某某公司人才储备池与人才梯队建设方案

5.6.8.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，原
梯队添加新成员；
5.6.8.2培养期间梯队人员出现二次大过以上（含）违纪现象，取消
其梯队人员资格；
5.7归属与职责权限： 5.7.1人才储备池归属于HR中心人事部，其他单位和个人没有对人 才的调入与调出权限； 5.7.2梯队人才的归属关系不变，跨部门轮岗时，由轮岗所在部门主 管，原归属部门和人事部协管；轮岗所在部门主管定期向原归属 部门和人事部反馈相关信息。 5.8信息登记与更新：人才储备池和关键岗位梯队人员信息由某某学 院负责登记，不定期更新，共享在\\192.168.12.151\某某学院\人 才储备池，各部门可以查看。 6.相关文件： 6.1储干培训管理办法 6.2精英班招生/开班方案 7.使用表单： 7.1异动面谈记录表 7.2某某通讯人才储备池信息登记表
员工
B池
内部发 掘
在公司各类平台上的工作/社团文艺活动 积极分子 中的积极分子，可由上级领导推荐也可
自我推荐
C池
各部门不定期进行组织梳理、流程优
内部调 剂
调剂人员
化、岗位整合及能力考评后的调剂人 员。长期工作于一个工作岗位，有换岗
D池
需求的职员工
内部轮 岗
梯队人才
根据各部门的关键岗位，建立轮岗机 制，给其他人员轮岗机会，挖掘、培养
用。 5.3.精英班学员管理 5.3.1精英班学员选拨
选拨时 间
数量
对象
负责单位
每年3 月、9月
每批40 名左右
原学历为大专 以下的职员 工，侧重于一 线基层人员
1.各部门向某某学院推荐、 提报本部门的学习积极分 子；2.由某某学院负责培 养，安排相关培训内容。3. 毕业后给予升职、加薪机 会，由某某学院负责推荐工
后备人才队伍，建立人才梯队
E池
5.2储备干部管理 5.2.1储备干部的入职管理
引入时 间
引入数量
入职称呼
负责单位
每年4月 30名左右
储干（初级职 员）
HR中心统一到高等院校 招聘
不定期 30名左右
储干（初级职 员）
HR中心人事部通过人才 市场、招聘网站等招聘
渠道招聘入职
5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》 5.2.3储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录
择用。 5.5调剂人员
5.5.1调剂人员提报：⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请； ⑵HR中心人事部向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂 申请。⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申 请。
5.5.2异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心 负责人审核后，交HR中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事 部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作 安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信 息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接， 工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天。
5.5.3异动后工作安排：
安置类别 即时配置上岗
二次考核上岗
请退
由用人部门推荐，
1.申请休长
HR中心人事部调 安置方式 配，在调剂需求发
生时当即安置处理
与公司签订服务 协议，服从工作 调动，定期考 核，二次上岗。
假； 2.申请停薪留
职； 3.申请辞职。
5.5.4异动后薪资待遇：
安置类别
基本工资
行为表现奖
通过将被培养者的直接上级抽
调进行公司专业课题的研究或
担任其他职务，而由被培养者
全权代理上级职务。通过对被
行动学习（Task
离岗测 试
公司安排
培养者代理期间的工作的考 核，提前发现在管理过程中亟
●
Assignment）
提交报告、 待提升的方面，以便提前规
心得、案例 避，防止未来晋升后的不胜
或考核表 任。测试次数一年度不低于2
特长生
各部门领导/同事可以推荐周 边的工作/社团活动积极分 子/特长人员； 也可以自我 推荐，考核合格进入人才储
备池。
5.4.2积极分子的管理：HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提 供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也 可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。 5.4.3积极分子的管理原则：不拘一格、唯才是举、双向选择、量才
导记录 名员工确保有一名上级作为其 职业辅导人。
●
高层示 范
公司安排
提交谈话心 与公司高层管理者接触，定期 得 进行职业交谈
●
主要是让梯队人员主导相关工
工作历 练
公司安排
作项目，通过实际工作历练， 促进理论与实践相互结合，同 ● 时通过发表工作实践案例，检
验其学习成果。主导工作项目
次数原则上一年度不低于3次。
考核类别
梯队人员奖励
导师激励
备注
考核成绩前3名者，后期优先 季度考核时，给予导师每人500元
A类
晋升
的现金奖励；梯队人才晋升后，给 予导师1000元现金奖励
季度考核奖罚 在考核后进
B类
考核结果合格
无
行；晋升奖励
考核成绩倒数3名，取消梯队 C类
培养资格
罚款500元
在晋升后进 行。
5.6.8退出及处罚机制
外部考ห้องสมุดไป่ตู้察
公司安排
告、转训次 观、培训、交流等。以此增强 数及质量考 对标杆企业的学习、增长职员
●
核 工见识，促进各项创新实践在
公司的落地。
发掘内外部资源展开高层对话
交流及业界优秀标杆企业学习
交流研 公司安排 提交研讨报 以开拓思维、学习创新；通过 讨 个人选择 告 读书活动、团队建设活动等选
●
择相关管理主题组织研讨进行
《培训记录 运用内外部资源进行管理知 表》、考核 识、技能类相关课程的集中学
表 习与研修。
●
学历提 升
课程研 修
个人选择
提交毕业 证/结业证
由公司指定或个人申请参加公 司内外的培训学习活动，包括 各种学历提升和课程研修班， 外部专业机构组织的公开课、 论坛、交流会等。
●
根据工作需要，被培养人被委
提交考察报 托到外部参加相关的考察、参
剂的人才，进行系统培训、能力再造与高效配置的人才加油站。（细 分为A、B、C、D、E五个池） 5.内容： 5.1人才分类
人才来 源
人才类别
定义
归属
外部引 进
HR中心人事部每年从各高等院校引进、 储备干部 人才市场招聘的具有大专以上学历的应
届毕业生
A池
内部培 养
精英班学 员
某某学院从各部门学习积极分子中挑 选、培养的，从某某学院结业的优秀职
7.3 梯队人才推荐/报名信息登记表 8.生效日期：本办法签核后自发布之日起生效，适时修订。
HR中心 2014年10月10日
附录：梯队人员培养方式明细表
培养类别
教育培训
（Training）
个人提高（SelfArise）
导师辅导
（Coaching）
培养方 式
学习方式
考核方式
说明
梯队人 才
课堂培 训
某某学院 统一组织
备注
升级使用调整薪 资
对应调整
即时配置上岗
平级使用薪资不 变
维持不变
降级使用调整薪 资
对应调整
二次考核上岗
换岗试用期（前3个月内）保持 不变，考核合格定岗后重新申
报、审核评定
申请休长假；
暂停发放
申请停薪留职
暂停发放
申请辞职
正常结算
协商解除劳动 合同
5.5.5二次配置考核： 考核内容 权重
专业技术 40%
核合格后取得相应学分。对优秀者给予表扬激励、表现一般者给
予相应要求和压力。5.6.5.3每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养 目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向HR中心人事部 报备，某某学院进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方 案调整。
5.6.6沟通机制：加强与梯队人才的沟通，了解其所思所想并及 时解决相关问题，解除其后顾之忧； 5.6.7梯队人才建设激励
次。
可以作为本系统部门或高一两
见习培 公司安排 养 个人选择
级领导助理的形式见习，可以
参与各类会议、决策、项目
●
等。具体见习时间由公司根据
实际情况确定。
在公司允许的前提下，且本岗
跨专业 公司安排 实践 个人选择
位工作熟练的基础上，可以采 取跨部门/专业/岗位工作实践
●
锻炼。
经验交流与分享。
书籍阅 读
公司安排 个人选择
提交读书心 得
通过阅读各类对岗位有帮助的 优秀书籍，获取各方面知识、 技能及素养的提升
●
资格认 证
个人选择
提交资格证 书
通过参加各部门或协会举办的 职称/职业资格培训和考试，取 得相应资格认证
●
一带一 导师辅
导
公司安排 个人选择
“一带一”，即每一名导师带 提交导师辅 一名下级人员，另一方面每一
作。 4.各部门须要优先录用之。
5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》 5.3.3精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选
择、优先录用。 5.4积极分子管理 5.4.1积极分子选报
选报时 间
数量
对象
负责单位
不定期
每批20 名左右
公司全体在 职职员工中 的积极分子/
某某公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案
1. 目的： 1.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源； 1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造 血机制。 2.范围：某某通讯所有在职职员工 3.权责： 3.1各部门： 3.1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请， 3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部； 3.2HR中心人事部： 3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配 置。 4.定义： 4.1人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调
工作业绩 行为态度
30% 20%
指标说明 与配置岗位专业技
术匹配度 工作业绩成果 行为态度表现
结果运用
1. 合格者竞 聘上岗；
2. 不合格者 申请离职
出勤奖惩 10%
出勤奖惩记录
5.6梯队人才 5.6.1建设原则：内部培养为主，外部引进为辅；优中择优定导
师，关键岗位有储备。 5.6.2人才盘点与关键岗位甄选： 各中心、部门根据本单位人才的 现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗 位，报HR中心人事部，建立关键岗位人员档案。 5.6.3选拔程序：人才盘点后，采用各部门推荐、个人自愿申报两 种方式申报后备人才，对关键岗位后备人才进行选拔评估，评估 合格者正式成为公司梯队人才，纳入公司人才培养计划。梯队人 才由对应各部门主管及经理审核后，报公司HR中心总监审批，人 事部备案。 5.6.4 人员配比：按照岗位人数配置，每名关键岗位人员配备1～3
名梯队人员。 5.6.5 培养培训： 5.6.5.1利用培养模型—TACT，TACT是以教育培训 （Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导 （Coaching）、行动学习（Task Assignment）为核心的梯队人 才培养体系。具体要求，见附表。 5.6.5.2整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考