从技术岗位到管理岗位的修炼(下)

从技术岗走到管理岗是一种怎样的体验？职场中，很多人才因技术工作做得出色而走向管理岗位，然而，从技术岗走到管理岗这一过程并不容易，可能面临着很多问题，经历很多挫折。

如何能顺利地从一名技术人才转变为管理骨干?沃锐猎头借此机会分享一些对该问题的观察和思考，仅供大家思考。

第一，转化思维方式。

技术人才的思维通常较为缜密，考虑问题很周全，逻辑性强，这些特质都使得很多专业技术人才初入职场时就能把工作做得相当漂亮，也容易得到领导的赏识与嘉奖，也是致使其走向管理岗位的重要原因。

但明显与管理者的思维还有一些差别，他们更关注事情的宏观面、做事以结果为导向、思维相对跳跃。

技术人才做事非常在意逻辑性，而很多管理工作并没有那么严谨的逻辑，会因事情变化而改变，还有一点，技术人员往往更关注“事”，而管理人员更关注“人”。

也就是我们通常所说的，技术人员常常“情商”较低、人际敏感性较差。

很多技术人员转型做管理不成功，就在于总是用技术思维做管理，失之于简单化，结果员工不理解、自己做得也难受。

第二，职业能力的转换。

管理者工作所需要的知识面与能力结构更加宽泛，具体来说，管理所需最基本的能力包括：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、监督控制能力、决策能力。

技术工作相对单一、聚焦，也相对单纯：答案比较确定;然而，“管理是一门微妙的人文艺术，管理活动是所有人类活动中最为丰富、最为费力、并且毫无疑问是最为复杂、最为微妙的活动(马斯洛)”。

也就是说，技术人员转型为管理人员首先要深入了解管理工作的特点，特别需要加强人文素质的提升。

自己要认真分析自身的优势、劣势，针对性地加以提升，因为每个人的基本素质和优劣势是不相同的，不存在统一的改进的措施。

第三，工作方式的转变。

作为一名技术人才，他们主要是以自己的工作为主导，也只是对自己的工作成果负主要责任，而管理层的作用是做一名好师傅，以推动团队的整个工作为主导，能带着徒弟们成长发展，最终目的是让整个团队人员都成功，工作的方式主要是计划、会议、沟通、激励、绩效管理和危机处理等，是要通过带领下属一起去完成任务。

会计行业转正从技术到管理的职业发展路径在如今的职场竞争中，职业发展路径和个人职业规划成为了越来越多人关注的焦点。

特别是在会计行业，从技术到管理的转型成为了许多从业者的目标和追求。

本文将探讨会计行业转正从技术到管理的职业发展路径，并提供一些建议供读者参考。

一、技术岗位的基础工作作为会计行业的新鲜人，最初步入职场的多数人都会从技术岗位开始。

在技术岗位上，会计人员需要熟悉和掌握相关的财务会计知识、税务法规，以及财务软件等工具的使用。

此外，准确和规范的数据录入、账务核对、凭证制作等基础工作也是技术岗位的主要任务。

在技术岗位工作期间，会计人员应始终保持对于财务知识的学习和积累。

可以参加相关的培训和进修课程，如财务报表分析、审计基础等，提升自身的专业素养和能力水平。

同时，培养细致认真、耐心细心等工作习惯，为职业发展的下一步打下基础。

二、转型至内部控制和风险管理岗位随着经验的积累和技能的提升，会计人员可以逐渐向内部控制和风险管理岗位发展。

内部控制和风险管理是会计行业中具有挑战性和发展潜力的岗位，要求员工在财务管理之外，还具备一定的风险管理和内部控制意识。

在这一职位上，会计人员需要负责制定和实施内部控制政策和程序，确保公司财务活动的合规性和风险控制。

此外，还需要进行风险评估和风险管理，提出改进建议并监督执行，确保公司财务活动的稳定和可持续性。

为了成功转型至内部控制和风险管理岗位，会计人员可以主动寻求相关的培训和证书认证。

如CIA（会计师国际认证）、COSO（内部控制框架）等，这些知识和技能的学习将有助于提升个人职业素质，并增加在职场中的竞争力。

三、管理岗位的挑战与机遇成为一名管理岗位的会计人员，意味着会计从业者已经完成了从技术到管理的转型。

管理岗位需要具备良好的沟通能力、团队协作能力以及决策分析能力等。

此外，能够熟练运用财务工具和数据分析能力也是管理岗位的重要要求。

在管理岗位上，会计人员将肩负起更大的责任，需与部门经理或高层管理人员密切合作，参与公司的决策制定和战略规划。

技术到管理岗位的角色转换知乎
技术人员如何从技术岗位转换为管理岗位？这是许多职场人士
关心的问题。

事实上，技术人员到管理岗位的转换需要掌握一定的技巧和方法，以下是一些实用的建议：
1. 提升沟通能力
管理岗位需要与各种人群打交道，因此沟通能力是至关重要的。

技术人员可以通过参加会议、演讲和培训等活动来提高自己的沟通能力。

2. 学习人力资源管理
人力资源管理是管理岗位的核心，技术人员需要了解招聘、员工培训、绩效评估、薪酬制度等方面的知识。

可以通过学习人力资源管理课程或参与公司培训来提高自己的能力。

3. 学会团队合作
管理岗位需要领导一个团队，技术人员需要学会如何协调和管理一个团队。

可以通过参加团队活动、了解团队成员的优点和弱点来提高团队合作能力。

4. 培养领导力
领导力是管理岗位的关键，技术人员需要学会如何在团队中发挥领导作用。

可以通过学习领导力相关知识、阅读管理书籍、参加领导力培训等方式来提升自己的领导力。

5. 建立自己的网络
网络是成功的关键之一，技术人员需要建立自己的专业网络。

可
以通过参加行业会议、社交媒体、加入专业组织等方式来建立自己的网络。

总之，技术人员到管理岗位的转换需要不断学习和提升自己的能力，同时也需要积极地与他人合作和建立自己的专业网络。

从专业走向管理培训心得体会(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--从专业走向管理培训心得体会从专业走向管理培训心得体会篇一：从专业技术人才走向管理精英的培训心得3月4日，我参加了公司组织的集团公司员工培训培训，由中国进入培训业最早的实战派专业、MBA、一汽破车CS改善专业何冰老师主讲，通过何老师“从专业/技术人才走向管理精英”的课程学习，使我了解了技术人员和管理者的不同之处，明确管理者必备的职业素质和能力，使之应用于工作中，实现个人绩效的最大化；掌握管理者必备的工作方法，组建一个高效团队，实现组织效率的最大化。

通过此次培训，收获很大，本次培训让我更深刻的认识到了做一名称职中层管理者在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层管理者执行力对我企业发展的重要性。

何老师从“学而优则仕，技而优则管”阐述现在大部分企业管理者在选拔中的现状。

此堂讲的目在而带我们整理从“一套一套的东西”，指导今后的学习与工作。

使企业避免产生“少了一位优秀员工，多了一位不称职主管”。

通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。

沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。

组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。

部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。

如何提高自我的沟通能力在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。

意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。

从技术专家到管理者审计行业转正的转型之路审计行业是一个需要综合素质的行业，技术专家到管理者的转型之路是一个充满挑战但又充满机遇的过程。

本文将从个人成长、技能需求和心态调整三个方面讨论从技术专家到管理者的转型之路。

一、个人成长的必要性在审计行业中，技术专家往往凭借其出色的专业知识和技能获得认可。

然而，要想进一步发展和提升职业地位，个人成长是必不可少的。

技术专家需要持续学习和积累知识，不断完善自己的技能体系，拓宽自己的知识面，提高自己的综合素质。

同时，需要培养自己的沟通能力、团队合作能力和领导能力等软实力，为未来的管理岗位做好准备。

二、技能需求的差异从技术专家到管理者的转型需要面对技能需求的差异。

在管理岗位上，除了需要具备过硬的专业知识和技能外，还需要具备项目管理、人员管理、资源调配等技能。

对于技术专家来说，这些新的技能往往是未曾接触过或者在日常工作中没有深入涉及的。

因此，技术专家在转型过程中需要积极主动地学习和磨练这些技能，提升自己的综合素质和战略眼光。

三、心态调整的重要性从技术专家到管理者的转型过程中，心态调整至关重要。

技术专家通常习惯于独立思考和独立完成任务，而管理者需要具备团队合作和协调的能力。

因此，技术专家在转型过程中需要逐渐转变自己的思维方式，从个人能力的发挥转向团队的协同合作，从解决具体问题转向优化流程和有效管理资源。

同时，技术专家还需要调整自己的领导风格，培养积极向上的团队氛围，激发团队成员的潜力和创造力。

总结起来，从技术专家到管理者的转型之路是一个需要个人成长、技能需求差异和心态调整的过程。

技术专家需要不断学习和提升自己的综合素质，积极主动地获取新的技能，同时调整自己的思维方式和领导风格。

只有通过不断努力和适应变化，才能成功地完成从技术专家到管理者的转型，开创更加广阔的职业发展之路。

亲爱的朋友，技术是企业的左膀，管理是企业的右臂，二者协同方能于竞争中取胜。

可惜的是，从技术线上成长起来的干部，往往精通技术，却疏于管理，带的团队越大，越力不从心，非常苦闷。

然而，技术型干部又是企业非常宝贵的资源，怎么能帮到他们呢？南风老师走访25家企业180位技术精英历时两年潜心开发的《从技术走向管理——技术经理领导力提升新路径》应运而生，并实施上百场，以提升绩效著称，获广泛赞誉！从技术走向管理——技术经理领导力提升新路径一、能够帮助企业解决什么问题？1.很多岗位都不是纯管理岗位，如何平衡技术与管理？2.长期从事技术研究，在具体细节上比较严谨，对下属老是放心不下，事事亲力亲为，怕出差错，怎么办？3.在分派工作上一直很纠结，如何让分工更加明确，又能调动大家的积极主动性？4.有时感觉各种协调、沟通很累，比较疲惫，还不如自己一个人做研究。

5.如何保证核心骨干能够更加稳定，团队更具活力？6.自己本身也很忙，也有绩效考核，如何做好时间管理，如何分配自己的时间？7.任务不确定时，如何高效合理地安排时间？8.如何化解员工负面情绪，激励员工高效工作？9.如何跨部门推动业务流程向高效率变革？10.技术线上来的干部如何管理老同事？11.如何当众讲话及高效沟通？12.如何控制个人情绪？13.如何跳出思维看问题？14.如何让自己的性格再开朗一点？15.如何量化“期望值”和“满意度”？16.如何正确理解并精准传递公司战略？17.员工干活不着急该怎么办？18.前端跑得快后端跟得慢，相互抱怨，怎么办？19.如何平衡部门利益与公司利益？……二、培训特色本课程是南风老师在采访了超过180位技术精英，听取他们的发展心路、职场困惑、事业梦想、转型难点，采集了2000余项技术精英向管理转型的实际需求，并结合美国NASA4D卓越团队建设的成功经验，潜心研发成既中西合璧、又能够指导实践的以“2-3-3-4”为核心的课程。

本课程与市场上现有“从技术走向管理”的课程有根本不同——她通过情感变化来解冻学员多年来形成的技术思维，并通过管理哲学、领导力训练等方式注入领导力的元素，然后通过现场活动完成训练、重塑。

技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者作者：王珺之前⾔⽬前，我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的，有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。

⽐如，对技术的研究还痴迷，对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结；对管理⼯作的陌⽣，甚⾄在管理中⽆从下⼿。

对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣，⼯作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放⼼不下，总想事事亲⼒亲为，⽣怕出⼀点差错；对同事也⽆法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。

总之，要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。

企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证，技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员，是企业⼈⼒资源的重要组成部分。

对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。

近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进⾏战略转型，寻觅新的发展领域。

为确保企业持续发展，技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。

在⼀些⾼科技公司⾥，许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。

这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务，是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。

当技术⾻⼲被提升到管理岗位后，他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。

但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲，⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。

技术和管理需要不同的思维⽅式，不同的解决问题的思路和⽅法。

管理者在管理中要⾯对更多的不确定性。

在管理员⼯和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、⽬标和现实条件之间做出平衡，更要以⼤局的视⾓来考虑和解决问题。

由于技术⾻⼲往往在⼯作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识⾯的狭窄、影响⼒弱、问题观察⾓度单⼀、缺乏解决问题的⼿段、管理素质能⼒训练不⾜等等问题。

HR专员晋升主管的6个步骤大家好，我是你们的主讲人。

今天我们分享的主题是HR专员晋升主管的6个步骤。

大学毕业工作两三年的小李，目前在一家小公司做HR，招聘、培训、薪酬、绩效、行政等工作都有涉及，但是感觉做的也不深入；眼看其他同学都在升职加薪，自己在公司却看不到上升的通道；希望来年能够通过跳槽寻找一份主管的工作，但又心里没底，不由得焦虑了起来。

如果你也跟小李的处境类似，非常建议你来听听本节内容。

这一节内容我把HR专员到主管的整个晋升过程归纳为6步，这6步既有对每个阶段的HR应该具备的知识和技能的建议，也有对晋升机会的分析，告诉你应该从哪些方面着手准备，才能把握住机会。

工作两三年的HR专员想成为主管，有想法！想升职加薪，也没问题！往大处讲，这涉及到职业生涯规划的问题。

美国著名心理学家舒伯人的终生发展的角度出发，结合职业发展形态，把人的职业生涯发展划分为成长、探索、建立、维持和衰退五个阶段。

工作两三年的HR专员如果依旧想要在HR这条路上发展，那就是处于舒伯生涯发展五阶段论的建立期，也就是你原本以为适合的工作，后来可能发现不太令人满意，于是会有一些改变，但这个阶段是定向后的尝试，不同于探索阶段的尝试。

也就是说，你既可以选择换一个行业、一家企业的更高一级职位（HR 主管）向上流动，也可以选择在同一家公司纵向升级，从HR专员到HR主管，再到HR经理，甚至HRD、HRVP。

这个问题就是晋升的问题。

在谈职位晋升之前，先思考几个问题：你做测评了吗？你现在HR专员岗位的胜任力如何？你了解了想要晋升的HR主管的岗位职责吗？你确立了晋升的目标、明确了晋升的资格、分析了晋升的障碍、把握住晋升的机会了吗？作晋升晋级的竞聘了吗？提前储备好HR 主管岗位的胜任力了吗……同时，强调一下，我个人并不建议“跳槽升职”的做法。

理由是什么呢？这是因为，“跳槽升职”并不是真正的成长。

我们做HR的，尤其是做招聘的都知道，企业一般不会招用频繁离职跳槽的候选人，更不会招用把离职原因描述为类似“上一家公司老板有问题，或者制度不健全”的候选人。

“从技术走向管理”培训总结——如何做好来自技术岗位的管理者我参加了公司主办的培训，培训的题目是“从技术走向管理”，讲师xx老师用大量的事例和简明生动的语言向学员剖析在管理中遇到的常见问题和解决的对策。

本次培训让我记忆犹新，体会深刻的内容有：一、从技术走向管理的角色定位和角色转换如果公司要提拔一个人做部门的领导，往往会选择一个精通技术的专才到领导的岗位。

而搞技术的领导由于理性思维的习惯，不善于沟通，凡事较真儿，加上本身精通业务，常常是看下属做得不好就立刻自己动手，不会把任务分配给下属一起做，对整个团体的运作没能起到一个有效的推动作用。

领导要是只顾去做具体的事，把本应属于下属做的事包揽过来，还会造成更坏的局面，就是下属没事做，有了空闲时间就会乱发议论，使集体缺乏凝聚力。

因此聪明的技术部门领导应该学会从专才转变为通才，或者无为而治。

从技术岗位到领导岗位，所站的高度和角度都与从前不一样，因此要学会从“好人”向“坏人”的角色转变。

这里所说的“坏人”并不是指道德败坏的意思，而是指在走上领导岗位之前，与同事合作关系良好，感情也融洽，但变成领导之后，原来的同级关系变成上下级关系，大家觉得你讲的话跟以前不一样了，原则性强了，因此认为你变“坏”了。

其实，领导干部要适应当“坏人”。

要学会从公司的利益出发考虑问题，不能从哥们儿义气出发影响公司总体决策的贯彻。

二、从技术走向管理应具备好习惯调整心态，保持良好的工作状态。

不受内心情绪和外界环境的影响，始终如一作计划中的事。

比如礼仪小姐，只要她站在台上，始终都是露出八颗牙齿以微笑示人，但她内心如何无人知道，她日复一日练习微笑，久而久之成为习惯，习惯之后便成自然。

因此，改变态度先从改变行为开始，建立规范不断实习，即使内心不够积极，但只要行为积极，即便是假积极，只要能够坚持一辈子假积极，也是真积极。

作为部门的领导，不仅自己而且要引导下属，在工作过程中注重成果导向，既关注过程更关注产出。