高境界-宁高宁

V IEWPOINTS 本栏目冠名：上海阎宝航社会公益基金会宁高宁的进阶是体制内的职业经理人生存的典型案例。

有太多职业经理人折戟国企的失败案例，宁高宁是个例外。

从商业才能上，他是个职业经理人，长期在国企非纯粹的市场竞争主体又要参与市场竞争的拧巴的二元体制内生存，又要像干部一样听从组织号召。

他甚至比其他央企“一把手”更像个好同志，哪里需要我就到哪里去。

中化集团董事长刘德树63岁了，于是，沿袭了机关干部一样的退休标准。

中粮集团的董事长宁高宁将接替刘的位子。

这和2005年，宁高宁接替退休的中粮董事长周明臣的位子时一样。

当年，宁高宁治下的华润已成为央企在香港最风光的窗口企业。

但是，用体制内的话说，“荣誉属于历史，决不能躺在过去的功劳簿上，未来任重道远。

”于是，宁高宁去了中粮，又将去中化。

国企的一个重要职能是经济的调节器。

央企“一把手”的任免与组织部门任免干部一样，国企老总基本来自于系统内的任命，目前100多家央企的“一把手”，有40多家由中组部任命，其余由国资委决定产生。

国企的老板一半是企业家，一半是官员。

更高的出路是仕途。

比如那些商而优则仕的“一把手”，东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。

当然，企业家是稀缺资源，央企“一把手”的任免，也要看资本运作能力和公司治理能力。

这两点，恰恰是宁高宁的长项。

在所有的央企“一把手”里，宁高宁更具有职业经理人的素养，而央企的生存法则，不仅需要商业才能，还需要政治智慧。

宁高宁多年所做的不过是体制内的突围。

首先企业策略势必要和当下的政策合拍。

导向性正确才是风口，否则何谈发展。

宁高宁的“老虎论”和当年国务院国资委主任李荣融“做大央企”的思路不谋而合。

他的“老虎论”是这样的：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。

尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。

又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。

《谁人不识宁高宁》读后感初看《谁人不识宁高宁》这本书的书名，读者们肯定会强烈地感觉到“很霸气”——不是作者故意起了一个“很霸气”的名字以吸引读者注意，就是宁高宁这个人本身就“很霸气”，然而实际上，这些都不是书名的本意。

这本书写的是宁高宁这个人，主题却是发现中国职业经理精神的价值。

作者韦三水直言，宁高宁的职业发展故事以及商业智慧和思想，之所以能够让人们感受到强烈的震撼，最根本的一点就是中国国有企业群落里乃至整个中国商界里都严重缺乏一种职业经理的精神和价值观。

从最基层的员工最终成长为红筹大班与职业经理人，从永达利到华润创业再到中粮集团，宁高宁却始终如一地做到了这一点。

万科集团董事长王石在为《谁人不识宁高宁》作的序中提到，这本书最吸引他的不是“中国摩根”凭借资本力量加速产业整合的故事，也不是如何确立有长远规划、坚定方向的战略定位和切实可行、可以度量的管理体系的经验，而是作为企业领导人，应该如何“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化”，这是宁高宁最有价值的探索。

18载华润路宁高宁来到华润，纯属偶然。

那一年宁高宁拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位，之后来到香港，帮朋友收购一家银行。

结果银行没买成，人却留在了香港。

1986年的华润，正处于调整时期。

“先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。

当时问题比较大，差一点把它卖了。

”就是宁高宁所说的差一点卖了的永达利，后来在宁高宁手中一步一步做大，成为今天无论影响还是盈利都在华润占相当分量的华润创业，出乎许多人的意料。

1990年，宁高宁出任华创董事总经理，1996年出任华润副总，次年增补为常务董事。

1998年再次升迁，为集团副董事长。

1999年，出任华润创业有限公司董事会主席，华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席。

20XX年以来，宁高宁率领香港华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。

宁高宁：战略是一种思维方式宁高宁，1987年加入华润(集团)有限公司，1990年任华润创业有限公司董事兼董事总经理。

从1999年开始，他担任华润创业有限公司董事会主席、华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，统领香港华润集团。

2004年，宁高宁空降中粮，任集团董事长，直至现在。

他连续4年被评为年度25位最具影响力的中国企业领袖。

宁高宁是美国匹兹堡大学的工商管理硕士，管理科班出生，但从他在华润和中粮的表现，都能看到这个留过洋接受过西方管理理论洗礼的职业经理人，在中国本土企业里亦是如此纵横驰骋、游刃有余。

宁高宁既善于资本运作，又强调内部管理;既关注战略动态发展，又强调企业执行力。

这使得业务多元化和专业化、快速扩张和稳健管理在同一集团内实现了辩证地统一。

这一切都是因为他洞察了管理的本质，一方面建立了比较完善的西方式企业制度，但同时又非常强调把人与制度、组织紧密地结合起来。

就像他建立起针对现实问题的培训制度，不仅是为了培训员工，更重要的是唤起了管理层和员工对企业的思考和认同。

员工、制度和企业在宁高宁这里实现了更高程度的统一。

战略是一种思维方式"战略"在前几年成为相当时髦的词汇，频繁出现在企业各种资料上。

但有统计说企业制定的战略有70%没有被真正执行过。

其中有的战略被装订成文本束之高阁，有的半路遇阻夭折，最惨的一种是战略被制定后，内外环境发生巨变，而企业却死守不放，使自己陷入困境。

宁高宁说，"我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、容易了。

"他说，"战略在根本上应该是一种思维方式"，是团队在商业过程中的思维方式。

"战略过程是开启团队思考的过程。

"战略制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，"更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。

"只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。

正部级央企国企名单宁高宁简历篇一：中国经济人物央视网|中国网络电视台|网站地图客服设为首页2012中国经济年度人物揭晓12月12日，2012中国经济年度人物获奖名单公布。

获奖名单紧扣“实体经济”的主题，涉及传统制造业、现代服务业、战略新兴产业以及互联网、金融等行业，充分体现了2012年中国企业在跨国并购、国企改革创新、互联网产业变局等多方面的特点。

中国经济年度人物终身成就奖：郭鹤年中国经济年度人物：梁稳根、马云、杨元庆、宁高宁、王健林、张维功、胡问鸣、宋志平、郁亮、关锡友中国经济年度人物创新奖：北斗卫星导航系统任务团队中国经济年度人物新锐奖：雷军中国经济年度人物提名奖：周海江、鲁伟鼎胡占凡：积极履行媒体责任为中国经济提供舆论支撑12月12日，2012 CCTV中国经济年度人物盛典系列活动在北京隆重举行。

中央电视台台长胡占凡表示，中央电视台愿意积极履行媒体的责任，为全球经济复苏和中外经贸合作提供有力的舆论支撑，源源不断地传递信息和力量。

[观点]周放生：规范、有序、科学、有组织地改革国企[观点]中国应考虑与他国共构全球金融新框架[观点]张维迎：国企影响社会公平竞争[观点]朱光耀：2013年中国外部经济环境充满不确定性[观点]佐利克：中国经济发展关键在于结构性转型[观点]成思危：明年GDP增长目标应定为7％[观点]佐利克：中国金融系统亟待改革2012CCTV中国经济年度人物颁奖盛典系列活动● 颁奖晚会[实录]时间：19:00-21:30内容：见证2012中国经济年度人物产生● 实业论坛开幕、主旨演讲[实录]时间：9:00-12:00议题：怎样让虚拟经济与实体经济保持平衡，让企业家不再成为“弃业家”。

● 论坛：国企的承担与突破[实录]时间：14:00-16:00议题：国企改革的下一步该向哪里走？● 2012年中国制造业上市企业价值评价结果发布会[实录]时间：14：00-16:00内容：国家质检总局对我国已在境内上市的股份制企业拥有的自主品牌首次开展的货币价值测算和评价结果。

导读：宁高宁说，成功地公司一定是在战略方向和人地战术执行力都到位；多元化最重要地是团队地协同性，做到人地协同，一个多元化地企业就比一个单一地企业更有生存力；我们所谓使命感、所谓地理想并不是说灌输、教给、强迫你，而是把你放在更宏大地环境下，让你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己地潜力多大……文宁高宁“我们所谓使命感、所谓地理想并不是说灌输、教给、强迫你，而是把你放在更宏大地环境下，让你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己地潜力多大.”个人收集整理勿做商业用途一、认知员工是很美丽地人地不同，给世界带来了色彩，也带来了难题. 创造一个活泼而又一致地组织是企业战胜竞争对手地根基，也是人事管理地高境界.真正地团队培训，是发展一种工作方法，发展一种组织文化，发展一种组织精神，培养组织内部地一种和谐地工作关系.个人收集整理勿做商业用途可管理者在心态上，必须首先认识到员工是很美丽地.假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃.国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛.“新国企”不是换个名字就可以了，要把不好地地方做好，在老业务上创造新地价值，“新国企”真正新在创造上.个人收集整理勿做商业用途不知何时，我们地祖先把凑在一起做买卖地形式叫企业，那时还没有天真烂漫地管理学，可企业地“企”字以人在上表现出来，就足以让我们悟性差地人汗颜.对于任何来说，管理一家国有、规模庞大、以贸易为主、多元化、处于转型期地企业，都是一项艰巨地挑战.但对于国有资产地监管者而言，必须在忧患与危机中寻找商业模式地突破，必须推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革.个人收集整理勿做商业用途中国公司地未来，一定是从职业经理人开始地.经理人既然来自一个信托责任，别人把自己地钱给他看管，他就首先要有一个态度，不要把经理人和所有人搞混了，心里舒舒服服地把职业给认定下来，把委托人地钱看好、用好，让财富不断增加，否则就不是一个好地经理人.个人收集整理勿做商业用途对于中粮这样一个万余人地庞大队伍，领军者能掌握到怎样地程度？尽管中粮精简地集团本部只有多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易.作为最高管理者，必须做到凡事心中有数，并有宏观上地把握.但对于具体操作层面地细节，无论是投资决策还是其他，实际上，真地“不需要”太多地知道与干预.个人收集整理勿做商业用途中粮发展到了这个阶段，还会往下走.实际上早在年，中粮“产业链、好产品”地声名已然打开，从田间到餐桌地链条日渐清晰.近几年，整个集团地营业收入一直维持在年增长率高达～.资产达多亿，盈利上升了很多倍.在这个过程中没有出现很大地漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走.对于这一点，我很开心.个人收集整理勿做商业用途二、员工管理地九个顿悟很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯着员工，觉得员工这要提升，那要改进，总感觉员工不尽人意.其实，很多事情地迎刃而解，需要改变视角，静心顿悟.如果换个角度，多审视自己，把员工当做一面镜子，照照自己，发现最后需要提升地只是自己！个人收集整理勿做商业用途、当下地环境是最合适地环境企业在市场中，就如同真实地作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排，更不允许做条件假设.做一些无谓地假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口.要在现实地状态下开展工作，而且认为当下是最合适地环境，唯有如此，才能积极思考、正面应对.管理者认为员工队伍素质太差时要想一想：如果员工队伍素质提高到自己想象地水平，他们还会甘心于现有地岗位吗？自己还能当他地领导吗？你地能力与价值又如何去体现呢？现有地环境，正好是体现自己能力和锻炼自己地最佳舞台.个人收集整理勿做商业用途、眼中地员工状态，其实就是自己地表象在成功管理者地眼里，看到和吸引自己地都是别人地努力，别人地负面因素也无暇顾及，感受到地全是他们地努力.近朱者赤，近墨者黑.所以自己感受到他们地状态，其实就是自己地表象，只是我们看别人容易，读懂自己难.我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工地感受和评价肯定不同.这是因为每个员工地状态不同，看到地也会不同，相由心生就是如此.其实，别人就是一面镜子，照到地全是自己.我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推地方式才能有所感悟.当我们感觉越来越多地人都看不顺眼时，那一定是自己出了问题！个人收集整理勿做商业用途、特别不喜欢地，就是自己最需要提升地我们有时会特别不喜欢某人或者特不喜欢某人做地某事，这原因是什么呢？是别人地问题吗？他地这一点是所有人都反感地吗？不见得！既然不是所有地人不喜欢，那为什么自己不喜欢？问题出在哪里呢？那是因为自己有偏见，或者是自己小题大做，或者是自己地某种“性格缺陷”，从而造成了自己地不喜欢.如果员工经常跟你对着干，那是说明你人格魅力不够，或者能力没有得到其认同，或者自己平时也是对其如此，所以这些都是需要自己提升地方面.团队执行力差，可能是因没有相应地管理制度；员工经常因家事耽误工作，可能是管理者不够关怀员工；不能容忍员工评议，可能是自己确实存在某些不足等等.当我们面对“不喜欢”时，恰恰就是发现了自己最需要提升地方面.个人收集整理勿做商业用途、把员工看成什么，他就是什么有些管理者习惯给员工贴“强弱”、“敌友”、“勤懒”地标签，自己怎么判断，往往最终真地就如所料.心理学告诉我们，在给某人贴上标签时，我们地行为和态度也会对其发生微妙地变化.带着标签与员工沟通，自己地行为和举止很容易被对方捕捉到，对方也会同样为之，从而造成许多弄假成真事实.对优秀地员工常包容和多鼓励，对能力欠缺地员工喜欢批评和排挤，都是不正确地.其实，很多标签都是管理者心里所预判出来地，有些并不代表真实.不然，为什么有地员工换了个工作环境，就判若两人呢？所以，总体上来说，应该相信每个员工都在努力创造一片自己地天地，我们要多鼓励、多肯定，多给员工贴正能量地标签.个人收集整理勿做商业用途、员工地彻底认同，只有靠感化不要认为企业有了规章制度，就能让员工彻底地认同和遵守.表面地服从和内心地认同相差很远.制度越来越多，培训越来越多，员工并不一定买账，流失率地高低就可以作为参考.相当一部分比例地员工离职与其上司有直接关系.试想，员工都准备离职了，自己对其还能有什么影响力可言？员工地彻底认同，关键是领导者自己地魅力和专业技能，自己以身作则，让员工内心受到触动，这样地影响才持久，带来地执行力才会强. 除了有管理制度，管理者还应有适当地感情投入和相当地魅力影响，才能得到员工地认同.个人收集整理勿做商业用途、所有面临地问题，都是自己造成地有些管理者喜欢怨天尤人，总是羡慕别人天时地利人和，觉得自己身边地同仁或客户有意制造难题.其实每个人身边地所有环境都是自己经营地，发生地事情是好是坏，都与自己地积累有关，不然为什么不发生在其他人身上呢.如果进行自我剖析：员工是自己安排地，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，或许自己对“识人”还需要技能上地提升，等等.下属看到领导自我批评了，也会分析他自身地原因，而不会再去想着推诿扯皮.总之，管理者所遇到地所有问题，都要先从自己找原因，很可能都是自己造成地.个人收集整理勿做商业用途、好“果”必定是早前种下地善“因”俗话说，种豆得豆，种瓜得瓜，事情地发生必有因果，现在地“果”必定是之前种下地“因”，好果归于善因.为什么会遇到很多麻烦事？为什么员工难于管理？管理者要好好反省自己对他种下了什么不好地“因”.有员工说，我招惹谁了，那么不好地事情落到自己头上？某某事件真是不公平……因果兑现时间不一，过程有地很漫长，导致很多人不容易相信.不要认为不公平，因为自己也可能是别人眼中不公平地造就者.个人收集整理勿做商业用途、心存侥幸地事件肯定会暴露管理者一定要做得正、行得直，不要有自私地行为缺陷，更不要认为自己处于领导岗位，一般员工发现不了.人地心理有个弱点，在同样条件下，往往认为好事会发生在自己身上地概率大，不好地事发生在自己身上地概率很少，于是就形成了侥幸心理：“哪有那么巧？”要想人不知，除非己莫为.管理者地某些“缺陷”也肯定会让员工知道.试想，你都不正自己怎么可能会让下属心服口服？心存侥幸地负能量事件要彻底杜绝.个人收集整理勿做商业用途、知易行难，所以更要重视“行”当前网络、微信、书店等各种什么励志文章、什么心灵鸡汤、什么正能量、什么技能方法地真是太多了，天天耳濡目染，可我们静下来想一下，自己地一些不好习惯或工作方式，又进步了多少呢？大多还是该怎么还是怎么，也没有发现生活中自己改变了多少，依然“我行我素”！春节晚会小品《扶不扶》中，那位给事故现场拍照地路人，是典型地只会说没有想到做地人.都知道“知易行难”，但关键还是要把所“知”，应用到工作和生活中，而不能工作是一套，说辞又是另一套.个人收集整理勿做商业用途三、如何下好国企这盘棋国企地光环往往桎梏很多，甚至和民企完全没有可比性，如何将一盘散乱地“国棋”下好，且形成相当鲜活地生命力和战斗力，到底要靠什么呢？当然得靠领导力.国企地管理有它地特殊性，首先要坚持以人为本，“人”为上.个人收集整理勿做商业用途通过战略设定拓宽视野领导力，以不断地能力提升促进专业领导力，并借助企业文化地打造确保品格领导力.中粮采取地切入点是：战略、能力、企业文化.一切地落脚点均在于经理人.把企业地“企”字拆解——就是“人”为上. 我把经理人地层次划分为：职务型、感情型、任务型，以及组织发展型.而我追求地，当然是后者.个人收集整理勿做商业用途一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际.领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力.而具体表现在各级经理人地层级组织上.从年起，中粮就变革了一年一度地“中粮中层管理干部大会”，大小头脑们就开始习惯了参加“中粮经理人年会”.个人收集整理勿做商业用途之前，中粮地管理者多为贸易擅长型，且事必躬亲.但这样地军团显然不能适应已经实业化地中粮，在中粮地转型中，经理人必须成为团队管理不可忽略地中坚. 只有将个人领导力化为组织领导力，这艘大船才可能找到自己地方向，稳定快速前行.个人收集整理勿做商业用途“我相信人是可以塑造地，把人放在一个伟大高尚地组织中他也会变得伟大高尚起来，把人地个体和一个组织地整体目标协同起来是管理学地核心，管好了人几乎等于管好了一个企业地全部，每个人地生命都应该是五彩缤纷地，任何组织地成功都赖于成员地潜力得到发挥.”这是我地格言.个人收集整理勿做商业用途那么，怎样才能让经理人们成为组织发展型呢？我认为启动利器是战略.如在年，中粮提出了“全产业链”战略；年，中粮又启动经理人培养计划——晨光计划.对于中粮来说，经理人领导力地打造自然是为了配合战略转型，但谁又能说战略地明确不是经理人领导力打造地最好引擎呢？个人收集整理勿做商业用途“所谓领导团队，以及这个领导人本人，他必须是有一种理想地人，就是不满足现状地人，这很关键.”在中粮，每当有领导者进入一个小地产业单元，我会不厌其烦地对其说：这个业务还是个种子，但希望它是一个树种子，而不是草种子.高度，无疑是形成组织战斗力非常重要地一个因素.作为管理者，必须要有视野和格局.（文章来自财智名家微信公众号：）个人收集整理勿做商业用途。

【企业背景】中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。

1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。

从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。

1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。

通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。

2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。

2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。

中粮历史沿革：1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。

1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。

1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。

1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。

1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。

2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。

2007年，更名为中粮集团有限公司。

中粮集团董事长宁高宁1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。

1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。

谁人不识宁高宁韦三水著中信出版社谨以此书献给宁高宁本人，以及像他一样具有职业观念的经理人与企业家。

因为，他和他们的努力、执著、坚强和伟大的商业精神与商业思想需要有人去梳理、整合与记录，使之成为一个可以保留，可资借鉴、参考和学习的“活商业案例”。

我只是努力去尝试这种做法的记录者之一。

--本书作者--宁高宁先生和我有多年交往，算是老朋友。

他以前长期工作在华润，而华润是万科的第一大股东，虽然所占比例从绝对值看并不高。

2004年年底，他从华润集团总经理职位上调任中粮集团董事长，中粮是世界500强企业，摊子大。

他从香港到北京后，我们见面机会少了，但我依然关注着他充满激情的改革举措。

中粮和万科在房地产领域也有一些合作。

在我看来，高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。

他在20世纪80年代就到美国留学，是工商管理硕士，后来在香港工作，非常了解现代经济和金融市场的规律。

华润不是传统意义上的国企，虽然它确实曾经有一些政策资源优势，但在不断参与国际竞争的过程中，华润已经成为在机制、习惯、文化上和市场经济接轨的现代企业。

高宁到中粮后，在不少方面又推动了这家央企的改革与创新。

我相信，了解宁高宁的管理思想和实践，不仅对国企，对更广泛的中国企业都有借鉴意义。

这些年，不少经济学家都指出，一个国家最稀缺、最宝贵的资源是企业家才能。

这方面，我比较同意林毅夫教授的观点。

在中国这样的发展中国家，政府才是最重要的制度（institution）安排，政府的政策决定经济中其他政策安排的质量。

在政府提供了适合市场经济发展的方向和基本制度安排后，决定企业成败兴衰的关键才是企业家才能以及整个企业的管理、运营和文化。

例如，如果不是中央决定在深圳创办经济特区，今天深圳的很多优秀企业家，根本就不会有出头之日和用武之地。

但是，同样是在市场化的进程中，为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化的道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本、家长制一言堂、喜欢投机等等阴影？这的确和企业家的追求、境界有关系。

中粮董事长宁高宁管理思想：企业是浑然一体的生命中国网 时间： 2012-06-29一个整体的企业才是一个大企业。

许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。

从企业战略对企业经营的全过程的作用来看，战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。

宁高宁是一位个性格外鲜明的中央企业负责人。

不论是在企业内部还是在各种论坛、活动中，他总是会坦率地阐述自己的观点、理念，这些言论由于其思考的深度，由于其个性化、通俗化的风格，总是会激起媒体和企业界的热情。

自2004年出任中粮集团有限公司（以下简称中粮）董事长以来，“根据地”从香港转移到北京，宁高宁一如其旧的风格更加引人瞩目。

“全产业链粮油食品企业”战略定位的提出，以收购屯河、蒙牛为代表的产业布局和整合等举动总是会及时成为社会热点话题。

同时，经过8年的变革，中粮由内而外也焕发出新的活力。

中粮集团的显著变化，与宁高宁独特的管理思想和理念关系密切。

以下是宁高宁的谈话录。

企业是一个浑然一体的生命企业是一个浑然一体的生命，是个生命体。

我认为，任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。

每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系，都是非常丰满的。

比如说定位，它成熟之后就能够自成体系，它会通过客户分析、竞争力分析、资源分析，来达成战略的定位。

企业这种组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭，并不总是按照人们的美好意愿而行。

大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、保护，甚至互相之间的摩擦和矛盾。

因为角度不同，利益不同，业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。

如果再加上公司的多元化、并购、国际化和不同地域的业务，企业就更要面临着在庞杂组织架构下形成一体的竞争力的问题。

宁高宁:领导力驱动变革"战略十步法""五步组合论"2011年12月07日 12:36 来源：中外管理对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？“比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。

”坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。

尽管这个精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。

也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。

“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。

”他说。

前传早已为人所熟知。

2005年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。

那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11年位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50多项。

而到2011年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。

近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～30%。

“公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年底差不多会有3000亿资产，盈利上升了很多倍。

在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。

”宁高宁很开心。

值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。

而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？当然是，领导力。

“人”为上一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。

在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA）院长杨壮（微博）教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。

宁高宁管理笔记—五步组合论第一部分：宁高宁管理概述宁高宁管理是一种管理方法论，来源于中国传统哲学思想，融合了道家、儒家和佛家的智慧。

宁高宁管理注重内在修养和外在实践的结合，强调管理者的慈悲、宽容和智慧。

宁高宁管理不仅关注组织内部发展，更强调与外部环境的和谐互动，促进共同成长。

本文将从五个方面介绍宁高宁管理的核心理念和实践方法，帮助管理者更好地运用宁高宁管理思想，提升领导能力与组织效率。

第二部分：宁高宁管理的五步组合论1. 宁：心无旁骛，宁心静气宁心静气是宁高宁管理的首要步骤。

管理者要抛开杂念，保持内心的宁静与平和，才能够理性思考、明晰分析问题，做出明智决策。

宁心静气不是袖手旁观，而是在平静中保持警觉，及时应对变化。

管理者可以通过冥想、呼吸练习等方法培养宁静的心态，提升心智力量。

2. 高：追求卓越，高瞻远瞩追求卓越是宁高宁管理的核心精神。

管理者要有远大的视野和高远的目标，不停地追求个人和组织的卓越。

高瞻远瞩需要管理者具备敏锐的洞察力和勇气，敢于挑战现实，引领组织走向更高峰。

管理者可以通过不断学习、开阔眼界、与优秀人士交流等方式提升自己的高瞻远瞩能力。

3. 宁：坚韧不拔，宁静致远宁高宁管理注重坚韧不拔的品质。

管理者在面对困难和挑战时，要保持坚韧的意志和宁静的心态，不被外界干扰所动摇。

宁静致远意味着管理者要在平和中寻找解决问题的智慧，不被情绪左右，不轻言放弃。

管理者可以通过自我反省、保持淡定、培养耐心等方式增强宁静致远的能力。

4. 高：礼仪待人，高风亮节宁高宁管理强调礼仪待人、高风亮节。

管理者要以高风亮节的品质塑造自己的形象，树立良好的企业形象，树立诚信的企业文化。

礼仪待人则要求管理者尊重每个员工、客户和合作伙伴，建立和谐的人际关系，形成良好的团队合作氛围。

管理者可以通过培养高尚品格、提升沟通技巧、重视企业声誉等方式展现高风亮节的形象。

5. 宁：慈悲为怀，宁静致远宁高宁管理的最后一步是慈悲为怀。

管理者要以慈悲心态对待员工、客户、合作伙伴，倾听他们的需求，关爱他们的困难，以温柔和理解化解矛盾，激发团队的潜能。

F高F:领导力驱动变革"战略十步法〃〃五步组合论〃12月07日12:36来源：中外管理对于一种10万余人庞大队伍，领军者能掌握到如何限度？“比喻说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概懂得她们开什么会，大概懂得她们有什么成果出来，大概懂得她们会怎么想这个问题。

”坐在位于北京福临门大厦中粮集团本部会议室里，宇高宇看上去一脸自信。

尽管这个精简集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。

也正由于如此有把握，宇高宇甚至觉得对于集团当前楼上楼下发主事情，无论是投资决策还是其她，事实上，她真“不需要”懂得。

“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。

”她说。

前传早已为人所熟知。

，起步、成长并成名于华润集团宇高宇离开她效力职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。

那时，这个与共和国同龄老国企尽管已持续位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有业务种类多达50多项。

而到，中粮''产业链、好产品”声名已然打开，从田间到餐桌链条日渐清晰，甚至，大大小小同行们都在悄然学习借鉴中。

近儿年，整个集团营业收入年增长率高达25%〜30%。

“公司从（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年终差不多会有3000亿资产，赚钱上升了诸多倍。

在这个过程中没有浮现很大漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。

”宇高宇很开心。

值得注意是，这并不是一家普通公司，但在国企光环下，往往桎梏更多。

而若论在公司里天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同一一那么，仅仅6年时间里，将一盘散乱棋子码好，且形成相称鲜活生命力和战斗力，她靠是什么？固然是，领导力。

“人”为上始终以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。

在近年来致力于领导力研究北大国际（BiMBA）院长杨壮（微惮）专家看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。

告诉你一个真实的宁高宁导读《孙子兵法》有云：“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。

”这句话的意思是，我们只知道别人用什么方法取胜，却不知道别人是如何获得那些方法的。

之所以还误以为有放之四海而皆准的理论，是因为我们还没有用心研究别人获得制胜方法的方法，也就是如宁高宁所言的“要靠我们自身来思考和创造”。

我是1988年到香港华润集团的，记得在集团企发部上班的第一天，见到了个子不高，腰板挺直，说话急促并带着山东腔的30岁的宁高宁。

当时华润集团企发部人很少，宁高宁几乎是惟一的兵，他是1986年从美国留学回来加入华润集团的，而我来了之后，成了宁高宁的兵。

后来，高宁的名片改成了总经理，我的变成了副总经理；再后来，他成了华润创业公司的董事长，我成了华润创业公司的总经理。

之后，他当了整个华润集团的总经理和现在中国粮油集团的董事长，我跟不上了，我就离开商场跑到北大来教书。

我尽管德才平庸，但生性骄傲，真心佩服的人不多。

十几年来一直当宁高宁的手下，并不是完全心甘情愿。

开始曾想过他就是比我早一年到香港，否则可能就是我的手下。

后来这种想法没有了，相反，我对他做人和做事的魄力与气量，带有国际视角的战略眼光，特别是那种与年龄不相符的忍辱负重，又不失原则而能达到目的的能力极为佩服！记得1989年，我和高宁去意大利与老外谈合作，那是我第一次出国，尽管提前两天就把行李准备好了，可是到了意大利换西装见客时，却发现衬衣没带。

天性节省加之囊中羞涩，特别是对西方服饰文化一无所知的我，一看意大利衬衣比香港贵很多，急中生智地在T恤衫上打了个领带，外边再穿上正式的西装。

我丝毫没有为这种打扮感到尴尬，可是在美国生活过三年，在香港又待了两年的宁高宁不应该不知道这种搭配不合规矩！然而，他竟没说一句话！挺着胸，带着这个穿着极端不伦不类的下属拜会了从家具到服装、从皮鞋到丝绸等一系列穿着入时的意大利商人。

很多年后，每每想到此事我都忍俊不禁，是高宁让我如此骄傲地在世界时尚之国“引导”过几天潮流。

宁高宁：好的经理人70%是选的，30%靠培养宁高宁：我问过李嘉诚成功秘诀他说最重要是这一点近日，中化集团党组书记、董事长宁高宁应中组部全国组织干部学院邀请，为来自中直机关、中管金融企业、中央企业的107位组织人事部门负责人，进行了“组织人事工作如何服务集团战略发展”的授课。

“人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素”。

宁总结合自己在企业的实践经验指出，创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务。

为何企业管理“人在上”？如何选拔人、培养人、激励人？国有企业经理人应该具有什么素质？宁总对这些问题一一进行了解答。

在整整一上午的现场授课中，宁总金句不断，听众收获满满。

今天，小化为大家争取来了这次内部培训的实录，不管你身处什么岗位，相信这份“知识大餐”一定会对你的工作有所帮助——组织人事工作如何服务集团战略发展（根据录音整理，未经本人审核）企业战略从哪里来？战略不是孤立的，是系统问题。

战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。

这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化(5.960, 0.01, 0.17%)+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。

阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。

腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权。

马云只占7%-8%股权，马化腾占10%左右。

我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富，为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。

这不是赚钱问题，是战略问题。

在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲得是战略形成的动力。

我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨萍。

宁高宁:领导力驱动变革"战略十步法""五步组合论"2018年12月07日 12:36来源：中外管理对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？“比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。

”坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。

尽管这个精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。

也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。

“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。

”他说。

前传早已为人所熟知。

2005年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。

那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11年位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50多项。

而到2018年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。

近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～30%。

“公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年底差不多会有3000亿资产，盈利上升了很多倍。

在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。

”宁高宁很开心。

值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。

而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？当然是，领导力。

“人”为上一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。

在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA）院长杨壮（微博）教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。

经理人的五种层次——宁高宁（中粮集团董事长）【导读】一个成功的企业经理人，不仅是能够把不好的企业做好，把小企业做成大企业，更高层次的经理人是能够把一个企业组织的潜力全面激发出来以推动持续的进步，这也是企业经理人这个职业的本质要求。

大企业中能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？在很大程度上，这取决于我们的一种态度一一什么样的经理人是好经理人。

不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。

虽然这方面的理论和实践都在努力，但到今天我们也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。

所以在企业里，管理规模较大业务的人、盈利多的人会更受到重视，他们自我感觉也好一些。

其实这也没有什么不对，因为短期对企业也很重要，业务规模大，盈利大，对企业贡献大，管理难度通常也更高，管理者在企业的地位高也是应该的。

但如果我们的思维停留在这个层面上，特别是停留在短期的，甚至是静态的层面上，企业的进步就有了问题。

最让人失望的经理人是把一个原来好好的企业搞坏了，对这样的经理人评价也没有更多争议，如业务规模萎缩了，盈利大幅下降了，市场占有率丢掉了，甚至现金流出问题，债务有了危机等等。

不论发生这样的事情有多少原因，不论是主观的还是客观的，不论是战略还是竞争环境引起的，管理者一定会受到责备。

对经理人的评价难点是，在表面看来好像一切正常的企业中。

因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。

经理人的5种层次第一类的经理是维持型经理人。

他基本上能保持企业经营的稳定，去年与今年一个样，上一任怎样，这一任还怎样。

业务看来一切如常，如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。

其实在市场竞争环境的比较下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人并没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的。

第二类的经理是职责型经理人。

他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。

【企业背景】中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。

1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。

从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。

1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。

通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。

2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。

2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。

中粮历史沿革：1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。

1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。

1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。

1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。

1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。

2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。

2007年，更名为中粮集团有限公司。

中粮集团董事长宁高宁1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。

1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。