【课件】德勤-高级管理人员薪酬激励理论与操作实务

高级管理人员薪酬激励
所有者与经营者目标不一致
从 所 有 者 角 度


个人/经营者群体 收益最大化
拥有“信息”优 势


实现资本的保值增值， 企业价值最大化
减低代理成本，减少 代理损失
从 经 营 者 角 度
2
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方 代理理论 角色与作用 通过聘用合同的谈判，最大限度避免“高级管理人员” 以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。
2)
在既定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大比例期股资
格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的机会
2.
在试行股票期权的同时，尚可结合实施名义股票的激励方式，在不 进一步稀 释现有股权的基础上，进一步加强了经营者及企业其他利益相关者的共同利 益。
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分析与解决思路（四）
激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件： 1. 经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋 予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争 上岗并在充分面对竞争压力的同时也得到相应的安全感。 建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善 监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对经营者的 考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假、和短期行为。 建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业 争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市 场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动 力。 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管 理者角色，而将代表社会进行监督的职能交由富有专业经验 的市场中介机构，如会计(审计)师事务所、律师事务所、评 17 估事务所等来行使才是有效合理的分工。

激励性原则
薪酬激励要具有激励性，要能够激发员工的 积极性和工作热情，促进员工的工作投入和 贡献。
薪酬激励的心理学原理
期望理论
员工对工作的期望程度会影响其工作积极性和工作 成果。如果员工认为自己的工作努力能够带来更高 的薪酬和更好的职业发展机会，那么他们就会更加 积极地投入工作。
强化理论
通过奖励和惩罚来影响员工的行为和态度。如果员 工的工作成果得到了奖励和肯定，那么他们就会更 加积极地投入工作并继续保持好的表现。
监控与评估
对实施过程进行监控 ，定期评估效果，发 现问题及时调整。
薪酬激励计划的评估与调整
收集员工对薪酬激励计划的反馈 ，分析其有效性及存在的问题。
根据企业战略及市场环境的变化 ，不断更新薪酬激励计划，以保 持其竞争力及适应性。
定期评估 分析反馈
针对性调整 更新计划
定期对薪酬激励计划进行评估， 了解其执行情况及效果。
建立应急预案
针对可能出现的突发情况，制定 应急预案，确保能够及时应对及 处理。
05
薪酬激励案例分析
Chapter
A公司薪酬激励计划案例分析
背景介绍
A公司是一家快速发展的互联网公司，为了更好地激励 员工，提高员工的工作积极性和留任率，公司决定制 定一份全面的薪酬激励计划。
计划目标
该计划的目标是确保员工在为公司做出贡献的同时，能 够获得相应的回报，同时吸引和留住优秀的员工，提高 公司的整体竞争力。
根据评估结果及员工反馈，对薪 酬激励计划进行针对性调整，以 提高其有效性。
薪酬激励计划的风险防范与控制
制定风险评估机制
建立完善的风险评估机制，提前 预测可能出现的风险及问控机制，确保薪酬激 励计划的公正、公平及透明。

战略与运营
§ 公司战略 § 市场进入战略 § 客户关系管理战略 § 供应链规划与运营管
理 § 企业运营管理 § 企业风险管控 § 企业知识管理规划与
运营 § 业务流程优化与重组 § 组织设计与优化 § 集团管控模式设计
财务管理转型
§ 财务战略及流程管理 § 集团化财务管理模式
的设计 § 全面预算管理 § 成本管理和作业成本
在我国资本市场的不同发展阶段，企业所采取的典型激励工具有所不同
1.发展阶段
（一）90年代2005年股改之前
2. 常用激励工具
§ 多种形式的探索：虚拟股票、期 股、经营层持股计划、员工持股 计划、业绩股票、业绩单元
3.典型案例
§ 上海贝岭、上海仪电、 联想集团、 TCL……
（二）2005年股权 分置改革
激励机制的建设将有利于完善整体薪酬结构，有效吸引、保留、激励优秀 人才与核心骨干人员
整体薪酬构成
薪酬构成的定义
总薪酬
低
层级
薪酬构成
高层福利 长期激励 短期激励
固定薪酬
薪酬组成
内容
支付周期 决定依据 目标数量
固定薪酬
基本工资，以及固 定发放的所有以现 金形式支付的各种 津贴，如住房和交 通补贴等
按月计
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目录
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1 股权激励原理与典型工具介绍 1.1 股权激励原理及目的意义 1.2 股权激励典型工具介绍
2 股权激励政策与实践 3 股权激励实施的前提条件 4 股权激励实务操作要点 5 金融企业股权激励实务操作
目录
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总结词
创业精神、共担风险
详细描述
创业公司的薪酬激励策略需要充分体现创业精神，让员工 共同承担风险和分享成果。通过股权融资、员工持股计划 等方式，让员工成为公司的合作伙伴，共同推动公司的发 展。
总结词
快速晋升、成长机会
详细描述
创业公司通常为员工提供快速晋升和成长机会，通过实战 锻炼和内部培训等方式，培养员工的综合素质和能力。这 种成长机会的激励有助于提高员工的忠诚度和工作投入度。
总结词创新激励、技术驱动源自详细描述高科技企业通常以创新为核心竞争力，因此薪酬激励体系 需要充分激发员工的创新能力和技术专长。通过设立项目 奖金、股权奖励等机制，鼓励员工积极参与创新项目，提 高技术研发和产品升级的效率。
总结词
长期激励、职业发展
详细描述
高科技企业通常注重长期激励，通过股权激励、员工持股 计划等方式，将员工的利益与公司长远发展紧密结合。同 时，关注员工的职业发展，提供晋升机会和培训资源，激 发员工的成长潜力。
德勤薪酬激励理论与操作实务课件
• 薪酬激励理论概述 • 德勤薪酬激励体系 • 薪酬激励策略与实践 • 薪酬激励效果评估与优化 • 德勤薪酬激励案例分析 • 未来薪酬激励趋势与展望
01
薪酬激励理论概述
薪酬激励的定义与重要性
薪酬激励的定 义
薪酬激励是指通过合理的薪酬制度设 计和薪酬支付方式，激发员工的工作 积极性和创造力，实现组织目标的管 理手段。
职业发展激励 为员工提供职业发展规划和晋升机会，让员工看到自己在 企业中的未来，从而激发员工的积极性和工作动力。
知识分享激励 鼓励员工分享自己的知识和经验，通过建立知识分享平台 等方式，让员工在分享中获得成就感和自信心，提高员工 的工作满意度和忠诚度。

者不断提高效益的内在推动力。
4. 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将 代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计) 师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。
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分析与解决思路（五）
激励方案设计中需要考 虑的因素 解释
组织结构
数据来源：Tower Perrin 1999, 麦肯锡分析
8
中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干 企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。
150% 100% 50% 3.3% 0% 短期激励 短中期激励 短中长期激励 100% 83.3%
薪资结构比例
数据来源：上海荣正投资咨询有限公司《中国企业家价值报告》（2002年5月）
考10
国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）
报酬结构 报酬数量 单一固定数量的年薪 相对较高,和年度经营目标挂钩.实现经营目标后可以得到 事先约定好的固定数量年薪.如规定某企业经营者的年收入 为 15 万元, 但必须实现减亏 500 万. 十分明确具体,如减亏额,实现利润,资产利润率,上缴税利, 销售收入等 具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长.领导班子其他 成员的工资可用系数折算,但系数不应超过 1. 面临特殊问题亟待解决的企业,如亏损国有企业,为了扭亏 为盈可以采取这种招标式的办法激励经营者. 具有承包式的激励作用,激励作用很大, 但易引发短期化行 为.
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考核指标
适用对象 适用企业
激励作用
国内企业“高管”激励的四种模式（模式四）
报酬结构 报酬数量 基本工资 + 岗位津贴 + 含股权,股票期权等形式的风险收入 + 养老金计划 含股权或股票期权等的风险收入取决于经营业绩和企业的 市场价值 ,不必要进行封顶.只是有必要把职工工资的增长 率作为确定风险收入的考核标准. 确定基本工资要依据企业的资产规模,销售 收入,职工人 数 等指标;确定风险收入时应考虑净资产增长率,实现利 润 增 长率,销售收入增长率,上缴税利增长率,职工 平均工资增长 率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者 的业绩.如果资本市场是有效的,有关 企业市场价值的指标 更能反映业绩. 一般意义的国有企业的经营者,指总 经理或兼职董事长.领 导班子其他成员的工资可用系数折算,折算 系数小于1.也 可以通过给予不同数量的股权或股票期权来体现差别. 股份制企业,尤其是上市公司 .这种方案适应规范化的现代 企业制度要求. 这是一种有效的激励方案 .多种形式的 ,具有不同激励约束 作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化和长期化 .目 前在上海,武汉,北京等很多城市开始选择部分企业进行试 点.