薪酬管理 三级8.25

（五）薪酬水平外部竞争力的体现



1、吸引、保留和激励员工 2、控制劳动力成本 3、增强企业的实力 4、塑造企业形象
作业： 1、尝试用要素计点法评价下目前所在企 业的岗位价值。 2、自己尝试编制薪酬满意度调查表 3、调查同行业与企业相关的2个基准岗 位的薪酬水平






（二）薪酬水平策略的类型
1、市场领先策略（赶超同行业） 2、市场跟随策略（标杆看起） 3、成本导向策略（考虑节约） 4、混合薪酬策略（权变策略）




（三）薪酬水平策略的选择
1、创业阶段薪酬水平策略 采用低于标杆企业薪酬水平，降低人工成本 2、高速增长阶段薪酬水平策略 基本薪酬与标杆企业持平、可以采取更高的奖金 3、成



（四）衰退阶段薪酬水平策略 选择薪酬水平滞后策略、奖金仍沿用平稳阶段的薪酬水平 （五）、再造阶段薪酬水平策略 薪酬水平领先策略，增大奖金激励薪酬，从外部吸引企业再造 所急需的人才
不同发展阶段企业对薪酬的选择


四、薪酬水平调整的方法
1、降低工资水平 企业经营效益不佳时，采用短期措施和长期措施 2、提高工资水平 奖励性调整 生活指数调整 效益性调整 工龄性调整 3、工资指数化 工资与物价挂钩。 实际工资=工资指数*最低生活费（变量）






（三）要素比较法
是一种量化的工作评价方法，是在确定关键岗位的付酬因素的基础上， 在运用关键岗位的付酬因数制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就 付酬因数与关键岗位进行比较，确定待评刚为的工资率。

操作步骤： 1、根据工作说明书选择适当的报酬要素（技能、责任、工作 条件等） 2、选择15—20个关键性岗位

综合排序结果（取 平均值）


3、排序法的优缺点
优点：快速、简单、费用低、容易沟通 缺点： 缺乏详细具体的评价标准，笼统； 主观性强； 缺乏精准度量手段，只能找出相对价值，不知道具体差异； 岗位多时，难度系数高； 15种岗位是上限，适用于规模较小、结构简单、职务类别较少 的企业或同一个部门内部岗位


三、薪酬调查的渠道
1、企业之间的相互调查 2、委托专业机构进行调查 3、从公开的信息中了解 4、从应聘人员处了解 5、从政府部门、职介机构进行调查




（四）薪酬调查的程序（6大步骤）
1、确定调查目的 2、确定基准岗位 基准岗位特征： （1）、大众岗位、相对稳定、广泛认可 （2）、岗位供求稳定 （3）、岗位能代表当前研究的完整的岗位结构 （4）、劳动力充足 3、确定调查的范围和对象 4、确定调查的内容和项目 支付给在职者的实际薪酬率。全部工资报酬、工作时间长短、 最后增资的日期和幅度、红利及激励工资。 5、选择调查方式 问卷调查或访谈（电话或面谈） 6、整理、修正和分析调查数据




（二）调查的范围 薪酬调查的范围分为：内部薪酬调查和外部薪酬调查。 员工内部薪酬调查是员工满意度调查的重要内容。内容包括： 员工对企业的认同因素、对货币薪酬的满意度、对整体薪酬水 平和结构的认识、接受度等。 外部薪酬调查注意点： 1、行业选择 2、企业选择 3、岗位选择 4、时段选择 5、内容选择
2、编写每一岗位等级定义（宽泛描述，目的是指明岗位所承 担的责任、工作的复杂程度、知识、技能等） 3、根据岗位等级定义对岗位进行等级分类



优点：简单、容易解释、执行速度快、培训要求少
缺点：岗位等级描述范围容易出现过宽或过窄 可以通过修改或扭曲工作说明书来操作评估结果 难说明不同等级岗位之间的具体价值差距 适用范围：公共部门或企业中的技术类部门中

三、岗位评价概述


（一）岗位评价的含义
岗位评价是企业薪酬设计的前提和基础。有效的岗位评价有利 于解决企业薪酬内部公平性的问题。 岗位评价的含义：按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法， 对岗位的性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格等 进行评价的过程。



（二）岗位评价用途
主要用途：衡量企业内部每一岗位的价值，并建立各岗位价值 间的相对关系。 其他用途： 1、确定职位级别的手段 2、薪酬分配的基础 3、员工确定职业发展和晋升的参照体系





优点：精准、可量化、可靠性比较高，可直接得出相应的具体 工资额；比较灵活 缺点：运用起来难度较高，花费时间较多、结构复杂、成本高。
知识点回顾 岗位评价方法与定义
岗位评价方法的概述
要素比较法
要素计点法
评价方法优缺点
要素比较法
要素计点法
薪酬水平
（p264-p281) 1、薪酬调查 2、薪酬水平
谢谢大家！


（一）排序法 1、排序法分类 定限排序法：选择相对价值最高与最低的岗位，其他岗位按性 质和难易程度逐一排列。
成对排序法：将企业中所有岗位，成对地加以比较。重要的计 分1，不重要的计分0.
2、排序法操作步骤

获取岗位信息（具备能 力、技术水平、经验等）
选择报酬要素（单一 或综合），分类

排序（建立索引卡 片）


薪酬水平


薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。 是否有竞争力由劳动力市场来检验 （一）、制约薪酬水平的因素
1、法律的规定 2、劳动力市场的价格 3、劳资协商谈判结果 4、企业效益和支付能力 5、岗位的价值 6、员工个人技能与能力 7、部门和个人绩效



成对排序法举例
工作岗位 A B
C D
A － 1
0 0
B 0 －
0 0
C 1 1
－ 1
D 1 1
0 －
总分 2 3
0 1
结果：B(3)、A(2)、D(1)、C(0)


(二）分类套级法
分类套级法是指把岗位按照一些列事先确定好的等级进行分组 和归类。 分类套级法的操作步骤：


1、确定合适的岗位等级数量





（二)成立评价小组
评价体系设计、评价方法选择、做评价结论


（三）选择岗位评价的方法
排序法 分类套级法 要素比较法 要素计点法 海氏评价法



（四）信息收集整理和分析 （五）确定岗位等级

二、岗位评价的方法

岗位评价的方法有非量化和量化两种。
非量化的评估方法有排序法和分类套级法。 量化的评估方法有要素比较法和要素计点法

最后一天 狮子把肉全占了，然后让狼去吃草。因为之前的竞争，狼群已经无力再战了，于是 只好逆来顺受。 豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？ 狮子微微一笑，听说过和谐社会吗？
课程框架

一、岗位评价（p252)
第一节：岗位评价概述 第二节:岗位评价方法

二、薪酬水平(p264) 三、薪酬结构设计(p285)
薪酬管理
三级人力资源管理师课程
主讲：繆春兰
小故事：狮子分肉



狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。 豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。 这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子， 但10只狼豹子却没法应付了。 豹子灰溜溜的找狮子辞职。狮子说，看我的。 狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说： 你 们自己讨论这些肉怎么分。 为了争夺到大点的肉，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那 点 肉都没拿到。 豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？ 狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？… 第二天 狮子依然把肉分成11块，自己却挑走了2块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论 这些 肉怎么分。 10只狼看了看9块肉，飞快的抢夺起来，一口肉，一口曾经的同伴，直到最后留下 一只 弱小的狼倒在地上奄奄一息。 豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？ 狮子微微一笑，听说过末位淘汰法吗？……
薪酬市场调查工作程序
薪酬调查
（一）薪酬调查的目的 定义：薪酬调查是指通过各种正常的手段获取相关企业各职务
的薪酬水平及相关信息。
目的：充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，包括：
供给状况、行业薪酬水平、其他福利等确保薪酬对外竞争性的 原则
薪酬调查原则：
自愿原则 调查资料准确 资料随时更新

第一节：薪酬调查 第一节：薪酬水平

第一节：薪酬结构设计概述 第二节：薪酬结构设计 第三节：宽带薪酬
一、薪酬的含义
薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括员工 实现的绩效， 付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的 相应回报。
二、薪酬管理的原则
1、对外具有竞争性 （吸引优秀人才） 2、对内具有公平性 （贡献与付出，得到与回报应 保持对等） 3、对员工具有激励性 （ 产生高效率与高效益） 4、合法性 （符合法律法规和企业制度） 4、经济性 （企业的支付能力，成本控制）

第三天 狮子把肉分成2块，自己却挑走了1块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉 怎 么分。 群狼争夺起来，最后一只最强壮的狼打败所有狼，大摇大摆的开始享用它的战利品。 狼吃饱以后才允许其它狼再来吃，这些狼都成了它的小弟，恭敬的服从它的管理， 按照顺 序来享用它的残羹。 从此狮子只需管理一只狼，只需分配给它食物，其它的再不操心 豹子钦佩的问狮子， 这是什么办法？ 狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？…



3、以报酬要素为基础，对关键性岗位进行排序