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华西医院全程医疗质量控制实施方案医疗质量是医院发展之本，优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和经济效益。
为提升我院的医疗质量和确保医疗安全，特此制定全程医疗质量控制方案，以求正确有效地实施标准化医疗质量管理。
一、指导思想（一）、实行全面质量管理和全程质量控制。
建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。
明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。
（二）、以规章制度和医疗常规为依据，并不断修订完善。
（三）、强化十三项医疗核心制度，如三级医师负责制度、会诊制度和病例讨论制度等，将医务人员个人医疗行为最大限度地引导到正确的诊疗方案中。
（四）、质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题，进行专门调研，并制定全面的干预措施。
二、管理体系全程医疗质量控制系统的人员组成可分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。
（一）、医院医疗质量管理委员会医院医疗质量管理委员会由院领导、医疗护理部负责人和科主任组成，业务院长任组长，院长是医疗质量管理工作的第一责任者。
医疗护理部作为医疗质量控制常设的办事机构。
其职责分述如下：1、医疗质量管理委员会职责（1）、教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想，改进医疗作风，改善服务态度，增强质量意识。
保证医疗安全，严防差错事故。
（2）审核医院内医疗、护理方面的规章制度，并制定各项质量评审要求和奖惩制度。
（3）、掌握各科室诊断、治疗、护理等医疗质量情况．及时制定措施，不断提高医疗护理质量。
（4）、对重大医疗、护理质量问题进行鉴定，对医疗护理质量中存在的问题，提出整改要求。
（5）、定期向全院通报重大医疗、护理质量情况和处理决定。
（6）、对院内有关医疗管理的体制变动，质量标准的修定进行讨论，提出建议，提交院长办公会义审议。
精细化医疗管理系统设计与实现第一章简介随着医疗技术的进步，精细化医疗管理系统越来越被重视。
精细化医疗管理系统是利用现代信息技术和医疗学知识，建立在现有医疗机构间的内外部信息沟通平台上，旨在改善医疗服务质量，降低医疗费用。
本文将围绕精细化医疗管理系统的设计和实现进行探讨。
第二章系统需求分析2.1 系统功能精细化医疗管理系统应包含以下功能：（1）医疗资料的存储和检索：可为医生提供患者的病历记录和各类检查报告等资料，方便医生按需查询。
（2）全院资料的统计管理：对医生开具的各项医疗证明进行数字化管理，计算收费项目，对挂号量、门诊量和住院量等进行统计和分析。
（3）电子病历管理：患者就诊后，医生可将患者相关的信息电子化保存，方便查询和管理。
2.2 系统性能系统的性能应符合以下要求：（1）安全性：医疗信息的保密性必须得到保障，而且医院数据的完整性也必须得到保障。
（2）稳定性：精细化医疗管理系统应该保证系统的稳定运行，降低系统的崩溃率。
（3）可靠性：系统应该能够高效、准确地处理海量数据，保证医院的正常运营。
第三章系统设计3.1 技术选型客户端界面尽量简洁易用，开发语言和开发框架选用C#和Winform，主要应用了数据挖掘和计算机视觉技术，来优化医院的管理效率和医疗服务。
3.2 数据库设计设计数据库时，首先需要定义好表的结构和字段类型，确保表结构清晰、简洁；其次需要选择合适的数据库类型和工具，MySQL是一种开源的、高性能的数据库，适用于大规模部署；最后要设计好各表间的关系和数据访问方式，优化查询效率。
3.3 系统架构系统架构应该具备分布式、集群化的特点，能够保证系统的高可用性和高并发性，满足医院日常运营和发展的需要。
同时，系统架构还需要满足可拓展性和安全性的要求，能够随着业务的发展和需求的变化而不断完善和优化。
第四章系统实现4.1 界面设计系统的界面设计应符合人机工程学原则，尽可能让用户感觉易于使用和操作，保证用户体验良好。
华西医院精细化绩效管理以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金，华西医院的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。
华西医院绩效管理改革华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。
2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；从2005年到2007年，华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度；2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；2007年启动医师的医疗组长负责制；2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS，内科引入了DRG中的CMI）；2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。
薪酬管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。
通过调研和查阅公开资料，我们将对华西医院精细化的绩效管理改革的实践与经验进行总结和分析。
据网上公开资料显示，华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分：月绩效和年终绩效，在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。
新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式，实施按职系考核的方法，根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法，最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。
具体来说，华西医院将医护人员分为四大职系，从而产生与之相对应的四大绩效体系：医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。
下面分别对其具体的精细化绩效管理实践进行阐述。
华西医院医护四大职系1.医师医疗绩效医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法，并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。
1.对于外科医师，采用基于RBRVS的绩效评价。
所谓RBRVS，是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。
医院精细化管理工程方案一、引言在当前医疗环境下，医院管理面临着愈发复杂的挑战。
如何提高医院的管理精细化水平，创造更好的医疗环境，提高医疗服务的质量，提高患者满意度，一直是医院管理者们共同关注的焦点。
本文将针对医院精细化管理进行探讨，提出一套可行的管理工程方案。
二、医院精细化管理的概念和意义1、精细化管理的概念医院精细化管理是指在医院管理中，逐步完善各项管理措施，把管理的细致化、精确化，并将这些基本的、常规的管理措施具体化，系统化，标准化。
其核心是提高管理水平，提高效率，降低成本，提高服务品质，改进工作方式，提高效益。
2、精细化管理的意义医院精细化管理可以有效提高医院运营的效率，降低管理的成本，增强医院的竞争力。
同时，也可以提高医院的服务品质，提高患者满意度，实现医院医疗服务的可持续发展。
三、医院精细化管理的目标和内容1、目标提高医院服务品质，提高患者满意度，提高医院的经济效益，提高医院的管理水平。
2、内容（1）医院组织架构的精细化管理对医院的各项管理机构进行合理规划，明确职责，做到权责明晰，工作流程合理。
（2）医院人员管理的精细化管理建立健全医院的人事管理体系，依据不同的岗位设定相应的岗位职责和职位要求，做到员工能力与医院的需求相匹配。
（3）医院设施设备的精细化管理对医院的各类设施和设备进行合理规划，定期维护和保养，并进行合理的更新和改进。
（4）医院流程管理的精细化管理对医院的各类工作流程进行规范化管理，确保工作的有序进行，减少重复的工作和资源的浪费。
（5）医院服务质量管理的精细化管理对医院的各类服务进行规范化管理，确保服务的质量可控，并不断提高服务水平。
（6）医院沟通与协作的精细化管理加强医院内部各部门之间的沟通和协作，加强医患之间的沟通，建立和谐的医患关系。
四、医院精细化管理的实施方法1、建立精细化管理专门机构在医院内设立专门的精细化管理部门或办公室，负责医院的精细化管理工作的规划、组织、协调和监督。
华西医院八大精细化管理系统公立医院是否需要精细化管理?四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是”必须”。
在外界看来,华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演.当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。
李为民和全体华西医院员工定下了”一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划.具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点;以学科卓越发展1？3？5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。
公立医院为何需要精细化管理？管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。
李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求,精细化管理成为医院可持续发展的必然选择.一方面,财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10％左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。
李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562。
59元，平均每例手术需要自费2000多元。
其中,材料费（约占24%）、药费等需要医院”自己掏钱去买。
"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。
华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1。
1，而华西医院的死亡率是2。
6.由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理,以减少围手术期患者死亡数量。
华西医院如何进行精细化管理？华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。
一、前言随着我国医疗行业的快速发展，医院的管理水平也在不断提高。
为了进一步提升医院的管理水平，提高医疗服务质量，降低医疗成本，医院应实施精细化管理制度。
以下为医院精细化管理制度的制定。
二、组织架构1. 成立医院精细化管理工作小组，由院长担任组长，分管院长、各科室负责人为成员，负责全院的精细化管理工作。
2. 各科室设立精细化管理工作小组，由科室主任担任组长，护士长、医生等为主要成员，负责本科室的精细化管理工作。
三、管理制度1. 人员管理（1）严格执行岗位责任制，明确各岗位职责，确保各项工作有序开展。
（2）加强人员培训，提高员工综合素质，提升医疗服务质量。
（3）建立绩效考核制度，对员工进行绩效考核，奖优罚劣，激发员工积极性。
2. 医疗质量管理（1）严格执行医疗操作规范，确保医疗安全。
（2）加强医疗质量监控，定期开展医疗质量检查，发现问题及时整改。
（3）建立医疗纠纷处理机制，妥善处理医疗纠纷，维护患者权益。
3. 药品耗材管理（1）严格执行药品采购、验收、储存、使用等环节的规范，确保药品质量安全。
（2）加强药品耗材库存管理，定期盘点，防止药品耗材流失。
（3）推广使用高值耗材精细化管理，降低医疗成本。
4. 设备管理（1）加强设备维护保养，确保设备正常运行。
（2）建立设备使用记录，定期检查设备运行状况。
（3）推广使用智能设备，提高工作效率。
5. 财务管理（1）严格执行财务管理制度，确保财务收支规范。
（2）加强成本控制，降低医院运营成本。
（3）定期开展财务分析，优化财务结构。
6. 患者服务（1）提高服务质量，关注患者需求，提升患者满意度。
（2）加强医患沟通，建立良好的医患关系。
（3）完善投诉处理机制，及时解决患者问题。
四、实施与监督1. 制定精细化管理制度实施方案，明确工作目标、任务、时间节点等。
2. 加强精细化管理工作宣传，提高员工对精细化管理制度的认识。
3. 定期开展精细化管理工作检查，对存在的问题进行整改。
破解华西医院精细化管理之道-丁香园在「2015 中国医院大会之医院精细化管理分论坛」上，四川大学华西医院院长李为民与大家分享了管理之道。
四川大学华西医院是中国西部疑难重症诊疗的国家级医学中心，国家临床重点专科雄踞全国之首。
李为民称，医院重点专科虽多，但一些学科要做到国际知名、国内一流，还需要进行由规模到内涵，由粗犷向精细，由数量向质效的深刻转变。
在此基础上，才能将更优质的资源与区域内医疗机构进行合理对接。
八大精细化管理系统现有床位4300 张的华西医院，虽不是全国最大的医院，但就其体量而言，仍是航母级的医疗中心。
2014 年，李为民在华西医院开启了医院「精细化管理年」，与之相配套的是医院八大精细化管理系统的全面铺开。
这八大精细化管理分别是：目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化，绩效管理精细化、质量管理精细化，后勤保障精细化、成本管理精细化、员工关爱精细化。
在每一项精细化管理系统中，医院都设置了详细的优化目标和考核指标。
以资源配置精细化为例，医院需要围绕资源配置进行五个方面的优化，分别为：资源配置的流程和标准、人力资源配置、岗位配置、设施设备配置，以及空间和床位的配置。
在这些优化目标下，还有更为详细的逐级考核指标和考核方法。
以绩效考核制度为例，以前医院的医生考核更关注工作量，只有基础的绩效，总是会顾此失彼。
现在建立了以工作量和相对价值为主的综合绩效分配，要关注医生对医疗、教学、科研以及对学科的贡献。
创新人事管理「对于人才，一定要分类管理，发挥每个人的优势和特长，不能搞 SCI 一刀切。
」李为民表示。
华西医院不断创新人事管理，构建了「人才选聘机制」、「不合格人员退出机制」、「人才成长激励机制」等措施，形成公平竞争、能进能出、能升能降的良性循环体系，优化人力资源配置，提升质量安全和效率。
根据医院对不同人才的实际需求，有效合理地配置学科人才。
建立编制内聘用、中间层聘用、基本层聘用三个层次的人事管理体制和用人机制。
华西医院绩效分配细节说到医院绩效改革，四川大学华西医院（下称华西医院）是典型样板。
早在2006年，华西医院率全国医院之先，启动新一轮绩效分配改革。
至今，华西医院历经四次人事薪酬分配制度改革，破除传统的收减支的结余分配模式，逐步重塑与工作量、工作质效等挂钩的绩效分配方式。
2015年起，华西医院进一步实现了基于各职系特点、精细化管理的绩效分配制度。
图片摘自《华西医院绩效改革实务》，程永忠，四川大学华西临床医学院/华西医院党委副书记。
/以医师系列的薪酬分配模式为例。
首先是绩效考核模式。
外科医生是以岗位系数为基础的RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）为标准进行考核；内科则引入DRGs，根据疾病严重程度，对医生工作量进行考核。
其次，分配方式上，从院科两级分配到医院直接核发到个人（85%的绩效由医院根据医生的工作考核直接发到个人，15%由科室进行统筹）。
华西医院的医师绩效分配和考核自成一体，形成了既能体现医务人员岗位价值和劳动价值，也兼具激励和引领作用的体系。
同样，在护理人员绩效考核方面，华西医院也是不断创新，其绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上，之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整，各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类别，分别赋予不同的系数标准，然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据：基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数。
护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准，在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配，并能在一定程度上提升了团队凝聚力。
除此之外，医技人员绩效方面，华西医院采用“复合式绩效+成本控制”的模式，需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素，医院为每个医技人员设定一个基准，并按照增幅10%、 20%～25%、 25%的方式分段累进绩效考评。
行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。
绩效管理的概念第 2页绩效体系构建绩效管理（ Performance Management ）是一种涉及经营运作各个层面，并且直接或间接影响成本、质量、经济效益指标的管理机制在进行绩效管理工作时，“Performance”更适宜理解为具体的行为过程，以及这些行为所达到的结果。
绩效=结果+过程绩效管理的概念第 3页绩效体系构建内容绩效管理(Performance Management)绩效考核(Performance Appraisal)关注点结果和过程结果着眼点事前沟通、事中控制、事后提高事后时间维度过去、现在、未来过去管理重点控制与激励控制沟通与参与全面沟通、全体参与上级控制、下级服从表现形式齐心协力秋后算帐绩效管理流程第 4页绩效体系构建建立目标（战略、学科）资源配置（人、财、物）分析改进（质效、优化）总结与激励（公益、服务）关键绩效指标建立第 5页绩效体系构建第 6页科室绩效评价医疗质量指标——xx科室说明：项目本月上月差异（%）去年同期差异（%）备注病历管理病历及时归档率 病历编码率 病历编码正确率 处方质量处方合格率 院感手卫生依从性 手卫生正确率 多重耐药菌培养阳性密度 传染病报告传染病疫情迟报数 传染病疫情报告正确率 第 7页科室绩效评价医院财政补助收入科教项目收入其他收入医疗收入门诊住院基本支出补助收入项目支出补助收入设备基建重点学科政策性亏损离退休诊察收入检查收入化验收入治疗收入手术收入卫生材料药品收入药事服务费其他收入挂号床位培训收入租金收入食堂收入投资收益财产物资盘盈收入捐赠收入护理收入公共卫生按来源第 8页科室绩效评价ABAB激励体系倒置第 9页科室绩效评价项目付费打包付费监 管监管重心前移监管重心后移医生病人监 管科室绩效评价第 10页“医、护、麻、管一体化”管理模式护理手术室护理管理工作日间手术预约、健康宣教、术前、术后管理；出院病人随访、伤口护理日间手术麻醉麻醉门诊：病人看诊；手术麻醉：日间手术病人手术麻醉医生外科手术医生：病人看诊、手术等为核心；全科医生：管理病人日间手术流程优化、改进；日间手术管理模式调整；工作量、绩效评价；社区工作开展、管理。
医院精细化管理实施方案为了进一步贯彻落实《xx市城市精细化管理工作实施方案》的精神，提升医疗服务水平，优化服务流程，规范医院管理，制定了本方案。
本方案以、“、科学发展观为指导，全面贯彻落实十八大、十八届三中全会和关于进一步深化改革的一系列重要讲话精神。
本方案的总体目标是以患者为中心，通过开展精细化管理工作，树立精细化的管理理念，营造精细化管理的文化氛围，将精细化管理方法运用到各项日常工作中，逐步建立科学、规范的精细化管理体系，全面提高医疗机构的管理和服务水平，实现“六精、六细、六化、”的总体目标。
六精”包括打造一批医疗服务精品，医院成本核算精算，掌握运用信息化管理的精髓，培养一批医疗、管理人才精英，岗位职责定位精确，确保工作执行精准。
六细”包括管理细，即在建立健全管理体系的基础上，将管理的触角伸向每一个角落，达到“处处有管理，事事见管理”的目标。
制度细，即结合日常工作的实际情况，有针对性的制定管理制度，并确保制度执行的可操作性，逐步形成一套完善、细化的制度体系。
标准细，即要求工作中做到事事有标准，并按照标准要求坚决执行。
服务细，即在工作中要注重细节，不断完善服务流程再造，提升服务能力和内涵。
流程细，即对每一个流程细化时间安排、质量标准和前后衔接，制定出每个流程的服务标准，确保流程顺畅。
奖罚细，即在工作中结合标准、制度的要求落实考核的同时，制定出详细的奖惩细则，做到奖罚可追溯，奖惩有依据。
1.全员参与。
医院管理是全员参与的工作，每个员工都应该明确自己的职责和任务，并积极参与到精细化管理中来，共同促进医院的发展。
2.全流程管理。
精细化管理要求对医院经营管理的各个环节进行全方位、全流程的管理，从而实现全面管理、全面控制。
3.全面质量管理。
医院要实现精细化管理，必须建立全面的质量管理体系，严格落实各项质量标准，确保医疗服务的质量和安全。
4.全面安全管理。
医院要注重安全管理，从医疗质量、药品管理、医疗设备管理等方面入手，确保医院的安全生产和安全运营。
华西医院精细化绩效管理以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金，华西医院的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。
华西医院绩效管理改革华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。
2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；从2005年到2007年，华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度；2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；2007年启动医师的医疗组长负责制；2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS，内科引入了DRG中的CMI）；2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。
薪酬管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。
通过调研和查阅公开资料，我们将对华西医院精细化的绩效管理改革的实践与经验进行总结和分析。
据网上公开资料显示，华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分：月绩效和年终绩效，在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。
新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式，实施按职系考核的方法，根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法，最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。
具体来说，华西医院将医护人员分为四大职系，从而产生与之相对应的四大绩效体系：医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。
下面分别对其具体的精细化绩效管理实践进行阐述。
华西医院医护四大职系1.医师医疗绩效医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法，并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。
1.对于外科医师，采用基于RBRVS的绩效评价。
所谓RBRVS，是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。
十八项医疗核心制度一、首诊负责制度1、第一次接诊的医师或科室为首诊医师和首诊科室，首诊医师对患者的检查、诊断、治疗、抢救、转院和转科等工作负责。
2、首诊医师必须详细询问病史，进行体格检查、必要的辅助检查和处理，并认真记录病历。
对诊断明确的患者应积极治疗或提出处理意见;对诊断尚未明确的患者应在对症治疗的同时，应及时请上级医师或有关科室医师会诊。
3、首诊医师下班前，应将患者移交接班医师，把患者的病情及需注意的事项交待清楚，并认真做好交接班记录。
4、对急、危、重患者，首诊医师应采取积极措施负责实施抢救。
如为非所属专业疾病或多科疾病，应组织相关科室会诊或报告医务部组织会诊。
危重症患者如需检查、住院或转院者，首诊医师应陪同或安排医务人员陪同护送;如因本医院条件所限，确需转院者，首诊医师应与所转医院联系安排好后，由科主任提出申请报医务部同意，并请示业务副院长批准同意后方可转院。
5、首诊医师在处理患者，特别是急、危、重患者时，有组织相关人员会诊、决定患者收住科室等医疗行为的决定权，任何科室、任何个人不得以任何理由推诿或拒绝。
6、凡违反本制度而造成医疗查处、医疗纠纷或医疗事故，给医院造成直接经济损失者，由当事人承担责任。
7、医务部负责首诊负责制，发现问题及时处理和通报。
二、三级医师查房制度1、我院建立三级医师治疗体系，实行主任医师（或副主任医师）、主治医师和住院医师三级医师查房制度。
2、主任医师（副主任医师）或主治医师查房，应有住院医师和相关人员参加。
主任医师（副主任医师）查房每周 2 次;主治医师查房每日1次。
住院医师对所管患者实行24小时负责制，实行早晚查房。
3、对急危重患者，住院医师应随时观察病情变化并及时处理，必要时可请主治医师、主任医师（副主任医师）临时检查患者。
4、对新入院患者，住院医师应在入院8 小时内查看患者，主治医师应在48小时内查看患者并提出处理意见，主任医师（副主任医师）应在72 小时内查看患者并对患者的诊断、治疗、处理提出指导意见。
华西医院八大精细化管理系统1
华西医院八大精细化管理系统
公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。
在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。
当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。
李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。
具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。
公立医院为何需要精细化管理？
管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。
李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续发展
的必然选择。
一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。
李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术
成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。
其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。
"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。
华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。
由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。
华西医院如何进行精细化管理？
华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。
李为民也为现场学员进行了分享：
目标管理精细化
目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度
目标考核指标精细化。
据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。
年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、
综合管理五个维度，下设19个一级指标，60个二级指标。
年度目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四个方面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。
据悉，未来华西医院量化指标体系或将教学、科研与临床结合起来，以更好地发挥一致性和导向性（一致性指教学、科研、临床与发展目标的一致性；导向性指引导临床科室应该做什么）。
基础管理精细化
实现基础管理精细化，李为民认为可以借助信息手段作为支撑，将信息系统与资源计划有机整合。
同时将基础管理落实到每一环节中。
例如，针对医务人员不在岗问题，华西医院制定了多环节的质量控制。
由医院领导带队，分别进行夜间查岗。
行政查岗由医疗院长负责；护理部由护士长进行夜间查访......此外，华西医院在提升患者就医体验方面进行
精细化管理。
李为民举例称，很多医疗纠纷不是由于医生技术不足导致的，而恰恰是由于病历书写等细节性问题导致的。
因此，对基础管理中的每一环节进行精细化管理至关重要。
资源配置精细化
华西医院从资源配置流程与标准、人力资源、岗位配置、设施设备、空间床位五个方面对资源配置进行精细化管理。
具体举措包括以"六个全覆盖、六大人才工程"为导向机制建
设一流团队；实施分层级岗位管理；构建医疗组长负责制的
医疗模式；以岗位价值为依据实施分类绩效分配等。
成本管理精细化
成本管理精细化主要体现在预算管理成本控制，成本核算及病种核算，药品、材料的成本控制，医院、科室、医疗组运营分析四方面。
如华西医院对医疗项目进行精细化分析发现，该院2788项医疗项目中有1126项处于亏损状态。
进一步分析发现，其中看察费、护理费、手术费等都处于亏损状态。
基于这样的结论，"我们就可以要求物价局进行调价。
"李为民说。
后勤保障精细化
在后勤保障方面，华西医院从能耗监测平台建设、工程管理、采购分担制度、高值耗材溯源管理、建立巡检机制与维修首问责任制、建立一键式报警机制等方面着手。
"通过对后勤保障进行精细化管理，华西医院的业务量不断增加，能耗不断减少。
"李为民介绍道。
质量管理精细化
质量管理精细化主要体现在流程管理精细化、医疗质量管理精细化、病种管理精细化、医疗技术管理精细化、医疗安全管理精细化五个方面。
华西医院质量管理注重实施分级授权，对医疗组长、住院总医师、住院副总医师等进行授权。
同时，华西医院非常重视对不良事件的管理，提前介入，以防止医疗纠纷增加。
此外，华西医院运用信息技术支撑合理
用药，强化用药环节管控。
"其间，要充分发挥临床药师的应有职能。
"。
