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《卓有成效的管理者》培训PPT

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卓有成效的管理者——彼得德鲁克-PPT精选文档

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2、如何使专业人员的工作卓有成效
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能
将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联 系的专家
对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有
如此，才能够使他的工作真正有所贡献
3、正确的人际关系
在一个组织中，自认为有管理天赋的管
4、管理者必须面对的四类现实难题
管理者的时间往往只属于别人，而不属于
自己
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非
他们敢于采取行动来改变周围的一切
使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，
是管理者本身处于一个“组织”之中
最后，管理者是身处一个组织的“内部”，
受到组织的局限
5、对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：
4、消除浪费时间的活动

找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力 量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想

另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表 现就是会议太多
最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全

第三章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系 有效的会议

有效性表现在以下三方面:

自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属 各项管理手段的运用，会议或报告等

可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋， 但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上 司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱 怨自己没有职权，结果是做事没有效果 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权， 那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”

卓有成效的管理者PPT课件

卓有成效的管理者PPT课件

贡献 的表现
管理者的承诺
让专业人员 更有成效
人际关系
有效的会议
直接成果 树立新的价值观 培养与开发人才
相互沟通
有
效 的
团队合作
人
际
自我发展
关
系
培育他人
有效会议的三大要素
Why
What How
发挥人的长处
Making Strength Productive
用人所长 管理上司 发挥所长
学会容人之短
用人先考虑人的特长 岗位设计要有发展空间 岗位设计的合理性
用人所长 管理上司 发挥所长
了解上司性格
发挥上司优势
用人所长 管理上司 发挥所长
要事优先
First Things First
重将来而非过去 重机会而非困难
重方向而非盲从 重目标而非安全
重确
定
要 原
的
优 先
次
则序
决策的五大要素
Five Elements of Decision
了解问题性质 找出边界问题
思考正确方案 兼顾执行措施
注重反馈信息
了解问题性质 找出边界问题
问题类型 1：
真正的经常性问题
问题类型 2：
发展性的偶然问题
问题类型 3：
真正的偶然性问题
问题类型 4：
首次出现经常问题
思考正确方案 兼顾执行措施
注重反馈信息
有效的决策
Effective Decisions
卓有成效的管理者
我理解中的管理
这是一本关于自我管理的书 管理是指做到人与事以及资源之间的的匹配
1 有效的管理者是指做的努力是与目标一致的 2 是一种以目标与导向的工作方式和管理方法

卓有成效的管理者有感ppt课件

卓有成效的管理者有感ppt课件
从正确的事情着手帮助上司发挥其长处
•充分发挥自己的长处
关心自己面临的局限，了解自己能做的事 顺应自己的性格特点，注重自己的绩效和成果
卓有成效的管理者能够用人所长，能够容人之短
要事优先
摆脱昨天
摆脱已经不再有价值的过去 删除原有的情放在前 面先做，而且一次 只做好一件事
1
目标管理
3
2
营销激励 4
氛围管理
公平管理
目标管理
建立明确目标管理，合理利用时间，以成果为标准
制定目标：SMART原则
S是指要具体明确 M是指可测量的
A是指可达成的 R是指合理的，符合实际 T是指有完成时间期限
氛围管理
认可是集体凝聚力的重要力量
彼此认可，是团队的重要力量。如果不能认可别人，团队就有矛盾，开会的时候无法 出现积极的议论，缺少心里的交流，会造成在工作中的不便。
重视贡献
思考：
有效的管理者在工作中 首先考虑 的问题：对组 织的整体绩效和成果， 我能贡献什么？ 我能做些什么去创造一 些不同？
•重视贡献， 就是重视责任， 重视有效性
•重视贡献，可 以让你在一闭乱 麻似的事务中理 出轻重缓急
•重视贡献，创 造出一个坚强 的工作团队来
发挥人的长处
•要用人所长 •运用上司的长处
如何管理自己？
读完本书对如何进行自我管理的理解
如何管理自己？
A
时间管理
B
重视贡献
C
发挥长处
D
有效的决策
E
要事优先
时间管理
如何诊断时间
•记录其时间耗用的实际情况 •消除浪费时间的活动
管理时间
•将自由支配的零碎时间集中起来 •使集中起来的时间得到有效的运用 •精力专注，要事优先

彼得德鲁克卓有成效的管理者学习分享ppt课件

彼得德鲁克卓有成效的管理者学习分享ppt课件
界，甚至根本观察不到。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些 活动移交给谁？
加強授权，避免事必躬亲 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养
人才。பைடு நூலகம்
取消由于管理不善导致的活动
要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是 组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就 绝不应该再让它出现第三次。 重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就 能管理的例行程序来监控。 所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实 成了系统的、按部就班的形式。
管理者的任务不是改变別人。就像「圣经」中的「天资寓言」中所说的 一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而 提高组织的整体绩效。
我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他 们的长处在组织中得到最充分的发挥？
根据长处配置人员
卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什 么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充 分发挥人的长处。
自我发展
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个 是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就， 就会有怎样的发展。

卓有成效的管理者PPT课件

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6
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
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02
重视对外界的贡献
03
善于利用自己或 者他人的长处
04
集中精力与少数 重要的领域
05
善于做有效的决策

我能贡献什么

我能贡献什么？
第四部分 有效的管理者聚焦于贡献。他 会审视自己的工作和外部视角 的目标。他会自问：我需要作 出什么样的贡献才能够对我服 务的机构在绩效表现和经营成 果上产生重大影响？他强调的 是责任。

什么是Executive
第一部分
是不是管理者，不在于你的职位高低，不 在于你的管辖范围，可能你连一部专用电话都 没有，只要你具备上述职能，你就是一个管理 者，你的工作就必须有效，否则你就是一个朝 九晚五在办公室耗费时间的人。 最危险的是：你到现在还没有把自己当做一个 管理者来认识自己！
管理者的承诺
重视贡献是有效性的关键
重视贡献就是重视成果，没有成果就没有有效性，所以重视贡献就是重视有效性。
理解重视贡献
重视贡献不是重视勤奋，勤奋只是形式，贡献才是内容。勤奋中的贡献是劳苦功高，没有
贡献的勤奋不仅是苦劳，还是徒劳。
重视贡献就是对有效性的承诺
1、重视贡献才能突破自我设限，看到整体绩效，更加重视外部世界； 2、重视贡献有利于挖掘工作中未发挥的潜力； 3、重视贡献有利于自己和他人树立远大的目标，能让人适应新的工作。

什么是Executive
谁是管理者——一个班长的回答
第一部分
管理者
一个媒体记者采访在战场上立过集体一等 功班集体的班长。记者问：“在战场混乱的情 况下，你是如何指挥你的下属出色的完成攻击 任务的？”那位青年班长回答谁：“在当时我 是唯一的负责人，当我的士兵在丛林中遭遇敌 人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远 而无法告诉他们。我的任务只是训练他们知道 在这种情况下应该如何行动，至于实际上该怎 么做，应由他们根据当时的状况加以判断，自 己决定。责任虽然在我，但行动的决策却是由 战场上的每个士兵自己决定。

如何成为卓有成效的管理者
做事标准
第三部分
执行力的养成，需要通过反复的训练，让员工形成习惯，当员工出现工作失误， 按照制度惩罚后，需要对员工进行相关培训，确保今后不再出现相同的错误。
检查
让员工自查自省自纠
如何处理 员工工作 失误
惩罚
按照制度公开公平公正的处理， 并周期性的抽查工作内容，起到 良好的监督作用
Executive
强调领导力，做正确的事， 这是效能

什么是Executive
第一部分
彼得·德鲁克
如果一个公司的高层，只喜欢埋头苦干 （效率而非效能），只强调对下属的权 利（职位），这样的人，不管职位有多 高，头衔有多响，本质上是一名下属。 相反，如果一个基层员工聚焦于有效产 出，强调对工作结果负责，这样的人其 实是效能意义上的“管理层”。为什么？ 因为这样的人能够管理自己去对整个组 织的经营业绩负责。
这节关于管理的课程，并不是教会大家在 今后的工作中要去做什么或应该做什么， 而是“自我管理”的一门课程。第一部分
管理者
强调执行力，把正确的事 做好，这是效率
德鲁克说：智慧、想 象力、和知识都是非 常重要的资源，但是， 只有通过管理者的 “有效产出”——也 就是效能，才能将这 些资源转化成成果。
个人目标。

如何成为卓有成效的管理者

如何成为卓有成效的管理者
第三部分
回顾刚才的小游戏，作为一名团队的管理人员，在游戏过程中起 到了什么样的作用？管理人员在管理中“产出”了什么？
团队游戏
“产出”一：标准 创造环境 标准 引领变革 绩效标准 做事标准 做人标准 “产出”二：为组织创造良好的外部环境 “产出”三：引领变革
——海尔集团 张瑞敏
经典经得起考验，值得一读再读，
常读常新。
——德鲁克学院创办人 邵明路

带着问题学习
这本书只适合高级管 理者看么？
只有企业、政府的高层管理者 才被称为管理者么？
卓有成效指的是什么？
卓有成效就是工作完成的快么？
卓有成效对我们有什 么帮助？
能在工作生活上带来什么帮助？


卓有成效的管理者特点
卓有成效对我们有什么帮助？
第二部分
在提升自我的同时完成组织目标。
@正直 有话说
很多时候，我们都会陷入“无事忙”，“忙无果”或是“给他人 制造麻烦”这三个怪圈中而无法挣脱。 而我们常提到的“效率”和“质量”只是“把事情做对”的能力， 但不能帮你选择什么是对的事情。 而“卓有成效”则是两者兼顾，不仅能够高效的完成组织目标和

卓有成效的管理者特点
第二部分
有效性是一种后天的习惯， 是一种实践的综合
有效的管理者都有一项共同的特点：他们在实践中都需要经历一段训练，这些训练 使得他们工作起来卓有成效，使他们具备做好所应该做好的事情的能力。反之，一个人
如果没有经过这些训练，无论他有多大的智慧、多大的想象力、多丰富的知识、付出多
什么是有效？有效就是按时做完该做 的是，并取得成果。强调做正确的事， 把事做正确。有效性表现在以下三个 方面：
03 各项管理工具的运用，例 如会议和报告等
01 自己的工作，包括工作内 容、工作水准及其影响
02 自己与他人的关系，包括 对上司、对同时和对下属

我能贡献什么？
第二部分
“卓有成效”指
1.做正确的事情，把事情做正确；
2.按时做完自己该做的事情并产生效果； 3.将知识转化为成果。
@正直 有话说
体力工作者的工作成果通常可以用数量和质量来衡量，但脑力工 作者的工作则需要用“有效性”来衡量。一份策划，一个点子，一篇 文案，一个决策，一次会议…能否转化为成果，产生作用才是它的关 键。
所谓Executive，是指在组织中凭借自己的职 位和知识，对组织负有贡献的责任，进而能够 实质的影响组织的经营能力和达成成果的所有 经理人员、专业人员和知识工作者。
第一部分
管理者泛指知识工作者、经理人和专业人员， 由于其职位和知识，他们必须在工作中做影 响整体绩效和成果的决策。不管你所管辖的 范围多么有限，但在你的职责范围内，你的 工作性质跟企业董事长、政府机构的行政领 导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、 激励和考核，你就是一位管理者。

卓有成效的管理者
彼得·德鲁克
管理科学开创者，他被尊为
“大师中的大师”、“现代
管理学之父”，他的思想影
响传播了130多个国家；它
对社会学和经济学的影响深
远，他的著作架起了从工业
时代到知识时代的桥梁。

卓有成效的管理者
这本书我爱不释手，常读常新， 不知读了多少遍。
训练
不断的重复动作，加深正确操作 方法的记忆

如何成为卓有成效的管理者
做人标准
人事任命有标准 制度不能让守规矩的人 吃亏
第三部分
领导言行示范
制度引领员工的价值观

如何成为卓有成效的管理者
卓有成效的管理者的5个习惯
第三部分
01
知道时间用在什 么地方，可以很 好的利用时间
如何做到卓有成效？
具体的做法有哪些？

目录
CONTENTS 什么是Executive? 卓有成效的管理者特点 如何成为卓有成效的管理者 我能贡献什么？

什么是Executive

什么是Executive

如何成为卓有成效的管理者
绩效标准
第三部分
Step 1
让每一名员工 清晰记住企业 目标
Step 2
让员工着急， 全力完成目标
提升员工工作的使命 感，让员工感觉工作 很重要，激发员工敬 业精神。
Step 3
让员工多思考
多向员工提问问题， 提升员工能力，锻炼 员工自查能力

卓有成效的管理者特点
第二部分
具备做正确 的事的能力
做正确的事
所有卓有成效的管理者都具备一个共同的特点，那就是都具备做正确的 事情的能力。
@正直 有话说
我认识许许多多卓有成效的管理者，他们脾气不同、能力也不同； 他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣也 各不相同。事实上他们几乎在每一方面都不同。但他们都有一个共同 的特点，那就是具备做正确的事情的能力。

卓有成效的管理者特点
第二部分
01
大量的时 间属于别 人
02 被事务性 工作包围
03 必须通过 别人发挥 作用
04 被组织屏 蔽和限制
管理者需要面 对的现实

卓有成效的管理者特点
第二部分
詹姆斯·马奇：在组织领导力
的系统性偏见中最引人注目的一 个，就是组织领导者把领导和管 理看的崇高伟大以及把自己看的 非常重要。在组织中一个经理人 的职位越高，其权利就越来越大， 其待遇也越来越高，然而实际上 其行动对组织绩效的贡献却越来 越模糊
有效的会议
卓有成效还表现在运用有效的的管理 工具——会议；卓有成效的管理者他
础；正确的人际关系四项基本条件：
互相沟通、团队合作、自我发展、培 养他人。

们知道能从会议中得到什么，也知道
会议的目的是什么，他坚持开会必须 是真正有所贡献。
我能贡献什么？
重视工作有效性
管理者的承诺

卓有成效的管理者特点

卓有成效的管理者特点
喜欢抓业务工作
第二部分
管理中，总是想改变员工
责任心强，习惯依靠个 人努力去完成任务
未进过系统的管理技 能培训
管理者 现状
事无巨细，不善于授权
不善于、不习惯做计划
虽有工作目标，但缺乏目标控制 救火现象普遍

我能贡献什么？
管理者的承诺
重视工作有效性；贡献的定义：界定 成果和使命、树立标准和价值观、培