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合伙人的进入与退出机制（阿里、小米、华为为例）老板必看▌一、股权架构员工+顾问 15% 投资人 15% 合伙人 70%合伙人制度的重要性：阿里巴巴：香港资本市场要求同股同权，因为合伙人制度受限，只能在美国上市。
相比之下，万通只是培养了一堆优秀的老板，万科则培养了一堆优秀的职业经理人。
“企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人。
职业经理人可以共创、共享，但不能共担。
”股权架构的搭建非常重要，企业早期就应打好基础。
▌二、职业经理人制与事业合伙人制以阿里巴巴为例：马云是公司的运营者+业务的建设者+文化的传承者+同时又是股东。
成为合伙人的标准是：“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。
职业经理人制vs事业合伙人制，区别在于：钱为大 vs 人为大单干 vs 兵团作战分配制 vs 分享制用脚投票 vs背靠背，共进退▌三、什么是股权使用非股权激励的方式：项目分成：一项目一结虚拟股票：华为不算真正的全员持股。
有的员工为虚拟受限股，实际上没有投票权，不是真正的股权。
期权：预期可以实现但还未实现的股权。
限制性股权：分期兑现，与业绩挂钩，离职时有条件的收回。
真正的股权：必须同时具有钱和权——分红权与投票权。
▌四、找合伙人的标准：同事同学？什么样人适合做合伙人？借鉴小米的案例：团队是三个土鳖和五个海龟。
小米团队是按业务模式来搭的，主营业务为铁人三项。
合伙人的聚集需要以下因素：创业能力雷军和林斌、kk做软件出身，王川、周光平、刘德做硬件，阿黎做互联网服务。
创业心态1愿意拿低工资；2愿意进入初创的企业，早期参与创业；3愿意掏钱买股票。
直接反应这个人是否看好这个公司。
这几个合伙人是怎么来的呢？经过磨合的合伙人团队，磨合后发现合适。
最后的核心是两个人传过来的。
雷军与阿黎和王川是很多年朋友；雷军被阿里巴巴收购的公司林斌代表google与UCweb合作，谈得来；雷军早期想投资魅族，做天使投资，张罗人配5%股权最后把林斌挖到了自己那里。
蒙牛进入中粮时代“三年不干涉”承诺到期，创业元老离开一线，中粮将调整蒙牛“盈利至上”作风在蒙牛打拼13年，掌舵6年后，杨文俊离开了蒙牛的一线管理岗位。
至此，“带头大哥”牛根生所率领的蒙牛创业十元老均已离开一线。
从草根到行业龙头，“蒙牛速度”曾是令人瞩目的“商业奇迹”，蒙牛及其领导者们也因此身披光环。
但这些光环随着三聚氰胺等事件的发生，慢慢褪色。
2009年7月，中粮成蒙牛最大股东，并承诺“三年不干涉”。
如今承诺即将到期，蒙牛开始正式进入中粮时代。
一则人事变动公告，宣告蒙牛告别了一个“时代”。
4月12日傍晚，蒙牛乳业(2319.HK)发布公告，总裁杨文俊两届任期已满，不再兼任总裁一职，继续担任副董事长职务，总裁一职由中粮地产原副总经理孙伊萍接任。
此前，蒙牛的元老人物如牛根生、姚同山、孙玉斌、孙先红、邓九强等已相继辞任或退休，随着杨文俊的退位，蒙牛的老将全部离开了管理一线，蒙牛也随之向“牛根生时代”挥手告别，真正进入“中粮时代”。
中粮的三年不干涉在最困难的时刻，中粮入主蒙牛，并作出了三年不干涉的承诺，但其后蒙牛发生了数起安全事故，负面新闻不断。
自2009年卖身中粮，三年来，蒙牛人给中粮交出了这样一份业绩：营收从257.1亿元增至373.87亿元，净利由11.1亿元增至15.89亿元。
对于这样的业绩，中粮集团董事长宁高宁仍不满意。
他不满意的不是数字，而是“质量”。
上月底宁高宁在媒体上表示，企业发展一定要以质量为最首要考虑，其次才是规模、盈利等。
因此他不满意蒙牛过去三年的整体表现，蒙牛正在“反思”，未来中粮会更积极地参与蒙牛的日常管理，并调整蒙牛过去盈利至上的作风，做到凡事“质量优先”，从而消除社会的敏感。
在入主蒙牛三年后，宁高宁作出这样的表态不是“后知后觉”，而是一个在关键时间节点的“定调”。
2009年7月，中粮携手厚朴投资，以61亿港元入股蒙牛，成为蒙牛最大的股东。
此后，中粮又数次增资，目前持有蒙牛28.09%股权。
美的：何氏交棒路在方美的何享健“退位”不搞“父传子”，成为中国民营企业“交接棒”的典范。
接过“衣钵”的方洪波肩负的责任并不轻松很久之前，美的内部就有这么一个段子：“中国家电业前路在何方？中国家电业前路在何、方。
”何是指美的创始人何享健，方则是美的制冷家电集团总裁方洪波。
这个段子暗指何享健将“传位”于方洪波。
日前，这一问题的答案终于揭晓。
8 月25 日，“美的”创始人70 岁的何享健正式对外宣布“逊位”，不再担任集团董事长，而只担任控股股东美的控股有限公司董事长。
原美的电器董事长和总裁45 岁的方洪波接替何享健正式出任美的集团董事长。
不同于中国民营企业普遍的“子承父业”，方洪波与何享健非亲非故，是一位在“美的”成长起来的职业经理人，这种“交接棒”的方式，在广东开了先河。
但细心人发现，何老板“退位”的同时，他45 岁的独子何剑锋也首次进入美的集团董事会。
为什么何享健宁可将美的这艘千亿级“巨舰”交给职业经理人方洪波掌舵，而不是自己的儿子呢？这里面又有怎样的“何氏逻辑”呢？十年磨“方”与其说何享健“传位”给方洪波，倒不如说是传给了以方洪波为首的职业经理人团队。
打开美的集团新一届董事会的名单，我们会发现，美的集团全新的董事会成员很多元，且年富力强。
10 名董事中，董事长方洪波，总裁黄健，高级副总裁蔡其武、黄晓明、袁利群，美的电器董秘李飞德，均为职业经理人；何剑锋和美的控股总裁栗建伟，代表大股东参与美的集团董事会的决策，不参与公司具体经营事务；陈劲松、胡晓玲分别代表战略投资者融睿投资、鼎晖投资。
他们介于35 岁～45 岁之间，大多数为美的服务了15 ～ 20 年。
这样，大股东既参与了决策，又受到战略投资股东、职业经理人的制衡，从而保证公司决策的科学性，最终实现公司利益最大化。
何享健在告别会上说：“以后不再过问公司经营、不再参与公司事务，也不再出席公司会议。
”何享健多年来的夙愿——70岁前退休、美的不做家族企业，此刻都变为现实。
零资本创业秘技人的分类1、创造游戏的人：域名注册机构，移动联通掌握手机号码资源的人。
马化腾掌握QQ号码资源的人。
2、制定游戏规则的人：第一种人的一级团队。
3、贴近游戏能够控制资源的人4、精通游戏规则的人：我们的切入点。
5、被游戏规则玩弄的人：云云大众，被愚弄而不自知，或者自知而不去改变，或者无力改变。
我们大多数都是，但是要从中逃离。
第一课创业常见的思维和行为误区创业流程的10个先后1、先资格后资本2、先探索后实干3、先市场后工厂4、先样品后批量5、先做专后做宽6、先做近后做远7、先生存后发展8、先配角后主角9、先务实后务虚10、先育根后长叶(一)先资格后资本（先变成圈内人）纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行.资格的3个意义1积累所从事事业的素质和资源。
2对创业规律的把握。
实战而非想当然。
客户关系、上下游渠道、潜规则、市场承载力。
3、对项目的历练与把握。
不以自己的钱真金白银的交学费。
获得资格的的方式：1自己练（（自己掏钱自己创业自己投资自己试验））2跟着别人练、打工合伙入股等。
伍仟块钱免费上火锅大学。
被动跟随学习。
3组团连（做生意不要找朋友）某某企业是黄埔军校。
主动组织团队。
两个心态:1.老板的心态而不是雇工的心态。
犯错的员工，是鼓励还是打击。
新人犯错之后，怎么处理。
恩威并施的实际操作。
每个行业都不一样。
精英组织，例如谷歌百度，需要个性自由。
站在老板的角度考虑。
例如发现有人偷东西，以其他方式开除。
动一个人的时候，要一点点动，要有人才的储备。
典型心态：如果我是老板，我会怎么做2.不是考虑挣钱，而是考虑修行。
(二)先探索后实干(先试点后拓展)a1理解项目需要：a2积累经验的需要a3需要你在实战中预测a4在探索中完成对市场的理解例如中国的改革，以深圳为试点。
例如脑白金，在江阴，先完成市场调查：今年过节不收礼，收礼只收脑白金。
替老人说这句话。
黄金酒失败的原因是想当然。
先微创业。
(三)先市场后工厂（先客户）（蒙牛内幕）先客户后产品，逆向创业法。
《财富》：此消彼长鲁尔兹推AMD结成大联盟【eNews消息】今年春天，杰瑞•桑德斯从AMD公司董事长一职退位前不久，他钦点接任首席执行官的海克特•鲁尔兹，把这位公司的共同创始人叫到一旁，进行了一次鲁尔兹所希望的开诚布公的谈话。
桑德斯是硅谷的传奇人物，也是才华横溢的工程师，他历经35载经营的企业，以优秀的科技、市场开拓精神和曲折的财务业绩而闻名—这个企业也是十余个努力与英特尔竞争的微处理器厂家中仅有的几个生存者之一。
桑德斯主动将最高领导职位让给了鲁尔兹，但他也有些放心不下。
鲁尔兹回忆起对桑德斯说：“杰瑞，小时候，我爸爸对我说过，‘孩子，你必须成为比我更称职的丈夫和父亲。
’我想你也会有这样的愿望，也会希望我成为更称职的首席执行官。
”然而，满怀热情的鲁尔兹这一番小心谨慎的话语，换来的却是一顿咆哮。
桑德斯扔下一句话：“没人能成为更称职的首席执行官。
”AMD公司现在实现了前所未有的高速增长，桑德斯也许应该反省反省了。
尽管该公司去年销售额仅为$35亿美元，是英特尔公司销售收入的十分之一多一点，但在鲁尔兹的领导下，AMD公司看来已彻底证明，它能够与这一强大的竞争对手抗衡。
通过采用它自己创新的芯片设计并利用英特尔的战略失误，AMD公司与微软、惠普、Sun、富士通和IBM等企业结成了联盟。
此前，这些技术巨擘基本上无视AMD公司的存在，而现在，它们将该芯片制造商的产品视作巩固和增加市场份额的手段，因为它们可籍此帮助客户降低其IT运行成本。
几乎在一夜间，AMD就成为高价位和高利润服务器—为互联网和企业网络提供动力的大型计算机—领域中的主要芯片供应商。
英特尔不得不承认AMD的实力，转而在今年改变技术战略，模仿AMD全新而热销的服务器芯片设计。
这一次，财务业绩一向不稳的AMD公司看来也在证明，它能将自己的利润转变为华尔街所热衷的那种扎实数字。
经过三年亏损后，该公司连续四个季度实现了盈利。
今年营业收入可能超过$50亿美元，比2003年提高40%以上。
面对难以抵制高价诱惑的T witter投资者和董事，威廉姆斯给出了选择不出售、继续独立发展的的三个理由。
首先，看似5亿美元很高，但他认为T witter是个10亿美元的公司，甚至“比这还要多很多很多倍”。
其次，对于Facebook的威胁——如果T witter 拒绝收购，Facebook将会发布类似产品将其摧毁，威廉姆斯表示“没有什么可信的威胁会造成T witter的完全失败”。
最后，对于扎克伯格的“你可以选择为伟大的公司工作”这一劝诱，威廉姆斯称“我不用Facebook，但我很关注Facebook的人员以及他们如何做生意”。
2008年10月，在T witter董事会主要成员都表态说没有兴趣把公司卖给Facebook后，威廉姆斯电话告知扎克伯格，“Facebook因为出价收购T witter而值得尊敬”，但“T witter想要保持独立发展”。
两位创始人出局威廉姆斯担任CEO的2008年10月到2010年10月，T witter高速增长。
2009年2月，以2.5亿美元的估值进行了第三轮融资。
3500万美元融资中的2100万美元来自标杆资本，彼得进入董事会。
2010年9月，T witter进行第四轮融资，融资1亿美元，估值10亿美元。
威廉姆斯无疑比杰克更有管理才能，两年内把T witter从一个初创公司发展到了初具规模的公司。
但他不是优秀的大公司管理者，也缺乏做大公司管理者的兴趣。
在宣布T witter有上市打算时，威廉姆斯公开表示，他没有兴趣继续领导一家上市公司。
即使如此，T witter董事会还是通过“政变”提前把他赶走了。
事情的起因有两方面。
一是威廉姆斯喜欢雇佣自己的朋友，更热心产品开发、网站优化，而忽视了营收创造。
到2009年12月，才由公司COO迪克（威廉姆斯在谷歌就职时认识的朋友）帮助公司获得了第一笔收入：2500万美元。
二是杰克一直在努力重返公司。
在威廉姆斯、比兹全身心于公司内部事务时，杰克在公司外部大造声势，频繁以T witter创始人身份出现在媒体上，把自己塑造成了“第二个乔布斯”。
创始人退位7大模式怎样避免一退全乱
■ 文 / 黎冲森
“中国企业创业人，赶快做好交接班的思想准备，拟订好交接班计划，并严格去培养接班人！”方太集团董事长茅理翔接受《经理人》采访时说，“全部照搬西式法治，并不适合中国中小型民营企业。
我们要采用以法治为主与情治相结合的双重管理。
所以，我提出来要建立中国特色的现代家族管理模式，包括接班模式。
”为此，他退位后创办了宁波家业长青民企接班人专修学校。
中国第一代企业创始人已开始进入退位期，而他们的接班人问题也迫在眉睫。
艾欧史密斯（中国）热水器公司总经理丁威提醒说：“创始人退位之前，要做好从人治到制度化管理机制的转型，否则一退企业就可能乱。
”拉卡啦（北京）电子支付技术服务有限公司董事长孙陶然接受采访时说：“退位过程中最容易出现两类问题：一类是退而不退，依然做太上皇；另一类是一退全退，不给接班人扶上马送一程。
其中的度很难把握。
我认为柳传志做得很好：他退位后，绝不插手具体事务，但企业遇到重大机遇或问题时，他会全力参与。
”
那企业创始人究竟该如何退位？有哪些具体的退位模式？
No.1 子承父业
子承父业模式就是企业创始人退位后把权力和财富传承给儿女。
这是家族企业中创始人最主要的退位模式。
但从对接班人的培养角度来说，子承父业模式又有体内和体外两种培养方式。
方太集团是典型的体内培养方式。
创始人茅理翔成功把权力棒交接给儿子茅忠群。
茅理翔的做法是，带三年、帮三年、看三年，交班前就把儿子培养成能独挡一面。
1995年，茅理翔就有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。
第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。
为顺利把权力传承给接班人，茅理翔说：“创始人要开明、开放，
要相信第二代。
第一阶段可以把经营权彻底下放，第二阶段可以把决策权下放。
不这样做，孩子成长不了。
”
而美的集团创始人何享健对儿子何剑锋则采取了体外培养方式。
1994年，何剑锋自己创业，创办现代实业公司，2002年升级为盈峰集团。
为了顺利交接，何享健2001年就开始铺路，美的换班不是硬换，而是逐步过渡。
但在交接班过程中，创始人都面临如何平衡与自己一起创业的精英职业经理人的利益问题，以及家族内部成员的利益平衡问题。
No.2 职业经理式让位
万科创始人王石选择郁亮做接班人似乎水到渠成，而王石的退位更似职业经理人换岗，因为他始终把自己当职业经理人来运作企业。
其实，当初王石的候选接班人不仅仅郁亮一个，不过，王石给足了郁亮调整自己的时间，同时，王石也在不断调适自己。
这是创始人退位后必须跨越的一道障碍。
当接班人犯小错误时，该不该干涉？王石最后选择了不再干预，让郁亮的管理团队学会独立。
王石为彻底摆脱，选择了参加户外运动，比如登山。
王石更深刻地认识到：在接班人问题上，不是如何培养接班人，而是创始人如何学会退出。
现在郁亮与王石的配合很默契，王石也找到了退位后的感觉。
No.3 分业而治
联想2008年11月公布三季度财报后，坊间传言由于业绩下滑，杨元庆要下课，创始人柳传志可能重新走上前台。
但此传言随后被联想否认。
其实，无论杨元庆最终是否下课，并没有人由此否定柳传志成功退位和所选接班人的正确性。
在赛马中相马，柳传志最后选择杨元庆和郭为为候选接班人。
为此，柳传志因人设事, 2000年5月将联想分拆为联想电脑和神州数码，杨元庆负责联想电脑，郭为执掌神州数码。
柳传志说，妥善安排企业接班人艺术性大于科学性，而且要早做准
备。
他从1990年就开始考虑联想未来如何选拔接班人的问题。
他亦曾考虑由杨元庆单独接班，但与杨元庆和郭为一起商量时发现，这样做并不妥当。
后来，他对自己的工作方法进行了调整，并顺当地解决了企业接班和分家的问题，成功地创造了“因人设事”的接班模式。
柳传志还有一点让外界无不称道：他能很好地关切到各股东的利益，并凭借自己的人格魅力，获得他们的信任与支持，让接班人杨元庆、郭为等不用花过多精力纠缠在股东之间的恩怨中，为这些经理人创造良好的发展环境。
No.4 卖掉公司全身而退
创始人找个好价钱卖掉公司而完成全身而退。
这看起来有点狠心，但也不失为一种现实的退位归宿。
其原因可能有很多：年岁已高，子女不愿接班，职业经理人又难以相信，没有合适的接班人；疲惫厌倦了，无心继续经营下去；创始人之间起纷争，内部难以平衡利益；经营不善，公司难以为继，继续做下去不如趁早卖掉；行业对手收购，卖价诱人等等。
清华大学中国经济研究中心主任宁向东说：“这种情况现在还不多，但这是迟早的事情。
美国大概发生在企业家二代向三代过渡的时候。
”
很多人都想不明白汇源集团董事长朱新礼为何要卖掉汇源果汁。
其中一个原因是他没有解决接班人问题，儿子有自己的兴趣爱好而不愿接班，女儿有自己的家庭而“我也不忍心让她做”，同时又不敢轻信职业经理人。
No.5 让贤又复出
1999年10月，华帝集团的黄文枝、黄启均等7位创业股东集体“精彩一退”，把经营权交由职业经理人姚吉庆。
但在2001年12月，华帝创始人重新走上前台。
2002年3月，姚吉庆无奈辞职。
其实，做总经理后，姚吉庆不仅业绩难以令老板们满意，而且要花大量精力去巧妙地周旋于7位老板之间。
业内人士认为，姚吉庆之所以能上马，既是当时7位创始人经营能力进入瓶颈状态所致，也是他们之间的利益制衡所需。
显然，姚吉庆没有杨元庆、郭为那样幸运。
尽管姚吉庆在努力与自己的老板们建立相互信任关系，但他依然难以得到7个老板的欢心。
其实，创始人适不适合复出没有定论。
苹果公司乔布斯复出再造了一个成功故事，但戴尔公司创始人迈克尔·戴尔复出更像一个符号，其结果广受质疑。
No.6 屈服于资本意志而出局
2001年11月，乐百氏创始人何伯权突然宣布：自己和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等5位创业者集体辞职。
公司总裁之职由达能中国区总裁秦鹏接任。
与华帝集团根本不同的是，何伯权等5位创始人无权选择自己的接班人。
这源于乐百氏与法国达能公司的合资。
在合资后的一年多时间里，双方矛盾难以调和，这时资本的力量开始彰显。
何伯权承认合资之初没有料到会是这样的结局。
但他说：“我们并不后悔。
这是中国入世后我上的第一课。
”如今，何伯权低调地游刃于投资领域。
No.7 国企掌门人憾然退场
还有一种退位结局最让创始人遗憾终生：企业由自己一手打造，快到退休年龄为身后利益挣扎一番，但最终却无法享受其创造的成果。
比如，出生于1949年的海尔集团CEO张瑞敏被外界认为正面临无奈的退位之忧。
长虹董事长兼总裁倪润峰则只能带着无限的遗憾退场。
2004年7月，倪润峰被宣布卸职。
时年60岁的他最终也没能让被看作最好接班人的王凤朝上位，而是由时任绵阳市副市长的赵勇接班。
对这次调整，政府部门的公开意见是：提高长虹公司业绩和完善公司治理结构。
其实1999年，倪润峰制定了MBO计划，为此与相关部门发生了矛盾。
2001年2月，倪润峰重新出山，并开始有步骤地将权力向王凤朝移交。
但地方政府却认为赵勇才是最合适的人选。
同时，在向海外开拓新市场过程中，长虹被APEX公司欠货款达4.6亿美元。
倪润峰被卷入了这
起经济纠纷中。
倪润峰的退位计划失败，关键在于“跟上层的矛盾太深”。
附文：
民企创始人六种退位模式
● 垂帘听政型。
自己不握权，背后帮助接班人。
● 共同创业型。
一边带，一边帮，共同创立团队。
● 独立创业型。
给接班人另外的新项目去历练他，等他成熟后再把企业交给他打理。
● 底层培养型。
让接班人从底层做起，用师傅带徒弟的方式去帮助他成长。
● 委托代培型。
把接班人委托到同类企业去代培，回公司后观察一段时间再交班给他。
● 国外深造型。
让接班人出国深造。
但海归后，大多都接不了班，还需在国内学习过渡。
