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2007年3月1日，中国平安保险（集团）股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市，证券简称为“中国平安”，A股证券代码为“601318”，成为A股第二保险股，申购平安IPO所冻结的资金达到1.1万亿人民币。
其A股发行价为33.8元，最终发行规模为11．5亿股，募集资金388．7亿元，不仅成为A股市场发行价格最高的金融股，还创下有史以来全球最大保险公司IPO，网上申购中签率仅为2．3％。
2006年2006年8月，中国平安保险（集团）股份有限公司成功收购深圳商业银行89.24％股权，取得一张全国性的中资银行牌照。
尽管此前平安集团已控股平安银行（原福建亚洲银行），但由于种种政策原因，平安银行终究改变不了“外资银行”的身份。
由于深商行拥有银监会授予信用卡业务许可，故收购深圳商业银行将为平安集团提供涉足信用卡业务的理想机会。
2005年平安资产管理公司成立；平安健康险公司成立2004年2004年6月24日，中国平安保险（集团）股份有限公司首次公开发行股票在香港联合交易所主板正式挂牌交易。
公司股份名称“中国平安”，股份代号2318，目前市值已逾100亿美元。
随后，中国平安相继入选摩根士丹利资本国际中国指数成份股，及恒生中国企业指数成份股。
11月，公司又因上市运作的上佳表现，荣获全球著名的《投资者关系》杂志（Investor Relations Magazine）颁发的2004年亚洲区“新上市公司最佳投资者关系”奖。
2004年2月19日，经中国银行业监督管理委员会批准，平安与汇丰联合收购的福建亚洲银行正式更名为平安银行。
同年，平安银行获准将总行迁至上海，并设立福州分行。
2004年12月1日，平安养老保险股份有限公司正式通过中国保监会的验收，核准开业。
同年9月，平安健康保险股份有限公司获准筹备。
2004年9月17日，中国平安全国客户服务及后援技术中心项目工程在上海浦东新区张江银行卡产业园区开工奠基。
2004年11月10日，平安人寿行销支援管理系统正式投入使用，该系统结合公司业务流程和IT业务系统，通过事件提醒、新闻公告、查询中心、行销支持、早会经营、互动园地六大模块，建立与实际业务运作紧密结合的网上专业服务平台，为营销队伍提供强大的技术支援。
平安保险公司人力资源管理制度设计平安保险公司人力资源管理制度是公司内部管理的基础，它具备了全面而司空见惯的指导意义。
保险业是一个人才密集型的行业，一个优秀的人力资源管理制度对企业的健康发展至关重要。
一、招聘与培训首先，平安保险公司在招聘阶段强调选拔具有理性思维和创造力的人才，更注重人才的责任心和团队合作精神。
公司在培训方面也非常重视，尤其是对于新入职员工的职业发展。
平安保险公司为每一个员工制定详细的职业规划，并通过内部培训、职业培养计划等方式提升员工的能力水平。
二、激励机制平安保险公司建立了完善的激励机制，用以激励员工进一步发挥才能。
平安保险公司采用多重激励的方式，如物质激励和非物质激励等方式。
在福利方面，公司提供了灵活的薪酬政策和良好的工作环境，还有免费医疗保险、免费体检、带薪休假等福利制度，全面保障员工的身体和心理健康。
三、考核与反馈平安保险公司采用科学、公正、透明的考核机制，对员工的工作表现进行积极审视。
公司通过给予积极的反馈，鼓励员工在工作中尽可能地发挥个人所长及团队协作精神。
同时，针对员工的工作弱项，公司提供专业的培训和指导，消除障碍，帮助员工取得更好的工作表现。
四、团队建设平安保险公司注重团队精神和合作精神的建设，公司通过举行各种团队活动、培养团队合作精神，让员工在工作中更加融洽和配合。
定期组织“团队建设月”活动，加强员工团结，促进员工的人际关系和工作和谐。
总之，平安保险公司人力资源管理制度生动、全面、有指导意义，涉及到企业招聘、培训、激励、考核、团队建设等多方面，为企业打造了一个良好的人才队伍，为企业发展提供了有力的支持保障。
中国平安保险公司简介一、实习目的提高实际工作能力，丰富社会经验，掌握信息管理知识在实际工作中的运用。
二、公司简介中国平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对股东负责，资产增值，稳定回报；对社会负责，回馈社会，建设国家。
公司倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。
公司贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。
三、实习内容及步骤我的工作主要分为两个阶段，第一阶段在营业部。
分担营业部的外勤工作。
第二阶段是在培训部。
当时平安公司正在进行1月增员的活动，对新员工的岗前培训需要做大量的资料整理工作。
平安见闻一：每天8点30分的早会。
每天早上八点半是平安公司上班的时候，公司的喇叭里就会响起动感十足的音乐。
这时候所有员工都要开始接受严格的考勤。
平安的早会内容和各个外勤人员息息相关，所以对外勤人员的早会出席率有着极高的要求，也和各外勤人员的工资挂钩。
8点25分，外勤所有业务员和本部的内勤们在营业部的排队站好，本营业部经理站在队列前面。
然后广播里宣布早会开始，每日的早会是由各个部门的职员轮流主持。
早会的第一项是齐唱公司司歌《平安颂》，这首歌是郭锋专门为平安公司而做。
歌词如下:四海之内，心手相牵，选择平安是你我的心愿；诚实、信任、进取、成就，我们的信念永远不变；让每一个早晨与平安相见，人生拥有温馨的家园；让每一颗心灵与平安相连，生命书写辉煌的诗篇。
追求卓越，全心奉献，回馈社会是我们的诺言；和平、友爱、幸福、欢乐，人类走向灿烂的明天；让每一个早晨与平安相见，人生拥有温馨的家园；让每一颗心灵与平安相连，生命书写辉煌的诗篇。
生命书写辉煌的诗篇。
平安！平安！平安！（每次回来跟朋友说到平安每天早晨都会唱司歌，他们都会说是学松下幸之助的。
）然后是大家齐颂公司训导，开始几句话是这样的，“思想品行，光明磊落；组织纪律，令行禁止；工作态度，严谨求实……” 。
竭诚为您提供优质文档/双击可除平安人力资源管理经验总结篇一：平安保险公司人力资源管理研究中文摘要中国平安保险（集团）股份有限公司成立于1988年3月2日，同年5月27日正式对外营业，是我国最早的一家有外资参股的全国性保险公司。
公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外（控股）有限公司，统筹管理美国、香港分公司及伦敦和新加坡代表处。
经过多年的实践和探索，中国平安保险（集团）股份有限公司形成了自己独具魅力的企业文化，同时也在求才、用才、论才、留才特别是跨文化人才管理等方面形成了适合自己的人力资源管理战略，也吸引了一大批的优秀人才聚集在平安的麾下。
20XX年12月11日，我国正式成为世界贸易组织成员国，这标志着我国的保险市场向外资保险公司全面开放。
欧美发达国家的保险业不遗余力地向中国保险市场进军。
与此同时，国内的新兴保险公司也相继成立，竞争主体的骤然增加，使得保险人才竞争日益激烈，而供给的缺口却很大，保险人才、市场全面告急。
本文通过对中国平安保险（集团）股份有限公司目前的人力资源案例分析，对平安在今后的发展中如何取长补短，更多的引进人才，以及留住人才提出了解决方案，同时，对于快速成长的保险市场，怎样解决人才短缺矛盾也有一定的指导意义。
关键词：平安保险公司人力资源案例分析AbstractpingAnInsurance(group)companyofchina,Ltd.whichisthe firstonethathaforeigncapitalparticipation,wasestabl ishedonmarch2,1998andbegantocarryonbusinessonmay27i nthesameyear.thecompanynotonlyfocusontheinsurancebu sinessbutalsodevelopsdiversitybusiness,sotheping’ansecuritycompany,ltd.andping’antrustinvestmentcompanyarecreated.whenkeepingthedo mesticbusiness.thecompanypromotestheinternationaliz ationsteadily,theping’aninsuranceoversea(holding)company,ltd.isestablishe dtomanagethebranchcompaniesinusAandhongKongandthere presentativeofficesinLondonandsingapore.basedonthepracticeanddiscoveryformanyyears,thespeci alenterprise’scultureaswellashumanresourcemanagementstrategyinre gardsoflookingforelitist,employingelitist,evaluatin gelitist,retainingelitistinparticulartranscultureelitistmanagement,whicharesuitableforth ecompany,hasbeenformedinpingAnInsurance(group)compa nyofchina,Ltd.soalotsofelitistsaregatheringinping’aninsurancecompany.chinahasbeenamemberofwTofromDec.11,20XX.Thatmeansou rinsurancemarketwillbeopenedcompletelytoforeigninsu rancecompanies.ThedevelopedinsurancebusinessesinAme ricaandeuropewillmakeveryendeavortolaunchintochinam arket.Atthesametimethenewinsurancecompaniesarecreat petitors’increasingsuddenlymakestheelitist’scompetitionmoreandmoreintensive.butthereisabigshor tageofelitistssupply.Themarketisinanemergencyonthei nsuranceelitist.Thedissertationgivesoutthewaytosolveproblemabouthow tolearnfromother’sstrongpointstooffsetitsweakness,howtointroduceelit istandretainelitistbasedupontheanalysisonthehumanre sourcestrategyinthepingAnInsurance(group)companyofc hina,Ltd.Inthemennwhilethisdissertationcanbeaguidan ceforsolvingtheproblemontheshortageofelitist existinginthefastgrowinginsurancemarket.Keywords:ping’anInsurancecompany;humansource;analysisonthecase 目录摘要1Abstract???????????? 3第一章引言61.1环境概述61.2保险业人力资源管理面临的挑战6第二章理论概述72.1保险公司人力资源管理的概念72.2中国保险业人力资源管理的必要性72.3加强保险业人力资源管理的重要意义7第三章平安保险(集团)股份有限公司简介93.1公司概况93.2企业文化特征103.2.1形成基础103.2.2平安特色企业文化103.2.3平安愿景113.3.4公司经营理念123.3平安这样留住人才123.3.1平安求才123.3.2平安用才123.3.3平安育才13篇二：中国平安,迈向人力资源经营中国平安，迈向人力资源经营平安的人力资源经营核心：员工培训、招聘管理、绩效管理，对同业具有借鉴意义。
中国人寿保险（集团）公司——人力资源现状分析（详细）组别：国贸二班第十四小组成员：许源陈思黄楚贤庄秋燕李嘉纯赖翠霞潘慧桦中国人寿保险有限公司简介：中国人寿保险有限公司，是根据国务院批准的中国人民保险公司机构，制改革方案，于1996年7月23日正式成立的，主要经营人寿保险、意外伤害保险、健康保险等业务，承接了原中国人寿保险公司的全部人身保险单责任，注册资金15亿元人民币，总部设在北京，隶属于中国人民保险(集团)公司，系国有独资的全国商业性寿险公司。
1999年，公司正式更名为中国人寿保险公司，实行一级法人，自主经营。
人力资源管理现状：2003年，中国人寿成功进行了股份制改造，成立了中国人寿保险集团公司。
寿险股份公司在美国、香港同步上市。
公司业务发展迅猛，2005年，公司实现保费收入约2000亿人民币。
同比增长约20%多，占据国内寿险市场60%以上的市场份额。
随着中国保险市场的飞速发展，中国人寿保险公司员工规模上迅速扩张。
截至2006年底，在编员工共约6万多人聘用营销人员近65万名。
与1999年的在职员工4万多人，营销人员18万人相比较，在职员工人数增幅50% 多，营销人员人数增幅300%多。
人力资源作为保险业的第一资源。
人力资源结构对于保险业和中国人寿保险公司的发展，都具有战略性的影响。
近年来，中国人寿保险公司市场拓展迅速，在质的方面和量的方面都对其人力资源提出了更高的要求，人力资源的数量和结构直接制约着中国人寿保险公司的快速发展。
中国人寿保险（集团）公司及其子公司构成了我国最大的商业保险集团，是中国资本市场最大的机构投资者之一。
2011年，总保费收入达到3573.75亿元，境内寿险业务市场份额为34.75%，总资产达到1.96万亿元。
一．招聘方面1.首先，中国人寿保险公司有自己的招聘系统，应聘者可以通过这个网站申请职位和了解公司发展现状等相关的情况/jobs/module/recruitstation/listRecruitStation.do2.为保障中国人寿保险公司的健康发展，必须对其人力资源状况进行分析，了解其人力资源结 构。
平安银行人力资源工作计划
根据公司发展需要和人力资源管理相关的工作内容，制定以下人力资源工作计划：
一、招聘计划
1. 按照公司发展需求和人才规划，制定招聘计划。
2. 落实招聘流程，包括岗位发布、简历筛选、面试、录用等环节。
3. 加强人才引进和外部渠道的招聘工作，确保各项指标的达成。
二、员工培训计划
1. 调研员工培训需求，制定年度培训计划。
2. 组织各类内部培训和外部培训，提高员工专业技能和综合素质。
3. 建设完善的培训体系，促进员工个人职业发展和公司整体发展。
三、绩效考核计划
1. 完善绩效考核制度，明确考核指标和权重。
2. 促进员工目标的落实和绩效的提升，推动公司整体业绩的提高。
3. 加强绩效考核结果的分析和反馈，优化绩效管理机制。
四、员工关系管理计划
1. 关注员工工作和生活需求，建立健全的员工沟通渠道。
2. 组织员工活动和文化建设，增强员工凝聚力和归属感。
3. 处理员工关系纠纷，维护良好的组织稳定和和谐发展。
以上工作计划要与公司整体战略和发展目标相结合，确保人力资源管理工作的有效落实。
三个用人标准，看平安人力资源管理之道中国平安于1988年诞生于深圳蛇口，逐步从单一保险走向综合金融，从资产驱动走向科技驱动，实现30年的高速发展，成长为国内三大综合金融集团之一，在2019美国《财富》世界500强名列第29位，在2019《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第7位，居全球保险集团第一。
平安始终创造出领先市场的卓越业绩，而它的成功离不开其强有力的人力资源管理。
平安人力资源是做经营的，强调与企业战略、经营紧密挂钩，要参与战略制定，支持战略落地，推动经营目标达成，在这背后有一套独具特色的平安人力资源管理逻辑。
创新人才引进和强大的组织执行力，使平安获得持久的领先优势，成功达成运营指标与业绩，始终走在市场的快车道。
“如果河上有桥，何必摸着石头过河”，20世纪90年代中期起，平安推行国际化管理，聘请国际领先咨询公司，凭借其专业的市场洞察和方法论，制定符合国际金融业发展潮流的领先战略；同时，不拘一格引进大量海外人才，通过充分的信任放权，简单的绩效文化助其快速融合，使海外人才先进的管理方法和业务能力为己所用。
平安排名前100的高管中，60%为海外人才，来自美国、加拿大、新加坡等国家的顶尖企业，平均经验超过20年，而我国金融业迄今为止仅4位外籍高管荣膺中国政府“友谊奖”，也都出自平安。
而平安的绩效管理要求将公司战略转变为年度计划和目标，层层分解到个人，使企业战略和每个员工的目标紧密衔接，一盘棋式推进业务。
同时绩效导向文化在平安内部形成人才竞技场，考核结果应用到薪酬激励和人才选拔上，“竞争、激励、淘汰”的赛马制充分激发员工、团队和企业活力。
平安集团CHO蔡方方在接受媒体采访时曾谈及平安用人最关注的三个核心干部素质：第一：必须做到高处着眼、低处着手。
目标要远大，具有战略规划的能力，同时要知道怎么落地，一步步从低做起；第二：要专业，必须在某一领域有丰富的专业经验，同时因平安的业务始终在创新，且是在平安的资源平台上创新，所以还要有强大的再学习能力，可以跨界融合平安已有的业务、资源，创造新价值；第三：有狼性，在平安表现为强大的执行力、推动力，要有沟通和说服的能力。
中国平安高层变阵此举是对实施近一年的联席CEO制度的持续完善，使董事会和管理层更加年轻化和专业化，以便更好地服务于“金融+科技” 、“金融+ 生态”的战略。
图/IC去年底，中国平安保险（集团）股份有限公司（下称“中国平安”，*****.SH，2328.HK）公告了成立30年来最大的一次高层组织架构调整——设立三名联席CEO。
不到一年，中国平安再次宣布了新的重大人事和组织架构调整。
10月24日，中国平安发布公告称，董事会进行改选，联席CEO 谢永林和陈心颖进入董事会，分别接替资深副董事长孙建一和首席人力资源执行官蔡方方，获任执行董事。
孙建一则改任监事会主席。
另一个重要变动是，谢永林被聘任为总经理，现任总经理任汇川则接替孙建一获任副董事长。
市场密切关注董事长马明哲的动向，其职务和职责在此次调整中没有变化。
这被外界解读为，马明哲仍然是中国平安的灵魂人物，但一年来的人事调整应当是寻找合适接班人而进行的过渡性安排，同时在董事会和管理层，60后和70后的角色日益重要。
在人事变动的同时，中国平安现有的组织架构亦进行了调整，其公司、个人、科技三大业务事业群结构与大行政板块的分工和管理权责进一步理顺。
对于此次重大调整，中国平安方面表示，此举是对实施近一年的联席CEO制度的持续完善，使董事会和管理层更加年轻化和专业化，以便更好地服务于“金融+科技”、“金融+生态”的战略。
中国平安同日还宣布，拟筹备设立科技型消费金融合资公司，其将成为首家由保险集团为主体设立的消费金融公司。
高层大调整本次董事会改选之前，中国平安董事会共有15人，由六名执行董事、四名非执行董事和五名独董组成，其中马明哲、孙建一、李源祥、任汇川、姚波和蔡方方为执行董事。
本次改选后，谢永林和陈心颖分别接替孙建一、蔡方方获选执行董事，去年12月，谢永林、陈心颖和李源祥成为联席CEO。
至此，三人皆成为董事会成员。
在董事会成员调整的同时，管理层亦随之调整，任汇川的集团总经理职务由谢永林接任，任汇川则获选第十一届董事会副董事长。
平安保险公司人力资源管理战略研讨平安保险公司作为一家知名保险公司，对于人力资源的管理战略非常重视。
人力资源管理战略是指通过科学、系统、战略性的方法，全面管理和有效利用人才，以支持并实现组织目标。
本文将从人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展以及绩效管理四个方面来分析平安保险公司的人力资源管理战略。
首先，平安保险公司注重人力资源规划。
人力资源规划是指根据企业发展战略和目标，合理确定员工数量、结构、质量和能力的过程。
平安保险公司根据市场需求和公司战略，制定了详细的人力资源规划。
首先，他们根据业务发展情况和预测，确定了不同部门的人员需求。
然后，他们评估内部员工的能力和潜力，优先考虑内部晋升。
最后，他们将人力资源规划与绩效管理系统相结合，为员工提供晋升和发展的机会。
其次，平安保险公司注重招聘与选拔。
平安保险公司非常重视人才的招聘和选拔。
他们通过多种渠道广泛招聘人才，包括线上招聘平台、校园宣讲会等。
招聘过程中，平安保险公司注重选拔适合岗位要求的人才。
他们通过面试、测试和背景调查等手段，全面评估候选人的能力和潜力。
同时，平安保险公司还注重选拔具备创新和团队合作精神的人才，以适应公司的发展需求。
再次，平安保险公司注重培训与发展。
平安保险公司提供全面的培训和发展机会，以提高员工的专业能力和综合素质。
他们为新员工提供系统的入职培训，包括公司文化、岗位职责和业务流程等。
此外，平安保险公司还为员工提供各种培训课程，涵盖销售技巧、管理能力、领导力等。
同时，平安保险公司注重培养高潜力员工，为他们提供晋升和发展的机会，并制定了明确的晋升渠道和发展计划。
最后，平安保险公司注重绩效管理。
绩效管理是指以目标为导向，通过制定和实施绩效目标、评估绩效水平、激励和奖励绩效，以提高员工的工作绩效和个人发展。
平安保险公司通过建立绩效评估体系，每年对员工进行绩效评估。
评估结果作为晋升和薪酬决策的重要依据。
在绩效管理方面，平安保险公司注重公平、公正和激励。
中国平安，迈向人力资源经营平安的人力资源经营核心：员工培训、招聘管理、绩效管理，对同业具有借鉴意义。
中国平安从1988年创立最初单一的财产险公司，发展到现在保险、资产管理(信托、证券、资产管理)、银行三大业务并进，人力资源的高起点和对业务的有力支持功不可没。
中国平安保险(集团)股份现有员工6万多人，30万销售人员，是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”的人才机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念，目标成为三大业务齐头并进、三大支柱均衡发展的综合性金融集团。
平安的人力资源是做经营的，需要和公司的战略、经营紧密挂钩，人力资源部门负责人参与所有公司战略讨论制定会议，以了解如何支持战略的落实和发展。
1994年平安开始经营人寿保险，率行业之先从、等地引进专业人才;引人竞争激励淘汰机制，提出“干部能升能降、人员能出能进、工资能高能低”，并附带相关考核体系、薪酬体系、培训体系。
在今后的发展中，平安将继续贯彻落实改进这些机制，帮助公司更好地发展。
平安前20年发展迅速，属超常规发展，未来10年仍然是高速发展时期。
平安将致力于把企业从“中国最好的保险品牌”发展到“中国首选的金融服务品牌”。
员工培训：“以最好的培训造就人，以最好的培训留住人”“以最好的培训造就人，以最好的培训留住人”，是平安人力资源的重要策略之一。
为了提升平安员工的专业能力和国际化管理水平，平安建立了完善的职业培训体系，培养了授权讲师近3000人，并于2001年成立了平安金融培训学院，提供培训课程、制定培训政策、培养培训讲师、统筹培训预算、传承企业文化。
目前，平安已经形成了集团、总公司和分公司并立的三级培训体系，分别满足公司员工从高级管理到产品销售的不同培训需求。
一、完整的员工培训体系平安有完整的培训体系，包括基层员工、新晋管理者、有经验的管理者、战略执行层等五个层级，分别有针对性地培训。
其中，平安金融培训学院更关注中间三层:新晋管理者、有经验的管理者和高级管理者。
每个层级又分为三个档次:到岗不到一年的新任经理，必须接受角色转变的课程;到岗两年后有一定成绩的，接受为期5天的核心技能课程容包括风险管控、运作、流程、团队、个人修养风格等，提升经营管理、领导力技能的课程;到岗4年的优秀经理，有晋升机会的将接受潜力干部课程。
曾任平安金融培训学院副院长的宏宽说:“企业培训的实质是保证员工在工作上有更高的成功率，为公司的长期发展选拔最优秀的员工，并不断提升其能力。
”培训是将公司外获得的知识转变为对公司有利价值的过程，因此平安金融培训学院的培训课程很注重实用性，和业务发展密切相关，根据人才梯队建立培训体系和框架。
培训项目大致可以划分为四大体系:从基层到高层的管理领导力、不同业务部门和岗位的共性工作技能、产品相关的培训以及市场销售。
此外，大学还设有网络教学平台，400多门培训课程中，既有从全球围引人的在各专业领域处于领先地位的课程，也有平安的自主制作。
公司任何员工都可以根据自己的需要定制学习课程，并有个人学习档案，可以随时检视自己的学习进度。
此外，为了帮助员工尽快成为国际性的管理人才和专业人才，平安会定期选送优秀的员工出国培训或到国际知名的金融保险企业工作学习，并承担所有培训费用。
平安要求所有课程需要直线经理参与一他们最明确培训目标和进度，同时也能和学员分享经验，推动培训得到最好的效果。
例如，2印5年下半年，平安开始在集团全面推行绩效管理机制，于是学院设立了以绩效管理机制为核心的管理课程，帮助中层管理干部掌握绩效管理的基本技能和理念，包括目标制定、分解、沟通、解决问题、反馈结果、排名等，其中某一环节请以往成功的经理来分享经验，至今已训练了1000名中层管理干部。
此外，每门课程至少保证有l一2名高管参与，以保证课程质量。
目前平安90%一95%的课程都是由直线经理担任讲师，平安集团所属的各子公司、分公司都设立了独立的培训部，拥有自己的专、兼职讲师队伍。
各公司的讲师由平安部各专业领域的精英和专家担任，他们拥有丰富的工作经验和技能。
平安在员工培训中发现，不管是技能培训还是管理培训，职业发展路线引导员工自己，逐渐找到自己的选择。
因为企业的结构是金字塔状的，走管理的路线最后只能诞生一个CEO，而专业技能路线却可以诞生无数个专家。
平安的企业培训项目是鼓励大多数人走专业技能方向。
二、国际通用资格认证平安鼓励员工通过参加专业认证考试来提升专业素质和个人竞争力。
平安和国外专业认证组织合作，引进了多项国际通行的专业认证考试。
为推动和保障员工的在职学习，平安还制定了相应的政策，对通过相关认证考试的员工给予不同程度的奖励，如考前进行考试辅导、通过英文考试报销考试费用、将认证考试科目与专业技术资格评聘挂钩等，这些措施有效地保障和推动了员工在职学习的热情和积极性。
目前，通过公司组织考试并授予有关机构专业证书的有LOMA、AICPCU和SOA。
LOMA，即国际寿险管理协会。
平安是该协会在亚太地区最大的考试中心。
AICPCU，即美国公认财产险意外险承保师协会。
平安是该协会在中国最大的考试中心。
SOA，即北美精算师资格考试。
平安是该资格认证考试的中国区考点之一。
三、独到的培训效果评估(一)培训成败与直线经理相关。
在平安，每个学员的主管都被要求参与到培训中来。
只有让主管讲出他对部下的培训期望，同时又看到部下能学到什么，让他明白部下培训的过程，这样的培训才是行之有效的。
(二)效果评估依据学员的口碑。
每次培训后，平安的培训经理都会花大量的时间到各个公司与学员和学员的主管交谈，依据他们的当面反馈、定期网络无记名调查，以判断培训的效果。
如果下面的公司主管没有人愿意推荐自己的部下参加某个培训，那就证明这套培训课程是失败的，反之则是成功。
(三)借助第三方公司的力量对课程进行评估。
每个培训课程都有3个月的行动计划，由学员学习完离开大学之前制定，交到部门总监、直线经理和本人，由他们来反馈学员在接受培训后是否有行为改善，并将结果录人绩效考核。
从2007年开始，学嘟护管理人员核心课程，在培训3一6个月后做网上无记名问卷，要求提出学员培训需求的直线经理回答三大类问题，第一类，是否记得有过培训、培训目的。
第二类，是否知道其所学容和行动计划，是否为学员创造机会将所学容付诸实践、投人工作。
第三类，学员是否有明显改变和改变原因。
(四)培训价值衡量。
作为一个成本中心，平安金融培训学院把所有培训产品定价，所有的学员课程实报实销。
比如一个为期3天的项目管理课程，一般定价1500一4000元/天，学院定价800元/天，按此可计算在外培训和学院培训的差价，这就是平安金融培训学院的培训价值，并列入大学的KPI指标。
好的企业培训，四个“合适”是最核心的，即合适的时间、合适的地点、合适的容。
因此具有一定规模的企业培训必须有自己的培训体系，培训需求来自于业务需求，培训必须满足员工提升的需求。
“口碑是培训最好的衡量标准。
”招聘管理：平安人才成长的速度决定平安发展的速度一、平安吸引人才的优势(一)平安作为中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团，经过近20年的发展，已拥有了良好的品牌、强大的销售渠道和客户群。
(二)平安有长期、快速的发展计划，可以为人才提供更多的机会和更大的空间，统一的金融服务平台、完整的产品线让人才有空间发挥、创新，提升个人能力。
(三)平安的文化是一种管理文化，其最核心的容是问责制、垂直导向管理、透明度以及以结果为导向的考核和激励机制，这些关键的要素形成了平安文化的向心力与独特性。
(四)平安提供富有竞争力的薪酬水平，“员工的平均薪酬在市场上处于领先水平，优秀人才的报酬则远远高于市场的平均水平”，平安员工在加薪、晋升等方面都有制度保障。
二、强大的国际化人才队伍平安在中国保险业中率先招募海外保险人才，并采用国际化的薪酬福利体系，不断拓展海外人才在中国保险、金融业的发展机会，为公司树立了良好的国际化形象。
目前，平安集团前100名的管理人才中国际人才占60%，在排名前20名的人才中更有80%来自海外，整个海外管理人才队伍超过200人，是国大型公司中管理层国际化程度最高的企业之一。
这些海外人才必须在到岗两年接受三次(半年一次，一年一次，两年一次)360度测评(主管、同事和下属)，也有些人才在评价后发现并不适合公司而提前结束合约。
与此同时，平安非常重视本土人才的国际化，通过海外人才的传带和多种形式的培训，使他们逐步建立国际化的视野、专业技能和职业素养，从而带动整个公司、整个行业迈向国际化。
用CEO马明哲的话说“人才国际化是平安的生命，国际化标准与本土化优势的结合是平安制胜的法宝”。
三、胜任素质模型一平安用人标准平安认为，企业的使命是由“人”来达成的，公司发展的长久之计是加强人才培养与选拔，以使人才的“造血”速度跟上企业裂变速度。
为确保人才选拔与培养的科学性，平安建立了自己的“胜任素质模型”。
胜任特征模型通过对各级岗位所需能力及优秀员工行为的详细分析，明确员工从事一定岗位需具备的素质，以及不同级别的人员应达到的程度。
除此之外，胜任素质模型在人才发展方面也有着广泛的应用。
例如，平安若干年后需要50名经理，从现在开始选拔与培养，考虑到过程中需淘汰的比例，大概要选拔100名左右。
所以平安在培养或招聘之初就可以确定人才选拔的数量与条件，并根据胜任素质的要求，通过一系列举措来进行人才发展。
四、严格的招聘流程与双核人制度平安遵循严格的招聘流程，包括简历筛选、部门人力资源面试、直线经理面试、综合测评、集团核人等环节，每一名进人平安集团总部的员工都必须经过上述步骤。
平安的招聘流程以“核人制度”为特征，即进人平安总部的员工，在部门人力资源人员和直线经理面试后，再通过集团的面试平台，进行核人面试。
核人面试由2名集团认可的面试官进行。
目前平安的核人面试官队伍由人力资源人员和直线经理组成，共80余人。
上述措施有效杜绝了应聘者通过非常规渠道进人公司，保证了招聘的纯洁性与公平性。
五、新员工封闭培训每一位进人平安的员工，都将接受为期一到两周的新人封闭培训，公司还为每个新人指定了一位“指导人”，指导新人逐步开展工作。
该培训严格按“新员工素质模型”进行，目标明确，以帮助新员工建立积极、健康的职业心态和团队工作意识，尽快完成“平安人”的转变。
六、电子化的支持公司使用PEOPLESOFT系统，规统一招聘的流程与标准。
例如:在招聘系统中必须填写的页面都体现了平安的招聘标准，不填写这些页面就无法进人下一流程。
不仅仅是招聘，PEOPLESOFT系统贯穿所有的人力资源管理模块(招聘、绩效、培训、薪酬、员工关系)。
