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麦德龙企业文化与企业战略一、麦德龙企业文化概述麦德龙作为一家全球知名的连锁超市品牌，其企业文化扮演着至关重要的角色。
麦德龙企业文化以“顾客至上、员工为本、诚信合作、追求卓越”为核心价值观，以此为基础构建了独特的企业文化体系。
麦德龙致力于为顾客提供高品质的产品和优质的服务，同时注重员工的培养和发展，以及与供应商和合作伙伴之间的诚信合作关系。
二、麦德龙企业文化的核心价值观1. 顾客至上：麦德龙始终将顾客需求置于首位，以满足顾客的需求为己任。
通过提供多样化的产品和服务，麦德龙致力于为顾客创造更好的购物体验。
2. 员工为本：麦德龙视员工为最宝贵的资源，致力于员工的培养和发展。
麦德龙提供良好的工作环境和广阔的发展空间，鼓励员工积极创新和学习，为员工提供持续的培训和职业发展机会。
3. 诚信合作：麦德龙坚持诚信为本的原则，与供应商和合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
麦德龙注重与供应商之间的公平交易和共赢合作，通过合作共赢的模式实现双方的长期发展。
4. 追求卓越：麦德龙追求卓越，不断提升自身的竞争力和服务水平。
麦德龙鼓励员工不断创新和改进，以适应市场的变化和顾客的需求，始终保持领先地位。
三、麦德龙企业战略概述麦德龙的企业战略旨在实现可持续发展和长期增长。
麦德龙以提供多样化的产品和服务为核心，通过不断扩大市场份额和提高盈利能力来推动企业的发展。
1. 多样化产品和服务：麦德龙不仅提供日常生活所需的食品和日用品，还提供家居用品、电子产品、家电等多种商品。
同时，麦德龙还提供餐饮服务和在线购物平台，以满足不同顾客的需求。
2. 市场拓展和扩大市场份额：麦德龙积极拓展市场，不断开设新的门店和分销中心。
麦德龙通过对市场的深入研究和了解，准确把握市场需求，以满足不同地区和不同消费群体的需求。
3. 提高盈利能力：麦德龙致力于提高盈利能力，通过不断优化供应链和管理流程，降低成本，提高效率。
麦德龙还注重提升产品质量和服务水平，以提高顾客满意度，从而增加销售额和利润。
麦德龙中国兵法麦德龙中国兵法2013年5月上来源：作者：陈敏内容导读：当外资超市业绩哀鸿一片之时，“最骄傲的一年”。
全线飘红背后究竟发生了什么？4月24日，江苏盐城店开张，这是2013年麦德龙开出的第一家新店。
你一眼就能认出麦德龙中国CEO何哲伟(Uwe Hoelzer)，一个身高2米的德国人。
也许是太高了，何哲伟希望自己能矮一些，“这样行动就可以更迅速一点”。
不过在业务扩展上，这个大个子已经够迅速了，去年麦德龙在中国新开12家店，创造麦德龙的全球新纪录。
2013年何哲伟可能再次刷新这一纪录。
“今年我们会以相同速度去增加，实际上个人目标是，至少13家。
”何哲伟对《环球企业家》说。
何哲伟的办公室位于麦德龙中国总部四层。
2011年10月，麦德龙原中国区总裁蔡天乐(Tino Zeiske)升职，原万客隆波兰总裁何哲伟成为这间办公室的新主人。
在占满整墙的中国地图上，何哲伟已密密麻麻订满了彩色图钉，蓝色代表已开店，绿色代表正在施工，黄色代表即将开店。
正当沃尔玛、家乐福等深陷关店收缩潮之时，麦德龙在中国的表现用何哲伟的话来说，就是“可能我们不是最大的，但也许我们是最瞩目、最性感的一个玩家”。
作为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，过去几年，较之于家乐福、沃尔玛等一大批同在1996年前后进入中国市场的国际零售巨头，麦德龙的表现一直不够亮眼。
家乐福、大润发等门店数均已超过200家，而此前麦德龙的门店数仅以每年3至4家的速度增长，即使加上2012年的12家新店，其门店数量也仅63家，销售额不及大润发的四分之一。
在中国2012年消费连锁排行榜上，麦德龙并未挤入前10，仅名列第11名，在外资连锁中居第8名。
但在2012年，麦德龙的增速却可圈可点，销售额增幅29.7%，门店增幅18.5%，堪称外资商超之最，其员工总数超过一万人。
2012年成为麦德龙中国最骄傲的一年。
此番强势扩张的起点要追溯至2011年底。
这一年，麦德龙集团的股价下跌40%。
《流通概论》基础案例分析题（四）（含答案）一、麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答案:成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。
从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
低成本聚焦战略根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。
成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。
而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。
根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。
而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。
一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。
麦德龙超市的差异化战略浅析Last revised by LE LE in 2021麦德龙超市的差异化战略浅析低成本战略为了控制生产运营的成本，往往只能对市场进行有限的细分，对大量顾客群提供相同的产品，这就无法满足部分顾客的需求。
要提供不同的产品和服务，更好地满足不同顾客的需求，以形成竞争优势，这就要实施差异化战略。
一、差异化战略的定义差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
二、差异化战略的类型1、产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
2、服务差异化战略服务差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
3、渠道差异化战略渠道差异化是指企业从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化战略。
4、形象差异化战略形象差异化指的是企业透过商标设计、广告名言、举办活动和媒体包装所呈现出来的形象，灾民中心中形成既定的印象，与其产品或服务产生联想。
三、差异化战略的适用条件内部条件：1、具有很强的研究开发能力，研究人员要有创新性的眼光；2、企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3、企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；4、很强的市场营销能力；5、研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；6、企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；7、各种销售渠道强有力的合作。
外部条件：1、可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；2、顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3、采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；4、技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
四、差异化战略的案例分析麦德龙超市在中国从1996年进入起一直实行着现购自运仓储式会员商场的形式，国内不成熟的市场经济及法律机制的不健全，使麦德龙在国内推广的“现购自运”理念也遇到过障碍。
麦德龙的经营管理模式分析麦德龙是一个庞大的商业帝国，以自己的贸易操作方式活跃于全世界。
它拥有平稳的管理等级制度、尖端的信息系统及其稳定的财政基础，运作效率在世界上处于领先地位。
目前共有店铺3607个，雇员17万人。
1997年的销售额为350亿美元，利润5.09亿美元，为世界第二大零售商。
1998年10月，由国家国内贸易局主持在上海召开了“麦德龙现购和自运配销制高级研讨会”，麦德龙国际管理公司及上海锦江麦德龙购物中心有限公司的有关人员介绍了他们的运销体制，其运作模式对中国零售业具有广泛的借鉴作用。
一、麦德龙的经营理念和优势地位麦德龙1996年登陆中国，与上海锦江集团合资先后在上海开设了普陀商场、闵行商场，以及锡山商场、宁波商场，上述商场均实行会员制，服务于中小零售商、餐馆、酒店、工矿企业集团购买等。
麦德龙在它的业务运营中推出了全新的销售概念：现购自运配销体制(Gash and GarryGmbn)，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。
其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。
所谓“有限顾客”，是把顾客定位在法人团体，法人的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，是麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证法人企业通过这一环节还能得到下一层利润，它出售的商品价格有的低于出厂价。
麦德龙的强大优势表现在三个方面：一是流通规模大，在全世界有3000多个连锁店，年销售额高达350亿美元，折合人民币2980亿元，相当于我国前50名大型商场1997年销售额总和的5倍。
进入麦德龙就等于进入了全球销售网络。
采取统一采购体制，订货批量大，进货成本低，实现了低价位经营。
二是采用高科技手段，拥有顾客管理、财务管理、商品物流管理、采购管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，实现了科学决策。
三是麦德龙把从厂家获得的折扣率让利于顾客，其低价位在市场上具有很强的价格竞争力，吸引了广泛的客流。
麦德龙供应链管理战略分析：麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。
迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。
波特将这些基点称为通用战略。
麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。
加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。
下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。
一、三个通用战略1、成本领先战略成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。
波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。
价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。
麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。
（1）物流：(2)生产作业（3）市场营销（4）分销体系括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.2.差异化战略麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。
麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面:(I)提供品种齐全的商品。
(2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。
（3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车,内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物;(4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价信息:(5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户设计商业方案。
3.专一经营战略麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。
麦德龙企业文化与企业战略一、麦德龙企业文化概述麦德龙是一家全球领先的大型连锁零售企业，以经营批发业务为主，拥有广泛的产品线和全球化的布局。
作为一家跨国企业，麦德龙注重企业文化的建设，以提升员工士气和企业形象，实现可持续发展。
1.1 企业使命与核心价值观麦德龙的使命是为客户提供高质量、低价格的产品和服务，满足客户的需求。
其核心价值观包括客户至上、团队合作、诚信正直、创新进取。
1.2 企业愿景与目标麦德龙的愿景是成为全球最受尊敬的连锁零售企业，为客户、员工和社会创造更大的价值。
其目标是在全球范围内扩大市场份额，提供更多的就业机会，实现可持续发展。
1.3 企业文化特点麦德龙企业文化的特点包括开放包容、平等互助、创新进取、精益求精。
麦德龙注重员工参与和沟通，鼓励员工提出创新想法和改进意见，以推动企业的持续发展。
二、麦德龙企业战略概述麦德龙的企业战略是基于市场需求和竞争环境制定的长期规划，旨在实现企业的发展目标和利益最大化。
2.1 市场定位与竞争优势麦德龙在市场上的定位是提供高质量、低价格的产品和服务，满足客户的需求。
其竞争优势主要体现在以下几个方面：- 采购优势：麦德龙与全球各地的供应商建立了长期合作关系，能够以更低的成本获取优质产品。
- 规模效应：麦德龙拥有庞大的门店网络和供应链系统，可以实现规模经济效益，降低运营成本。
- 专业服务：麦德龙为客户提供专业的产品推荐、配送服务和售后支持，提升客户满意度。
2.2 发展战略与业务模式麦德龙的发展战略主要包括扩大市场份额、提升品牌形象和拓展新业务领域。
其业务模式主要有以下几个方面：- 批发业务：麦德龙的核心业务是批发业务，通过直接销售给企业客户和个体经营者，实现规模经济效益。
- 零售业务：麦德龙在一些地区开设零售门店，提供给个人消费者购买的机会，扩大市场份额。
- 电子商务：麦德龙通过建立电子商务平台，为客户提供在线购物和配送服务，拓展新的销售渠道。
2.3 可持续发展战略麦德龙注重可持续发展，将环境保护和社会责任纳入企业战略中。
目录一、麦德龙公司介绍 (2)二、市场细分 (2)（一）宏观细分 (2)（二）微观细分 (2)1、顾客细分 (2)2、消费者心理细分 (4)3、利益细分 (4)4、行为细分 (5)5、地理细分 (6)三、麦德龙目标市场分析 (6)（一）市场细分的竞争对手分析 (6)（二）麦德龙的目标市场界定 (7)（三）麦德龙的差异化战略分析 (7)1、定位的差异化 (7)2、服务的差异化 (8)四、麦德龙的市场定位分析 (8)（一）使用者定位 (8)1、会员制——专业客户群 (9)2、服务——差异化定制 (9)（二）价格/价值定位 (9)1、价格——持续低价 (9)2、质量——同类产品优质取胜 (10)五、结论 (10)麦德龙STP战略分析一、麦德龙公司介绍麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
麦德龙集团结构清晰。
最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。
麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。
现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。
所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。
麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。
二、市场细分（一）宏观细分：国家——市场潜力变量1、国内GDP水平和国民收入：收入水平高的发达国家；收入水平低的发展中国家.2、消费者购买力：发达国家；发展中国家.3、市场大小和潜力：市场规模大潜力大的市场.市场规模小潜力小的市场.4、国家营销支持基础设施：营销支持基础设施完备市场；营销支持基础设施不完备市场.基于国内GDP水平和国民收入、消费者的购买力、市场大小和潜力、国家营销支持基础设施等变量麦德龙把全球的市场划分为16个小的细分市场。
像中国、巴西等属于市场潜力大的新兴市场国家。
