用友U8全面预算管理课件
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用友U8操作教程 ppt课件
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40
第二章 系统管理 2.3.3账套的输出与引入
2.单击“确定”—系统自动压缩所选账套数据— 要求用户选择备份目标—D:\100账套备份
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41
第二章 系统管理 2.3.3账套的输出与引入
账套引入 任务：将“D:\100账套备份”文件夹中的100账
2.单位信息： 单位名称 上海同达有限公司；单位简称 同达公司；单位地址 上海市浦东区保定路999号；法定 代表人 孙海涛；邮政编码 200008；联系电话 02181234567；税号 210 234 456 678 789
3.核算类型： 记账本位币 人民币；企业类型 工业； 行业性质 2007年新会计制度科目；账套主管 王东；选 中按行业性质预置科目复选框。
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47
第二章 系统管理 2.4设置用户权限
系统管理员——可指定账套主管，对各账套操作员权限 进行设置
账套主管——对所管辖的账套操作员权限进行设置 任务： 设定周强为账套主管，再取消账套主管权限 步骤：
1.以系统管理员身份登录—权限—权限—选中周强—勾 选账套主管—单击是
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46
第二章 系统管理 2.4设置用户权限
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22
第二章 系统管理 2.2.2删除操作员
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23
第二章 系统管理 2.3账套管理
账套管理主要包括账套的建立、修改、引入和输 出。系统管理员有权对其进行上述操作。
账套主管：只对管辖账套的修改及权限设置
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24
第二章 系统管理 2.3.1建立账套
用友ERP-U8--精品PPT课件
设置单位往来资料
客户分类：北方区、华东区、中南区、西部区
客户档案:
单位编号 单位名称
所属分类
HHGYZ
华宏供应站
北方区
JYSH
精益商行
北方区
系统初始化
总 •设置科目体系
账 系
指定现金、银行科目
统
的 增设、修改、删除科目
初
始 设置辅助核算科目
应收/应付系统的初始科目设置
•录入期初余额
指定科目设置
当前表页关 键字的值
被取数表页 关键字的值
四则运算公式
单元格和常数之间可进行加、减、 乘、除的运算
如：f4=(d4-e4)/e4*100
求和公式 如：d15=d5+d6+d7+…+d13+d14 可写为： d15=ptotal(d5:d14)
*注：求和公式只适用于单行或单列的求和
生成报表数据
步骤： 1、打开报表 2、新增表页 3、选中新增的空白表页 4、录入关键字 5、执行取数公式 6、保存报表
立
分配操作员权限
何会计拥有“公用目录设置”，“应收”， “应付”中的所有权限及“总账”中除“审 核”、“恢复记账前状态“、“结账”以外 的所有权限；
刘出纳拥有“公共目录设置”、“填制凭 证”、“出纳签字”、“查询凭证”、“出 纳”菜单下的所有权限。
系统初始化
•系统管理的启动与注册
核 •增设操作员信息
如果要 删除账 套则在 此处选 中，不 选则表 示只进 行备份
选中自己的账套
双击要 存放备 份文件 的目录
bak_result
备份所产生 的两个文件
备份路径
点“确认”后与admin备份相 同
U8V11.0产品培训预算管理.pptx
2012 Yonyou Software Co.,Ltd.
第三章节 业务模式-弹性预算
预算编制-乐观版本、悲观版本
乐观版本的预算，初始为通过版本复制获得的数 据，在此基础上，进行预算编制、提交、审批， 悲观版本的预算的操作，同乐观预算的预算操作
2012 Yonyou Software Co.,Ltd.
预算表设计-以研发支出为例
1、输入表头信息 2、选择“滚动预算” 3、选择预算项目
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第三章节 业务模式-滚动预算
预算表设计-以研发支出为例
选择预算指标
选择滚动模式和数据 显示周期选择预算口径后，点
击【保存】按钮
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第三章节 业务模式-项目预算
编制机构指定
2012 Yonyou Software Co.,Ltd.
第三章节 业务ftware Co.,Ltd.
第三章节 业务模式-项目预算
场景二：项目跨年度，预算分解到项目周期内的年、季或月， 将总预算分解到项目周期内的多个年度。例如，企业或学校 等事业单位承接的部委、自然科学基金等管理的项目，如下 表：
本部分主要分析项目预算场景下预算体系设计与预算编 制的相关要求，预算控制、分析与零基预算相同。
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第三章节 业务模式-项目预算
2012 Yonyou Software Co.,Ltd.
第三章节 业务模式-项目预算
场景一：项目跨年度，总预算与年度预算并行。同时管理项 目周期内总预算和预算年度内的具体预算。例如，投资预算 如下表：
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全面预算管理介绍与用友U8实施策略方法技巧
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全面预算管理介绍与用友U8实施策 略方法技巧
福特的故事
• 有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的 鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚 至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候， 福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损， 在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。 • 第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在 哈佛商学院受过良好教育的年轻人（被称为神童—Whiz Kids）对汽车基本 不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司 模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终 使福特汽车公司起死回生。
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全面预算管理介绍与用友U8实施策 略方法技巧
•国办发〔2000〕64号
•国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）
•（三十九）建立全面预算管理介绍制度。以现金流量为重点，对生产经营各
个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大
限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限
迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通
用。 • 1923年斯隆担任董事长，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部 的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体 制。 • “分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、 材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理。 • “集中控制”是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动 和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于 整个公司总体目标的实现。
用友U8全面预算管理ppt课件
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
用友U8全面预算管理
案例：
山东华乐集团的“以目标利润为导 向的企业预算管理模式”
确
销
生
费
综
定 目
售
产
用
合
标
预
利
润
算
预
预
算
算
预 算
用友U8全面预算管理
4、与日常经营、管理过程相渗透 的行为规范与标准体系
用友U8全面预算管理
管理理念：
董事会
总经理
财务经理
用友U8全面预算管理
××集团公司机构图
监事会
战略与投资委员会
事 业 部 经营战略管理部
专 预算管理委员会
业 委
安全委员会
总裁办公室 人力资源部
厨具
员 会
审计监查委员会
财务部
电机
股
东 大 会
董 事 局
人力资源委员会 总常
董 事 局 秘
裁
务 副 总副 裁总
裁
法务部 审计部
压缩机
监察部 国内市场部 海外市场部
预算总说明
总预算
预算分册
期制
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算 间 造
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
金
金
项 目
部 门造
用本
利债
预预
U8+V12.1全产品-预算管理——用友全产品PPT
年度经营计划、内外部分析数据和其他相关资料，编
预算执行机构（职 能部门、分子公司）
制本单位的年度工作目标及计划；(3)编制本单位的 预算并在本单位负责人审核后上报；(4)根据公司预 算会议决议，修改本单位年度工作目标及计划、预算
方（预）案。(5)协调、解决有关方面在编制预算时
可能发生的矛盾和争执；(6)
应用角色
角色（或岗位）
岗位职责
1、公司财务部作为预算管理委员会下设的预算管理 办公室，负责组织公司全面预算管理的具体工作。
应用系统 功能
预算日常管理机构 （预算管理部、财
务部）
2、公司财务部与全面预算管理相关的职责包括：(1) 预算启动前负责收集和汇总各单位提交的下年度初步 预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务 数据分析和和建议，提交预算管理委员会商议以确定 公司年度战略目标与方案。(2)预算启动时下发全套 预算表格、编制说明及进度表，指导各单位正确编制 预算；(3)传达预算的编制原则、程序、方法，督促、 检查各单位预算编制的进度；(4)根据预算编制方针， 对公司各单位编制的预算草案进行初步审核、整理和 汇总，提交预算管理委员讨论；(5)参加预算平衡会 议，跟踪预算的修改，编制经预算管理委员会讨论通 过的整体预算预案；(6)比较与分析实际执行结果与 预算的差异情况，督导各单位切实执行预算；(7)根 据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议 报告提交预算管理委员会；(8)其他有关预算推行的 策划与联络事项。
预算监控机构（预 公司财务部相关的职责：比较与分析实际执行结果与 算委员会、公司财 预算的差异情况，督导各单位切实执行预算；(2)根 务部、各职能部门、 据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议
各分子公司） 报告提交预算管理委员会；
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
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系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
用友ERPU8简介及系统管理PPT课件
用友企业管理软件产品体系
大型企业 中型企业 小型企业 入门级企业
2021/3/9
用友集团管理解决方案-NC UFIDA-U9 用友ERP-U8 用友普及型ERP-U6 用友通 UFIDA用友在线应用
1
功 能 模 块
财 务 管 理
供 应 链 管 理
生 产 制 造
客 户 关 系 管 理
人 力 资 源
决 策 支 持
集 团 应 用
零 售 管 理
分 销 管 理
系 统 管 理
办 公 自 动 化
2021/3/9
2
薪资管理
人工费用 计件工资标准
成本核算
折旧费用
固定资产管理
凭证
其他费用
凭证
应付款管理
凭证 凭证
总账管理
应收款管理
凭证
转账
采购 发票
付款信息
材料成本
凭证
产品成本
收款结算 销售发票 情况 销售调拨单 代垫费用单
限
增
加
2021/3/9
4
50
步骤6 设置操作员权限
2
操 作 员 权 限 删 除
找到有关角色 的“部门档
案 限查 后1询 ，” 单权 击
“删除”按 钮。
2021/3/9
51
步骤6 设置操作员权限
▪ 注意： ▪ 只有系统管理员和账套主管才有权进行权限设置，
但两者的权限又有所区别。 ▪ 1.系统管理员可以指定某账套的账套主管，还可
2021/3/9
耐心等待……
1
6 47 2
5 3
42
步骤4 输出和引入账套
5
6
修
修改账套号
大型企业 中型企业 小型企业 入门级企业
2021/3/9
用友集团管理解决方案-NC UFIDA-U9 用友ERP-U8 用友普及型ERP-U6 用友通 UFIDA用友在线应用
1
功 能 模 块
财 务 管 理
供 应 链 管 理
生 产 制 造
客 户 关 系 管 理
人 力 资 源
决 策 支 持
集 团 应 用
零 售 管 理
分 销 管 理
系 统 管 理
办 公 自 动 化
2021/3/9
2
薪资管理
人工费用 计件工资标准
成本核算
折旧费用
固定资产管理
凭证
其他费用
凭证
应付款管理
凭证 凭证
总账管理
应收款管理
凭证
转账
采购 发票
付款信息
材料成本
凭证
产品成本
收款结算 销售发票 情况 销售调拨单 代垫费用单
限
增
加
2021/3/9
4
50
步骤6 设置操作员权限
2
操 作 员 权 限 删 除
找到有关角色 的“部门档
案 限查 后1询 ，” 单权 击
“删除”按 钮。
2021/3/9
51
步骤6 设置操作员权限
▪ 注意： ▪ 只有系统管理员和账套主管才有权进行权限设置，
但两者的权限又有所区别。 ▪ 1.系统管理员可以指定某账套的账套主管，还可
2021/3/9
耐心等待……
1
6 47 2
5 3
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步骤4 输出和引入账套
5
6
修
修改账套号
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
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250000 250000
1000000 600000 400000
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900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
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其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，
其余资金来源亦全部落实。
二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，
建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，
内部收益率__ %。
三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研
报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日
预算总说明
总预算
预算分册
期制
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算 间 造
费成
营其
销 销销期投业他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量 入本用益收利
支润
现现分分
金
金
项 目
部 门
流流预预
入出算算
工长更 程期新 建投改 设资造
用本
利债
预预
润权存 其 算 算
分债货 他
配务
专项预算用/友部U8全门面预预算管算理
企业 ＝ 军队 ＋ 学校 ＋ 家庭
公司成功 ＝30%的战略＋ 70% 的执行
伟大公司的CEO: 后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是 执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。
————《基业长青》
用友U8全面预算管理
每月5日，是公司所有管理层人员最为紧张的日子。 因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个 月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口 气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每 月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范 围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算 承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩 审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最 终实现。
司
司
用友U8全面预算管理
投资回报承诺书
为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称
“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投
资的______项目（设备）做如下郑重承诺：
一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设
备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
2001年前，专业计划管理架构
集团公司 经营部门
集团公司 计划部门
集团公司 财务部门
2001年，全面预算管理架构
集团公司 预算管理委员会
省公司 经营部门
省公司 计划部门
省公司 财务部门
地市公司 经营部门
地市公司 计划部门
地市公司 财务部门
经营计划
投资计划 财务计划
用友U8全面预算管理
5、 与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
用友U8全面预算管理
预 算管理循 环
公
司
战
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
用友U8全面预算管理
案例：
山东华乐集团的“以目标利润为导 向的企业预算管理模式”
确
销
生
费
综
定 目
售
产
用
合
标
预
利
润
算
预
预
算
算
预 算
用友U8全面预算管理
4、与日常经营、管理过程相渗透 的行为规范与标准体系
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管理理念：
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业务流 主非 营主 业营 务业
务
资金流
资财
本 性 投
务 收
资支
信息流
会管 计理 系系 统统
人力资源流
人党
力
团 工
资活
源动
全面预算管理
业
资务本ຫໍສະໝຸດ 投预资 预算
算
资
利
工
管
金
润
资 福
理 费
预
预
利 预
用 预
算
算
算
算
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宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
宝钢预算蓝皮书
起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考
核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个
人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。
承诺人（签字）
单位（公章）
年月日
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治理结构下的“游戏规则”：
《公司法》 《公司章程》 《公司预算》
“预算是法治，决算是人治”
海外市场部
空调
资金结算中心
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员
财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
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出资人
资 本 关 系
经营层
总部（母公司）
子 全
资 子 公
司
公司
非
参
全 资
股
控
子
股 公
公
××集团公司机构图
监事会
战略与投资委员会
事 业 部 经营战略管理部
专 预算管理委员会
业 委
安全委员会
员 会
审计监查委员会
股
东 大 会
董 事 局
人力资源委员会 总常
董 事 局 秘
裁
务 副 总副 裁总
裁
书
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总裁办公室 人力资源部
厨具
财务部 法务部 审计部
电机 压缩机
监察部
家庭
国内市场部 电器
以全面预算管理为轴心， 整合企业管理
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提
纲
一、全面预算管理是一种全新的管理机制 三、全面预算管理几个操作层面上的问题
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问题的提出：企业管理的“主线”？
1、总部定位与公司治理：
总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”? 扁平式结构？
2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新” 3.预算管理：“预算管理”时尚与“Beyond Budgeting ”论 调？ 4、资讯系统： “ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？
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2、与企业发展战略相配合 的战略保障体系
SWOT
公
司
分
战
析
略
基础分析
战
年
略
度
预
预
算
算
预算制定
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预预 算
算 实
考 施
评
预算实施与评价
XX总公司战略
综
× × ×
产 业 战 略
产 业 战 略
产 业 战 略
合 业 务 战 略
全面预算管理
预 算 目 标
预 算 编 制
预 算 监 控
预 算 考 评 价
薪酬计划
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经员
酬
理 层
工 薪
薪酬
战略管理： 英国GKN集团的预算控制
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3、与整合企业实物流、资金 流、信息流和人力资源流要求 相一致的经营指标体系 （价值
指标为主体）
以目标利润效益为目标、以资金流 量为纽带、以成本费用控制为重点、 以责任报告信息为基础，以经营、财 务预算指标为依据的企业管理模式。
5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向 6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？
用友U8全面预算管理
一、 全面预算管理是一种全新现 代企业管理模式（体系）
1、与公司治理结构相适应的权力 分层体系
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法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
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