（发展战略）中国企业物流的发展方向中国企业现代物流的发展方向随着现代市场越来越规范化，企业对于供应链的改造步伐加快，对于市场链流程的再造和创新成为新的利润来源点，而物流则是企业流程再造过程中最关键的因素，于是2001豪不夸张的被称作物流年。
我们经常在谈论产品如何推广，市场如何细分，可是对于物流市场的管理流程，具体应该怎样去做，大多数的企业不得而知，企业物流的运营管理策略及运营技巧在这里是壹个空白区域。
现代物流业给企业留下了巨大的利润增长的空间，也给传统意义上的运输企业带来了富有机遇的挑战！由于行业的限制，企业不可能在物流中投入大量资金和、人力、物力建立整套的运作体系和反馈机构，所以不可能将商品的库存、配送详细情况及时的通知总部，导致商品在出了生产基地的成品库之后，无法准确的知晓其情况（数量、型号、损耗、销量）这些情报反馈工作的延误，使得企业无法准确的安排其生产，但又要保持成品库的库存基数来被动的判断产量、品种。
造成成本的增加，即使成品库在生产基地作到了库存合理化，但会将库存转嫁到地区中转库，丧失对于成品的控制权和情报来源。
而现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底的和企业核心业务分离出来，使生产企业能够集中资金，人力和物力投入其核心制造领域。
把原来企业内部的运输，仓储等物流业务交给专业化的物流X公司，是社会产业分工越来越细的发展规律的体现。
企业选择了壹个很好的物流伙伴不仅能实现内部资源的最佳整合和最大限度的利用，开辟新的利润增长点，仍能够在市场开拓、信息处理、财务咨询和战略决策上增加壹个重重的砝码。
对于了解中国企业物流，首先让应了解壹下国外物流的基本模式，借以调整自己物流的脚步。
美国的物流中央化物流中央化的美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”，是壹种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统壹规划管理的管理方式。
二次世界大战时美国的物流中央化被完善的贯彻在战争后勤中，且最终取得战争的胜利。
美国沃尔玛的配送中心是典型的物流中央化的体现。
山姆.沃顿依靠物流先行的原则造就了世界零售第壹的沃尔玛。
日本的高效配送中心在日本，物流是非独立领域，由多种因素制约。
物流（少库存多批发）和销售（多库存少批发）相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。
对于物流在日本解释为高效、精细化，对于提高物流的速度和效率，新技术是日本物流引以为荣的，EDI 标准在日本国内已广泛应用，道路信息管理通讯系统（VICS）、不停车自动缴费系统（ETC）现代安全汽车（ASV）、交通管理系统（UTMS）、无线移动识别技术，传感信息系统、EDI标准所配套的物流作业通用标签（STAR标签）等的普遍应用使日本物流在世界处于领先地位。
处于世界便利店首位的17-11便利店就利用了日本地域以及高效物流造就了7-11便利连锁店庞大的体系。
成为日本大众日常生活的组成部分。
对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方俩种形式。
海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的代表。
结合国外物流的情况我们对于中国企业的物流的代表：海尔物流和美的物流状况作壹分析，希望能够对于企业物流有很好的借鉴。
海尔的物流运作－－自己来做，统壹规划引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在2000年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程再造和创新。
中国仓储物流协会秘书长沈绍基对于海尔评价：“中国物流管理觉醒第壹人”，海尔实现了统壹采购，JIT（iustintime）降低物流采购成本；统壹配送，在企业内部实现JIT配送管理；建立立体仓库实现“零库存”管理。
自建物流系统的家电企业中，最典型的就是海尔集团。
它自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。
海尔物流的“壹流三网”充分体现了现代物流的特征。
“壹流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
1999年未海尔成立了物流物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。
海尔物流明显的向美国物流中央化靠拢，在实施的初期，收到的比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过壹年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目标是将库存15个亿降为3个亿。
从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。
海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合且，实施统壹采购，以达到最低成本下实施JIT（justintime）采购。
大到几百元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等进行统壹采购操作，实施统壹采购后使部分零部件降价达5%-8%，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。
海尔是这样布置物流的：目前海尔的7个工业园主要分为三个部分：1以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本和低廉的海运进行出口。
2以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。
3以美国为代表的包括其他海外10个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。
在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，可是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面和海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等众多问题。
分析原因如下：1海尔的物流没有社会化，仍在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和运营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。
对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS）卫星在途定位系统（GPS）电子地图（GIS）电子数据标准化（EDI）海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。
2、海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）----各地区域配送中心----销售商（或海尔形象店）。
其中工厂—配送中心干线运输由于海尔便于调度管理，将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不于考虑，这使得运输价格居高不下。
区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸X公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统壹由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大壹物流X公司在2002年6月仍在追要2001年的配送费用，且在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。
3、对于本不属于家电物流特点的IT产品，海尔强为所难，适得其反。
2001年3月，海尔取消各地的电脑分X公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别且入工贸X公司和集团的物流本部，由集团统壹控制；海尔3C负责商流和销售，且拿出5％的利润给上述俩个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。
其实3月整改后，相当壹部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。
原来发壹批货到山西，通过北京分X公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统壹平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。
IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。
另壹方面，海尔电脑的原料由集团内部统壹规划、统壹采购和统壹运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。
美的的物流运作－－物畅其流、安得物流相对于广东顺德美的集团来讲，安得物流对于很多人仍比较陌生，物流行业较强的针对性，服务客户的不同使安得“润物细无声”。
其实同海尔相同，在1999年未，美的集团就将物流放到战略位置，如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为壹个赚钱机器。
2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流X公司，把物流业务剥离出来。
安得物流X公司作为美的集团壹个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流X公司，同时也作为专业物流X公司向外发展业务。
美的集团安得物流X公司副总经理卢立新说，美的的其他事业部能够使用安得物流，可是也能够选择其他的物流X公司。
在过去的俩年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商。
供应链技术顾问专家，且成功的使现代物流运用在实践中，借助美的销售网络，不断的接纳新的血液，2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。
全国壹体化的仓储体系是安得物流的骨架。
安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行壹票到底的管理模式。
管理遍布全国的100多个仓库，以基于internet的信息系统进行高效的信息互动管理。
建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，所以这个成本壹但签定后就不可更改，所以安得必须对于每地的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。
由于跟随美的，使得安得在68个城市建立设立了业务网点，就是由于这些网点，安得让众多的需要将物流外包的企业选择了安得。
美的和物流流程为：1、安得能够提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况能够使企业总部随时掌握自己的物流状况，安得且通过ALIS系统提供详细24小时在线报告。
2安得能够将不同客户的货物拼装运输，这样大量的节省了运输成本。
3在区域物流中心，安得能够自如的调配仓储资源，使6、7、8月份空调、同2、5、10月份的彩电、5-10月份的海螺型材充分调配，安得能够大规模投资进行仓库的更新改造，将货架、叉车、托盘等工具提高使用率，因为这样能够带来现实的收益。
4美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电事业部、橱具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分的利用社会资源，寻找最低、最合理的价格。
且使其运输体系向社会公开。
安得成立之初，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。
因为他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。
安得也曾经犯过急功近利的错误，想“空手套狼”，但终于没有误入歧途，而是在网络建设和信息系统管理方面夯实了安得物流前进的基础。
之上美的和海尔的物流状况只是中国企业物流比较典型的缩影。
和美的的第三方物流属于自拥资产有所不同，以伊莱克斯为代表的家电企业选择的第三方物流属于非自拥资产，他们将物流完全外包给第三方物流企业，第三方物流服务商为他们提供整个或部分供应链的物流服务，以获取壹定的利润。
大多数业内人士都认为，当下仍很难说自建物流系统、第三方物流或其他物流方式到底谁优谁劣。
