基于EV A与BSC相结合的企业综合业绩评价体系构建研究摘要：一个多世纪以来，随着全球经济的飞速发展和劳动结构的变更，企业业绩评价的方法不断演变，从传统的财务模式，价值模式，到如今被广泛认可的财务指标和非财务指标相结合的平衡模式。
以上三种模式在评价企业业绩的时候都存在一定局限性，本文根据业绩评价指标体系应遵循的质量特征与设置原则,提出应以企业长期价值最大化为终极目标,将EVA作为体现该目标的核心,借鉴平衡记分卡（BSC)全面考虑企业利益相关者因素的思想,完善资本绩效评价指标体系,使企业的各个重要利益相关者在实现企业最终战略目标的过程中达到平衡与协调,并以此建立业绩评价指标体系及激励机制。
关键词：企业业绩；指标体系；经济增加值；平衡计分卡新世纪经营环境的不断变化迫使企业重新审视经营目标、发展战略和评价体系, 新的发展战略与竞争现实, 要求我们必须以新的观念、新的视角、新的思维来看待业绩评价体系, 本文通过借鉴经济增加值和平衡计分卡两大管理会计工具的优势和不足，对其进行整合。
然后对如何重新构建企业经营业绩评价指标体系提出自己的构建思路和构建内容,并对构建的企业业绩评价做了简要分析。
一、现代企业的业绩评价的含义企业业绩评价是指根据企业所处的社会经济环境，依据业绩评价原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。
企业业绩评价的要素包括评价主体、评价客体、评价指标、评价标准和评价方法。
企业业绩评价在企业的经营过程中发挥着重要的作用,有利于企业相关利益方综合了解企业经营状况及其发展变化趋势,有利于企业建立和健全激励和约束机制,提高企业经营管理者的综合能力，概括起来,企业战略性评价具有衡量、预测、导向和管理四个方面的功能。
企业业绩评价是企业面对复杂多变的外部环境,为求得长期生存和发展而进行的总体性经营业绩评价。
它是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部结合的全方位的业绩评价体系。
从理论研究和业绩评价实践来看，现有的综合业绩评价体系主要有财务模式、价值模式和平衡模式。
业绩评价的财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数据，根据评价的需要计算有意义的指标，从而反映企业的经营活动成果；价值模式主要使用经济增加值为核心的指标体系，从股东角度重新定义了企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本；平衡模式则主要使用平衡记分卡工具，引进了非财务指标，从财务指标、顾客角度。
内部业务角度及学习和创新四个维度来综合评价企业业绩。
二、EV A与BSC的基本分析(一)价值模式—经济增加值(EVA)指标评析传统企业经营业绩评价指标体系适应了现代化大生产条件下企业多元化扩张管理的需要,但是,随着这种多元化范围的加大及广度的加深,经营者必须将注意力放在“为股东创造价值”上去,为股东的资本增值负责。
由于传统的业绩评价指标,不能很好的显示企业的真实经营业绩,在衡量股东的资本增值及有效的激励和约束经营者方面也日益显得力不从心,因此,迫切需要新的指标和方法对企业经营业绩进行正确的评价。
在这样的背景下,经济增加值指标(Eeonomic Vlaue Added,简称EVA)应运而生。
1.EVA基本理论概述EVA是美国斯特恩一斯图尔特(Stem&Stewart)管理咨询公司在1982年申请注册的一个业绩评价指标。
《财富》杂志将EVA称为当前最热的财务观点,是创造财富的真正关键所在。
目前,许多知名的大型跨国公司(如可口可乐、西门子、索尼等)都实施了斯特恩一斯图尔特管理咨询公司设计的EV A财务管理模式和薪酬激励机制。
EV A起源于剩余收益RI(Residual Income),同时又是RI的拓展,它与RI的区别主要在于:首先,EVA建立在现代金融经济学基础理论之上,计算时要应用资本资产定价模型(CAPM);其次,EV A计算时要对GAAP(通用会计准则)的“弊端”进行若干事项的调整。
EVA等于税后净营业利润再减去债务和股权的资本成本，它不仅是一个业绩评价指标,还是一个全面财务管理的架构,一种经营者薪酬激励机制。
其衡量企业业绩和股东财富是否增加的思路是:公司的投资者可以将其投资于公司的资本自由变现,并将其投资于其他资产。
因此,投资者从公司至少应获得其投资的机会成本。
也就是说,从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本的机会成本后,才是股东从经营活动中得到的增值收益。
2.EVA 业绩评价的优势和不足（1）运用EVA 进行业绩评价的优势体现在以下几个方面：第一，EV A 考虑了股权资本成本，解决了委托代理问题。
传统的利润指标只考虑了债务资本成本，而EVA 则在考虑债务资本成本的同时也考虑了股权资本成本，将股东价值最大化的目标与企业的经营决策标准很好的结合起来，使管理者能够充分考虑股东的利益。
这种思想以所有者的利益为中心，引导企业管理者与所有者的利益趋同，有利于形成“股东文化”，很好的解决了管理者与所有者之间的委托代理问题。
第二，真实的衡量企业创造的财富价值，与企业价值最大化的目标非常吻合。
管理者只有为企业实现的利润超过占用的资本时才算是为企业创造了价值，而那种会计利润为正但实现的利润未超过资本成本的企业实际上是在毁灭价值。
这种思想防止企业通过变卖优良资产、获取非主营业务收入等形式实现利润增长，损害企业的长期发展能力和竞争能力，符合了企业价值最大化的目标。
尤其是对于高新技术企业和高成长性的企业，EVA 的评价标准能够甄别出真正创造价值的企业，促进良性公司的发展。
第三，EV A 着眼于企业的长期发展。
EVA 能够帮助企业明确目标，理顺企业的治理机制，有利于培养企业长远的发展战略观，克服忽视创新和技术进步的缺点。
传统的财务指标考虑会计的稳健性，但也因此造成企业的短视化行为，不利于公司的长远发展。
通过对研发费用、商誉、培训费用的资本化，管理层会加大对研发费用的投入和员工培训支出的投入，有利于形成企业的长期竞争优势，促进企业的长期发展。
第四，不易于操纵，EVA 激励机制也避免了企业讨价还价。
传统的利润指标容易被管理层操纵，造成会计信息失真，不利于激励管理层的行为。
而EVA 通过对会计利润的调整事项避免了被管理层操纵利润，有利于引导管理层为提高公司的经营业绩而努力。
另外，将EV A 作为评价指标，在进行薪酬激励时会设立奖金库，对EVA 增量进行奖励。
这种做法也避免了传统激励方式下因协商目标所带来的管理层讨价还价的行为，能够更好的激励管理层。
（2）然而，EVA 同样具有局限性，运用EVA 进行业绩评价的不足体现在以下几个方面：第一，EV A 作为结果指标，容易导致投资项目短期化。
EVA 仍然只是财务指标，具有滞后性，没有评价客户、内部流程、学习与成长等过程指标，容易造成企业片面追求结果而忽视过程影响的短视化行为。
另外，从EVA 自身来看，被评价的EVA只是企业当期的EVA，而企业的价值包括当期产生的EVA和未来产生EVA的能力。
第二，EV A 具有应用上的局限性。
EVA 一般用于对管理层的考核，EVA 层层下放到员工比较困难，员工的贡献无法与激励挂钩。
然而将员工对EVA 的贡献率与员工激励挂钩具有非常重要的作用。
员工才是影响EVA 结果的主体，只有调动员工为EVA贡献的积极性才能实现EV A的增长。
如果EV A只是考察管理层的业绩，员工无法获知自己的工作对企业的价值，这会大大削弱员工的积极性。
(二)平衡模式—平衡计分卡(BSC)评析在工业时代,企业通过迅速地把新技术融入实物资产及有效地管理资产和负债,保持竞争优势。
20世纪末兴起的信息时代,使企业间的竞争不再是单纯的技术和资本的竞争,而更多的表现为无形资产和智力资产的竞争。
企业要想获得持久的竞争优势,不仅要拥有先进的技术、良好的管理和充足的资金,更应注重开发和利用无形资产的能力。
显然,传统的以财务指标为核心的业绩评价体系,忽视了非财务方面的因素,不能适应现代管理的需要,难以反映企业的真实业绩。
在这种情况下,出现了一种新型的业绩评价体系—平衡计分卡(Balanced Score Card,简称BSC)。
1.平衡计分卡的主要内容平衡计分卡(BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·P·诺顿,于1992年首先提出的。
它不仅是一种业绩评价指标体系,同时也是一种实施企业战略的战略管理系统。
平衡计分卡的主要内容包括以下四个方面:(l)财务方面。
平衡计分卡保留了财务方面,因为财务指标概括了过去的容易衡量的经济结果,有存在的价值。
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务指标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、EVA、销售增长率及现金流量等。
(2)客户方面。
平衡计分卡的客户方面使企业的经营者能够阐明客户和市场战略,从而创造出色的财务回报。
企业以盈利作为生存和发展的基础,而客户是确保企业获利的源泉。
企业只有提供让客户满意的产品和服务,才能拥有更多的客户,获得长久的回报。
(3)内部业务流程方面。
内部业务流程方面重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程,主要包括创新、经营和售后服务。
(4)学习与成长方面。
企业的学习和成长有三个主要来源:人员、信息系统和企业程序。
反映员工方面的指标主要有员工满意度、员工保持率等。
信息系统能力可以通过及时准确地把关键客户和内部业务的信息,传递给制定决策者和一线员工所用的时间来衡量。
企业程序可以检验员工激励是否与组织总的业绩保持一致,并可衡量关键客户和内部业务流程的改进情况。
2.运用BSC进行业绩评价的优势和不足（1）运用BSC 进行业绩评价的优势主要体现在以下几个方面：第一，BSC 包括领先指标与滞后指标，通过因果关系链把它们联系起来，注重企业的长期发展。
平衡计分卡包含了财务指标和非财务指标，不仅通过最终的财务数据来评价企业业绩水平，还通过客户、内部流程、学习与成长的指标评价企业，实现了结果指标和过程指标的平衡、内部指标和外部指标的平衡、战略指标和诊断指标的平衡、短期指标和长期指标的平衡。
这说明无形资产已经成为影响企业竞争优势的重要因素。
另外，平衡计分卡最大的特点是它不但建立起四个维度的指标，还通过因果关系链将这四个维度的指标联系起来。
要实现企业财务指标的增长，必须满足客户的需求，使企业的产品被市场所接受。
要想使客户满意，必须要完善内部流程，从研发、生产、售后等环节提高产品质量和服务水平，提升品牌形象。
而要想完善内部流程，必须注重员工的创新能力和成长能力，使员工为企业创造价值。
第二，BSC 将战略转化为行动，将战略与业绩驱动因素相结合。
