任职资格体系建设
一、什么是任职资格体系?
任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?
1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。.
5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？
“尺子”。任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;
“镜子”。任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;
“位子”。任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;
“担子”。任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构
★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。 ★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题
1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；
2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；
3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；
4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；
5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。
岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。
2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。
3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。
4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。
5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。
岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。
1 任职资格体系学习资料（一）
任职资格概述
任职资格的发展历程
一、 以人为本——能力管理的兴起
1903年，泰勒提出科学管理的思想，实现了把管理从经验上升为科学的划时代的进步。但是今天看来，泰勒科学管理思想也具有明显的局限性。按照他的观点，人和机器是相同的，只是机器喝油吃电，而人喝水吃饭，将人纯粹地当做一种工具，作为一种成本来管理，这就是传统的人力资源管理的出发点：以事为中心，人是职位的附属，只见职位不风人，强调职位单一，静态的主导作用，管理的目的是为了如何更好地控制人。
但随着信息技术和知识经济的迅速发展，适应能力、反应速度和创新成为新经济时代企业获得成功的基础要素，企业对员工，特别是专业技术人员的能动性和创造性的要求越来越高。对于企业而言，专业技术人员与管理人员只是分工不同，但却具有同等重要的地位。人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化，传统的人力资源管理越来越不适应现代企业的管理，企业对知识类员工的评价变得越来越困难。
1973年，哈佛大学的心理学家麦克里兰教授首次提出了胜任力的概念，标志着现代人力资源管理的诞生，企业人力资源管理从单纯的以工作为本向工作与人并重，直至转变到以人为本。 2
二、 胜任力的概念
个体的态度，价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好的预测一个人在某一工作中的表现，所有这些特征都被称作胜任力。
胜任力是将工作中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效和各种个性特征的集合。学者们通过对不同行业人员的个人特征的研究，归纳出通用的胜任力模型，包括六大类20个胜任特征。对北美企业的一项调查显示，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的模型应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力企业的三倍。
麦克里兰把人的胜任力特征模型形象地描绘成一座冰山，冰山水下的部分是通常所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知和改变，这样，人的胜任力模型就从上到下分为六个基本层面。
项目阶段项目步骤
项目异动项目启动会
职位分层与层级定义职位分层与层级定义
编制任职资格标准
任职资格标准验证任职资格标准修订任职资格标准汇报
任职资格认证体系设计
认证体系征集意见任职资格认证培训
模拟认证
验收汇报实施与实施辅导验收汇报与实施能力标准构建
任职资格标准设计
认证体系设计具体工作内容项目准备工作与沟通；拟定项目计划和沟通相关工作安排；成立双方项目小组，召开项目小组启动会；收集公司相关资料。高管访谈（总经理、各体系副总经理）；各岗位序列的分层与层级定义。标杆人物访谈（每级选择2-3名标杆人物）。各岗位序列能力标准构建。编制各岗位序列的任职资格标准；编制任职资格管理制度。各岗位序列的任职资格标准验证研讨会。修订各岗位序列的任职资格标准与任职资格管理制度。任职资格标准阶段成果汇报。确认任职资格认证原则；任资资格认证流程制度设计。任职资格认证管理办法与操作手册征集意见。任职资格认证培训（受训对象为人力资源部工作人员、评委、各部门经理）。选择3-4名志愿者员工进行模拟认证（并请相关员工观摩），以检验任职资格标准与认证流程的合理性，相应进行任职资格标准与认证制度的修订，同时宣传任资资格体系，锻炼队伍。项目验收项目结束后由公司组织实施，专家组进行后续辅导。
任职资格体系项目搭建成果公司事项
/成立项目小组，提供资料。
各岗位序列的分层与层级定义。安排访谈时间和地点
安排访谈时间和地点/
/
组织相关人员参加，安排时间、地点。/组织汇报会。
/
向相关人员征集意见并反馈项目组组织培训
任资资格认证制度；任职资格认证操作手册。组织认证，安排志愿者和评委，提前做好认证准备。
组织验收/
/目搭建计划表
各岗位序列的能力模型；各岗位序列的任职资格标准；各岗位序列的任职资格管理制度。
任资资格认证制度；任职资格认证操作手册。
时间安排
1周
1周
1周1周
2周
1周1周1天
2周
2周1周
4周
1天持续
