领导型经理人1

国有企业职业经理人定义国有企业职业经理人是指国有企业中具有一定管理知识和经验，负责企业运营管理、决策制定以及组织协调等工作的专业人士。

国有企业职业经理人作为企业的重要管理者，承担着推动企业发展和创造增长价值的重要责任。

1.背景和特点：国有企业职业经理人的出现是伴随着国有企业改革和现代企业制度的建立而发展起来的。

相对于传统的国有企业领导干部，职业经理人更加注重专业素养和能力素质，更加贴近市场和企业运作的需要。

而国有企业职业经理人的特点主要包括：广博的知识储备、经验丰富、专业化、国际化视野和注重长期企业发展等。

2.职责和职能：国有企业职业经理人的职责主要包括：制定企业经营策略和发展规划、组织协调各部门工作、落实决策并推动执行、控制成本和提高效益、协调内外部关系、人才培养和团队建设等。

与此同时，他们还需要具备很强的市场洞察力和战略眼光，把握市场机遇和风险，促进企业的创新和转型升级。

3.知识和能力要求：国有企业职业经理人需要具备广博的知识储备和专业素养，包括经济学、管理学、法律、市场营销、财务会计等方面的知识。

同时，还需要具备较强的沟通协调能力、决策分析能力、团队领导能力以及创新能力等。

另外，随着国际化经营的发展趋势，他们还需要具备国际化视野和跨文化交流能力。

4.任命和激励机制：国有企业职业经理人的任命一般是通过竞争上岗的方式，即通过招聘和选拔等程序来确定最佳人选。

与此同时，国有企业也需要建立合理的激励机制，包括薪酬激励、绩效考核和职业发展等，以吸引和留住优秀的职业经理人。

5.发展和前景：国有企业职业经理人的发展前景广阔，随着国有企业改革和市场竞争的加剧，职业经理人将会承担更多的管理责任和挑战。

同时，随着国际化经营的发展，他们还将面临不同文化、不同市场环境的挑战，因此需要不断提升自己的综合素质和国际化视野。

综上所述，国有企业职业经理人是在国有企业中负责企业运营管理、决策制定以及组织协调等工作的专业人士。

正在影响中国管理的10大职业经理人1.王石职位：万科集团董事长影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化经验与策略：1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。

22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。

从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，再到近几年的3+x全国战略扩张。

王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。

2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。

3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。

而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

标杆效应：万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。

被称为“中国第一职业经理人”。

局限与挑战：王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。

事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。

经理人角色的八个类型八个类型现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。

在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。

按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。

（1）联系人。

联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。

许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。

（2）政治经理。

这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。

绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。

（3）企业家。

这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。

一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。

（4）内当家。

这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。

小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。

通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。

（5）实时经理。

这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。

一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。

（6）协调经理。

这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。

（7）专家经理。

这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。

合格的职业经理人必备能力做一名合格的职业经理人，应做到以下几个方面：一、炼就八种能力,组建好管理班子。

1、组织计划能力；2、语言公关能力；3、沟通协调能力;4、专业技术能力;5、培训督导能力;6、危机处理能力;7、市场开拓能力；8、创新思维能力。

同时还要精心组建优秀的管理班子，根据酒店的规模档次，对部门经理班子进行严格的资格审定：不仅要有一定的理论水平，丰富的实践经验，还要有较强的计划、组织、控制、协调、激励和决策能力，操作示范和培训下属能力,以及对自身的严格要求和勤奋的工作精神。

二、树立十种职业意识，成就职业经理人.1、市场意识。

职业经理人只有树立高度的市场意识，才能敏锐地了解市场、熟悉市场、把握市场，并在酒店管理的岗位上捕捉市场客源的良机、先机，做好酒店的市场客源开发、宣传促销、营销管理等工作。

作为职业经理人，你不但要关注本行业、本地区市场情况的变化，还应具备了解掌握国内市场、国际市场变化与发展的眼光.2、竞争意识。

“物竞天择，适者生存”。

作为酒店职业经理人，我们必须清醒地认识到入职竞争、岗位竞争、管理竞争、客源竞争、效益竞争、生存竞争是无处不在的，“市场不相信眼泪，竞争不同情弱者”.只有高度树立竞争意识、进取意识，树立竞争感、危机感、紧迫感、压力感，才能不断提升、不断进步,才不会遭致激烈而残酷市场竞争的淘汰.3、效益意识.作为一名职业经理人，必须使你管理的部门，实现经济效益的最大化、社会声誉的优良化、品牌价值的提升化。

只有高度树立追求良好经济效益的思想意识、工作目标意识,并且运用你所掌握的专业知识、管理才能、领导艺术，调动一切能调动的人、财、物、营销、信息等力量，为实现企业最佳化、最优化而努力。

4、敬业意识.忠于职守、勤奋敬业是酒店职业经理人应具备的基础素质，勤奋敬业、坦诚公正、严明自律是职业经理人的人格魅力。

在酒店管理纷繁复杂的工作中,才华、专业、能力往往不是第一位的，忠诚、敬业才是第一位的。

职业经理人是什么意思什么是一个经理人？在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。

这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。

“经理人”一词来自英文中的“manager”。

经理人就是老板？什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。

但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰・史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。

德鲁克指出，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。

这个定义合乎当时的须要。

它并使经理人的职能同“所有主”的职能二者区别。

它明晰地则表示出来管理就是一项可以加以分析、研究并系统地改良的特定工作。

这个定义把重点放到基本上就是当时崭新发生的、顺利完成社会经济任务的大型永久性非政府上。

然而，这个定义实难令人满意。

事实上也从来没有使人满意过。

从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。

例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。

但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。

他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。

他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。

但他却是高层管理团队的一位成员。

一位在公司中负责管理市场研究的人可能将领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。

但从其出任的职能和做出的贡献来说，他所领导的人或多或少，或者全然没，都不能存有什么差别。

一位全然不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面全然可以做出同样的贡献。

刀尖上的舞者——中国经理人职业发展史十大事件综述自1999年华帝的姚吉庆为中国职业经理人揭开序幕，中国的职业经理人一直都是“刀尖上的舞者”。

姚吉庆事件——幕起中国职业经理人时代1999年10月28日，姚吉庆被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，公司创业的七位老板全部退位让贤，姚吉庆一举成名，成为“中国职业经理第一人”。

2002年3月底姚吉庆离开华帝集团，4月初就任威莱数码（中山）有限公司执行董事兼CEO。

姚吉庆，在中国企业界绝对是一个响当当的名字，在他毫不犹豫地把“螃蟹”吃下去的时候，他就已经走进了一个鲜花与荆棘并生的世界。

“中国职业经理第一人”，这不仅是一面在中国树起的流行旗帜，而且是一个影响着我们整整一代人的时代符号。

如今的他，已经顺利地完成了由职业经理人到老板的蝶变，然而在提到职业经理人的时候，我们还是毫不犹豫地把目光锁定在这位时代先行者的身上。

祝剑秋祝剑秋事件——资本重压下的牺牲品1992年，祝剑秋加盟北大方正集团。

1993年担任上海方正新技术公司总经理，率上海方正公司进入了“上海百强企业”。

1998年任上海方正延中科技集团股份有限公司常务副董事长、总裁。

在其入主之后，作为方正集团核心业务的方正电脑发展迅猛，市场占有率一直稳居全国第二、亚太十强。

2000年10月，祝剑秋当选为“2000年度跨世纪人才十大新闻人物”，风头一时无出其右。

2001年6月份祝剑秋辞去方正科技总裁职务，现任朝华科技集团股份有限公司总裁、朝华科技有限责任公司董事长兼总裁。

姚吉庆似乎是民营资本力量下的牺牲者，而祝剑秋则在国有经济的路上演绎了另一种悲哀，一路悲歌让祝剑秋心灰意冷，最终向世人展示了他“再也不去国营企业工作”的最后决裂。

方正，经理人落幕的舞台？熟悉方正历史的人都知道，方正高层变动之频繁，是中国高科技企业中所罕见的：1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤，张玉峰则走上前台，做了集团总裁；1997年，张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰由此历任董事长一职，直到被排除在董事会之外。

领导艺术：5种“动物型”老板管理风格老虎型的人往往目标明确，作风强势、喜欢掌控局面，专注、做事情之前不会太张扬，如果一个方式不成功，它会立即考虑另一种方式，阶段性专注而且目标明确，比较个人主义，属于开拓市场的类型。

不喜欢被人控制，具有比较强的独立性，只有认同目标和上司，才会团队合作，不害怕冲突，甚至认为冲突是一种解决问题的方式，容易功高震主，喜欢物质性的奖励，做品牌喜欢诉诸功能。

他们的口号是爱拼才会赢，代表人物包括彭德怀、万明坚和董明珠。

老虎型的人通常不太关注细节，只要细节和目标有关，他们也非常关注细节。

具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。

他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前。

老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气。

老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。

孔雀型的人具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。

孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。

孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物，代表人物包括王石、牛根生和马云。

当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中工作外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。

孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。

反之，若老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。

孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。

他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长。

考拉型的人具有高度的耐心，他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。

高层经理人的八项修炼在当今竞争激烈的商业世界中，高层经理人肩负着引领企业走向成功的重任。

他们需要具备一系列的核心能力和素质，以应对复杂多变的市场环境和内部管理挑战。

以下是高层经理人不可或缺的八项修炼。

一、战略思维高层经理人必须拥有敏锐的战略眼光，能够洞察市场趋势、行业动态和竞争对手的动向。

他们要能够站在全局的高度，制定出符合企业长远发展的战略规划。

这意味着不仅要了解当前的业务状况，还要预测未来的市场变化，并提前做出布局。

战略思维要求高层经理人具备前瞻性、创新性和决策力，能够在众多的选择中做出明智的决策，为企业指明前进的方向。

二、领导力领导力是高层经理人必备的核心能力之一。

优秀的领导者能够激发团队的潜力，凝聚团队的力量，使团队成员朝着共同的目标努力。

他们要以身作则，展现出坚定的信念、高度的责任心和良好的职业道德。

同时，要善于倾听团队成员的意见和建议，尊重他们的想法和创造力，给予他们充分的信任和支持，让团队成员在一个积极向上、充满活力的工作氛围中成长和发展。

三、沟通能力有效的沟通是高层经理人成功的关键。

他们需要与内部的各级员工、外部的合作伙伴、客户和投资者等进行良好的沟通。

在内部，要能够清晰地传达企业的战略目标、工作任务和要求，倾听员工的反馈和诉求，解决他们的问题和困惑。

在外部，要能够与合作伙伴建立良好的合作关系，与客户保持密切的联系，了解他们的需求和期望，向投资者清晰地阐述企业的发展前景和价值。

良好的沟通能力能够帮助高层经理人建立广泛的人脉资源，为企业的发展创造有利的条件。

四、决策能力高层经理人每天都面临着各种各样的决策，小到日常的工作安排，大到企业的战略调整和重大投资决策。

他们需要在有限的时间内，收集和分析大量的信息，权衡各种利弊，做出正确的决策。

决策能力不仅要求高层经理人具备敏锐的判断力和果断的决策风格，还要求他们能够承担决策带来的风险和责任。

同时，要善于从失败的决策中吸取教训，不断提升自己的决策水平。

管理者的六种领导风格
管理者有各种各样的风格和类型，比如美国西南航空公司的赫布·凯莱特潇洒随意、直截了当，而比尔·盖茨则显得温和。

而这些很大程度上是由一个人的性格决定的。

美国一家著名的管理顾问公司，曾随机调查研究了3800名高级经理人。

在研究中，人们发现有6种截然不同的管理者风格。

第一、专业型
这种类型的管理者，要求立即服从、说一不二。

他做的决策，团队成员必须无条件执行，即便团队成员有想法，他也会通过命令和强硬的方式，让他们服从自己。

第二、权威型
“权威型”管理者强调最终的目标，但他们不会追问员工如何达成这一目标，而是让每个员工都知道他在这个团队中扮演着重要的角色，给员工充分施展自己的机会。

第三、关系型
“关系型”管理者致力于培养良好、亲密的团队关系，他们的理念是以人为本，擅长用赞扬和鼓励的方式去跟员工进行交流沟通。

第四、民主型
“民主型”管理者在乎员工的参与感，希望他们发表自己的建议，甚至在决策中扮演一定的角色。

第五、领跑型
“领跑型”管理者会设定一个比较高的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。

第六、教练型
“教练型”领导风格不会直接创造业绩，但能通过育人为公司业绩作出贡献。

此外，作为一名中层管理者，还需要明白一个道理——最有成效的管理者，并不仅仅依靠一种管理风格，他们会因时制宜，在运用权力中采用多种管理风格，其管理方式的切换，自然妥帖、不着痕迹。

管理是一门艺术，更是一门科学。

它看似玄妙，实则有理可循。

企业总裁必须具备的三种能力每一位员工都需要你使用不同的领导型态。

下面店铺为大家整理了关于企业总裁必须具备的三种能力，一起来看看吧：管理能力开始接手一项任务时，员工并不具备足够的经验或知识，他们需要你使用指令式的领导型态，告诉他们要求是什么，应该怎么做。

随着发展阶段的递升，员工的工作能力有少许提高，但工作意愿却会发生滑坡情况。

这个时候，你需要使用教练式的领导型态，对他们进行高指导——继续提高工作能力——同时进行高度支持，从而提高他们的工作意愿。

当工作能力不断提升后，大多数员工会进入一种自我怀疑的境界，他们不清楚自己是不是能够独立自主地完成任务。

这时候，你需要使用支持式的领导型态，因为你的员工需要被倾听，需要被鼓励，但不需要过多的具体指导，因为他们其实已经具备完成任务的能力了。

最终，员工会进入最高的发展阶段，这时候的员工呈现出工作能力和工作意愿双高的状态。

于是，相匹配的领导型态就是授权，给予员工更多的自主权，让他或她独立自主地完成任务，因为他们已经具体了足够的工作能力和工作意愿。

品绩管理优秀的.一线领导者必须掌握的第二项核心技能是品绩管理。

这项技能使管理者懂得如何设定清晰的绩效目标，不断反馈和认同员工在达到目标前的表现，并能适当时机地提出批评和纠正意见。

帮助员工获得成功的秘诀在于细节管理，这就要求管理者时常与员工进行非正式的面谈，即无障碍沟通，从而对员工的最新表现，无论优异还是不足，进行及时的反馈。

优秀的一线领导者将进行更高频率的员工面谈，而且是更加非正式的。

这样彼此间的对话就能更加贴近最新的工作情况，且管理者能对员工提出及时的建议。

优秀的一线领导者不会等到一年一度正式的品绩反馈会议，才把所有的品绩讨论或批评的内容摊开，他会每月、每周甚至每日与员工进行沟通，讨论他们的品绩表现，需要什么支持，目标在哪里。

人际沟通技能是第三项核心技能，它是将前两项技能有机串联起来的关键。

假如建立伙伴关系和品绩管理技巧被认作为帮助今日的一线领导者进行更高效的管理活动，那么人际沟通技能就是教他们如何实现这个目标。

如何做好一个合格的职业经理人一、1、职业经理人的使命是什么？（或者说什么是经理人）所谓职业经理人是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。

这一概念包括两层含义:其一，经理人职业化。

随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业,有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同;其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神,并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。

职业经理人是经营组织单位当中的一个重要角色,它的重要使命是短期当中投入少产出大，中长期做到持续健康发展.具体而言是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值、增值责任，全免负责企业经营管理，由企业聘任，以年薪、股权、期权等作为获得报酬主要形式的职业化企业经营管理专家。

经理是在组织中负责监管他人工作的成员。

顶层经理,负责政策制定和组织的全面工作；中层经理负责执行顶峰管理层确定的政策以及部门的日常工作；一线经理负责在普通雇员中贯彻实施企业的政策任务.2、职业经理人同领导人的区别领导人重战略,经理人重战术;领导人重决策，经理人重执行。

一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者。

好的职业领导者首先是决策者,他必须做出决定，并且有足够的心理承受能力和责任感来承担责任.而优秀的职业经理人首先要是好的执行者.3、职业经理人同老板的区别经理不是有形和无形资产风险的主要承担者，老板不一定懂管理、抓业务，而经理人不同。

经理与老板,工作上互相补充，相互辅助,才能造就企业的均衡发展态势。

老板作为投资者，拥有资产的所有权，其风险与责任较经理要强烈的多。

角色定位不同，工作内容不同,构成对经理与老板职业行为的不同规范。

简述费德勒权变理论与情境领导一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能. (二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.赫塞一布兰査德情境领导模型理论领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。

但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。

1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。

所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。