国有企业项目管理手册课件

项目管理手册(完整版)导言项目管理手册是项目管理的指南性文档，对项目管理流程、组织架构、资源管理、风险管理、质量管理和沟通管理等方面进行细致的阐述，指导项目管理团队和成员进行项目管理工作，确保项目在规定范围、时间、成本和质量之内完成。

本手册为项目管理团队提供了标准化和系统化的项目管理流程和方法论，是项目管理的重要参考依据。

项目管理流程项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，是确定项目目标和可行性的关键期。

为确保项目顺利开展，需要完成以下工作：•确定项目目标和范围•制定项目管理计划•定义项目角色和职责•确认项目资源和预算•确定项目风险和机遇项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的主要工作阶段，涉及到项目的时间、成本、质量、范围等方面的制定和协调工作，为接下来的项目实施阶段提供指导性、决策性和协调性的依据。

具体工作包括：•制定详细的项目计划•评估和决定项目风险•确认项目资源和预算•制定质量管理计划•制定项目沟通计划项目实施阶段项目实施阶段是项目管理的核心阶段，实际上是完成项目目标和项目交付的阶段。

基本工作包括：•实施项目管理计划•组织项目资源•管理项目进度和质量•监控和评价项目风险•决策和协调项目变更项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，是完成项目目标后的和归档阶段，关键工作内容如下：•做好项目验收工作•编制项目报告•归档项目文档和资料•评估项目管理过程并学做经验•撤销项目组织结构组织架构项目组织架构是项目成功的关键，包括项目管理团队、项目执行委员会、项目组织结构等。

所以项目组织架构必须符合企业组织管理模式，体现合理分工、高效协作和权责明确。

组织架构的主要角色如下：项目管理团队项目管理团队是项目管理的核心组成部分，也是保证项目成功完成的关键。

项目管理团队必须由具有项目经验和实践能力的成员组成。

•项目经理：负责项目管理团队的组织和管理，指导项目流程和计划管理，负责项目的各个方面的协调和控制。

•项目助理：协助项目经理，负责项目管理的日常事务，协调好内外部项目资源和信息的交流。

某公司项目管理手册(PPT 58页)项目治理手册版本：A0名目1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原那么 (16)1.7项目优先级排序的规那么 (16)1.7.1设置项目优先级的缘故和目的 (16)1.7.2适用范畴 (16)1.7.3优先级设置规那么 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目治理工具及项目治理监控库介绍 (17)1.8.1项目治理工具 (17)1.8.2项目治理监控库 (17)2项目综合治理 (18)2.1项目综合治理定义 (18)2.2项目综合治理知识领域 (18)2.3项目综合治理过程域 (18)2.3.1项目启动规那么 (19)2.3.2项目的打算编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的操纵 (20)2.3.5整体变更操纵 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范畴治理 (21)3.1启动 (22)3.2范畴规划 (22)3.3范畴定义 (22)3.4范畴核实 (22)3.5范畴操纵 (22)3.6产品开发各时期范畴治理操纵要点 (23)4项目打算治理 (24)4.1打算治理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2〔非〕关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6打算完成率 (25)4.2打算体系 (25)4.3任务、角色与打算体系 (26)4.4打算制定的原那么 (26)4.5打算制定的时机 (27)4.6任务工作量估量的方法 (27)4.6.1专家估量法 (27)4.6.2三点法〔对高度不确定性任务时刻的估算〕 (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估量体会 (28)4.7打算监控点设置的原那么 (28)4.8打算监控的方式 (28)4.9打算的测评 (28)4.10项目打算治理的输出 (29)4.10.1立项论证时期项目详细打算 (29)4.10.2打算到公布时期概要打算 (29)4.10.3打算时期项目详细打算 (29)4.10.4开发到公布时期项目详细打算 (30)5项目质量治理 (30)5.1项目质量治理定义 (30)5.2项目质量治理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量治理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.3实施质量保证 (31)5.3时期技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本治理 (33)6.1成本治理的范畴 (34)6.2成本治理职责 (34)6.3成本治理的操纵 (34)6.4项目成本评估细那么 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细那么 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源治理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.1定义 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备治理打算 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备治理打算更新 (37)7.2.4项目生命周期时期统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队治理 (38)7.4.1人力资源变更治理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通治理 (38)8.1沟通治理概述 (38)8.2沟通治理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险治理 (41)9.1风险治理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险治理流程 (46)10项目采购治理 (46)10.1项目采购治理定义 (46)10.2项目采购治理团队的构成 (46)10.3项目采购治理的工作流程 (46)11项目变更治理 (47)11.1项目变更治理规划 (47)11.2项目变更治理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题治理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题治理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题治理步骤 (52)12.3.1提出〝问题〞 (52)12.3.2〝问题〞的确认 (52)12.3.3〝问题〞记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决治理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态〔Open〕 (54)12.4.2关闭状态〔Close〕 (54)12.4.3挂起状态〔Hang out〕 (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档治理 (55)13.1文档治理概述 (55)13.2.1立项论证时期文档治理清单 (56)13.2.2打算时期文档治理清单 (57)13.2.3开发时期文档治理清单 (58)13.2.4验证时期文档治理清单 (59)13.2.5公布时期文档治理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考«产品开发流程-角色和职责说明»1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立要紧依照产品开发实际情形进行，一样起于任务书下达，终止于产品公布后。

项目管理手册(总102页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March第六章项目资金管理 (19)1、工程款管理 (19)2、项目现金流管理 (19)3、班组人员工资支付管理 (19)4、工程拖欠款的管理 (20)5、项目尾款及保修款的管理 (20)第七章项目技术管理 (21)1、技术标准规范管理................................................................................................. (26)2、图纸会审...................................................................................................................... .263、工程洽商与设计变更.................................................................................................. .274、施工组织设计 (27)5、施工方案 (27)6、技术交底 (28)7、技术复核 (23)8、技术资料 (30)9、计量器具.................................................................................................................... (31)第八章项目物资及设备管理 (32)1、物资需用计划 (32)2、供应商管理 (32)3、物资采购 (33)4、物资验收与检验 (33)5、物资贮存 (33)6、物资使用及盘点 (34)7、建设方提供的物资 (34)8、周转料具管理 (35)9、设备租赁管理 (35)10、设备进（退）场管理 (35)11、设备日常运转管理 (36)第九章项目生产与工期管理 (32)1、项目生产与工期管理计划 (37)2、施工准备及项目开工管理 (37)3、施工进度控制 (37)4、施工（工区）作业面管理及每日情况报告 (38)5、施工影像管理 (39)6、施工进度检查与考核 (40)第十章项目成本管理 (42)1、项目成本测算 (42)2、项目成本核算及控制 (43)3、项目成本检查及预警 (43)4、项目部成本还原 (44)第十一章项目质量管理 (45)1、检验与试验 (45)2、质量控制 (45)3、质量验收 (46)4、成品保护 (46)第十二章项目安全文明施工管理 (47)1、日常施工安全及职业健康管理 (47)2、安全教育与培训 (47)3、危险作业工作许可证 (47)4、安全巡视与检查 (48)5、应急救援 (48)6、安全事故处理及成本分析 (48)7、现场作业人员防保用品 (48)8、消防工作 (49)9、项目保安工作 (49)第十三章项目收尾管理 (50)1、项目收尾工作计划 (50)2、现场清理 (50)3、工程移交与工程竣工结算 (51)4、工程资料归档及移交 (51)5、保修期管理 (52)6、工程总结及项目部撤离 (52)第十四章项目部接待管理 (53)1、项目部接待及重大活动管理 (53)附录二：表格 (47)前言遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，公司项目管理部牵头，在总部经营部门、工程部、质安部、财务部、人资部、综合办公室、投标部等部门的共同努力下，制订了《项目管理手册》（以下简称《手册》）。