标无法达成，事后的惩罚不是目的，因为已经给组织造成了不可补救的损失，找替罪羊也没有用处了。
三、绩效修正主义只是强调KPI关键绩效指标，而不是流程和细节管理我看到很多的企业热衷于KPI的设计、分解、收集、评价，这让他们关注绩效管理工具（如平衡积分卡）的使用，而忘记了绩效管理的分层特征。
对于不同层面的组织和员工而言，绩效管理的目标要求是不一样的，并且绩效管理的过程就是一个不断将例外转化成为例行的过程，很多例行问题，更多应该通过首次的绩效管理，之后通过流程和制度固化下来，绩效管理就可以更多关注提高和例外的问题。
其实很多员工，尤其是基层员工的日常工作对KPI只是一种有机支撑，或者根本就没有关系。
他们的很多工作更多体现在职责、流程中，这些才是绩效管理实施的基础，是绩效管理的默认要求。
真正的绩效管理非常强调流程管理和细节管理，通过流程，固化好的成果，固化要求，通过细节管理，发现导致KPI不能完成的短板问题。
并且流程管理和细节管理实际是绩效管理实施的基础和成果反馈，一方面没有流程和细节管理，绩效管理的目标来源会缺失；一方面通过绩效管理，更多的事情可以落地到流程和细节，绩效才能更多关注关键成功领域。
绩效考核正在迷失或者被扭曲，企业的优秀管理者应该深思和自省，以系统思维忘记考核，牢记大道至简，回归管理本质。
一、重新寻找大公司的结构，小公司的灵魂有一些东西是企业发展的核心竞争力，“大公司的结构，小公司的灵魂”就是一个竞争优势之一。
什么是小公司的灵魂？客户导向、市场导向、激情和责任，这些是企业发展的根本，所以我们说高绩效文化是小公司的灵魂！IBM实现了大象可以跳舞，他们对绩效的定义就是赢的目标、快速实施、团队精神。
这些东西和企业大小无关，但企业在发展过程中容易得大企业病，导致了“你好我好大家好”的所谓“和谐组织”，所以正确的绩效管理要忘记使用什么考核工具，而是领导者以文化之道，管理者以血肉之躯，回归客户和市场，牵引全体员工重拾绩效精神。
每个公司在成长历程中都不应该丢失骨子里最根本的东西，如果创业初期的核心价值观是你所在组织大多数人认同的成功要素，就应该通过企业文化的沉淀和一代代管理者的实践将它保留下来。
所以当我们能够看到很多人对创业者和创业团队、创业精神的怀念时，一方面我们要理解你所在的发展阶段和面临的市场、竞争环境已经不是创业期了，单纯的激情依靠人治不可能延续40年，这样的衰减是正常的；一方面我们也要理解类似绩效管理的理念和方法其实正是用规范化的方法来强化已经失去的绩效激情和市场激情。
可惜绩效管理的特征是“不在于知，而在于行”。
好的方法和要求当面对成百上千不成熟的管理者和脆弱的企业文化时，工具本身反而变成了关注焦点和替罪羊。
二、问题的焦点是管理者！管理者！管理者！管理者喜欢说的一句话是“我是对事不对人的”。
这其实是一种推卸责任的说法，很多的问题根源其实就在于人。
如果我们要找到绩效管理问题的根源或者解决之道的话，只有两个答案：管理者！管理者！第一个出问题的管理者是企业的领导层，他们负责战略、文化和架构。
这里面不能回避的问题是：为什么创业者和创业团队的优秀文化不能被继承下来？我们说好的管理架构就是要降低管理者个体的影响，而绩效管理体系只是企业管理架构中HR体系中的一个领域，绩效管理的实施如果没有好的企业文化作为基础，是无法有效运行的。
高层应该关注对企业优秀文化的总结、提炼和保持，同时强化对高绩效文化的沉淀和推动，为绩效管理成功实施提供基石保障，否则所有的绩效管理就只能面对工具的使用了。
第二个出问题的管理者是中层管理者。
为什么当我们提到考核时，管理者往往回避挑战性，而提出“容易实现的低目标”？这些中层管理者正在成为“海绵层”，以博弈的心理来权衡如何在领导要求、个人利益、员工管理之间要所谓的平衡，最后这个平衡的结果是“不求有功”，是失去挑战精神，所以是他们在亵渎绩效的挑战精神。
真正的绩效精神要求管理者基于组织战略，以“跳一跳”的勇气去挑战目标，这个“跳一跳”的定义就是目标作为一种召唤，管理者带领团队，通过努力是可以达到的。
这个“跳一跳”的背后体现的是工作和专业绩效的无止尽追求和管理者驾驭绩效的勇气。
需要说明的是，绩效管理的工作推动中，HR专业人员和员工都是没有根本责任的，HR专业人员很多时候都是弱势群体，我们相信他们在呼唤绩效管理的理念和正确使用方法，而这样的声音无疑被管理者的轻蔑淹没了；员工是跟着管理者的价值观和行为方式走路的，蹩脚管理者的绩效修正主义管理方法是让员工放大这种错误，而管理者可能躲到了问题的后面。
三、必须清楚绩效管理不是一个简单程序业界一直在强调管理的简单化，这很对许多管理者的口味，所以他们大多数喜欢用授权或者填表的方法来实践绩效管理。
而不幸的是，绩效管理是管理最核心内容，因此它可能达成的结果简单，但是实施的过程是复杂的。
首先绩效管理不是授权管理，而是情境管理即必须针对不同团队和员工的知识、心态、技能准备度实施不同的管理方法，有些是参与型、有些是辅导型，绝对不能是所有的绩效管理方法都是授权（授权对管理者和员工而言是最傻瓜的管理方法），授权方法只对部分极其优秀的员工和管理者有效。
继而绩效管理的核心是沟通管理不管是关键绩效指标或者平衡积分卡，其实都是冷冰冰的工具，只有这些工具通过管理者不厌其烦的沟通才能体现其价值，或者说我们更强调指标背后的管理行为、要求和措施的到位，这样目标的确定才会有信心和真正意义。
而很多管理者恰恰沉浸在对工具的研究和指标的数学分解、定义及其赋值的“讨价还价”中，乐此不彼。
我想是他们的业务出身让他们认为绩效管理是技术、是工具，而忘记了管理是艺术，绩效管理更是领导力和沟通力的艺术结晶。
最后绩效管理的核心是激励管理什么是激励的动机，不应该仅仅是金钱和官位，而应该是目标！即管理者应该给团队和员工一个有目标的工作指引，让每个人感觉去追求和享受这个目标的过程是有意义的，每个人就会以挑战精神是追求这个目标。
需要强调的是这个目标必须是综合性的，应该包括财务和客户价值、员工成长、社会责任等方面。
基于以上的三点要求，绩效管理是管理者必须修炼才能获得的管理方法，绝对不是企图以简化的行为就可以全面达成的。
