精益与六西格玛管理比较分析的初步探讨

/分析精益生产与6西格玛管理的异同点精益六西格玛是强有力的工具，能有效贯彻CEO们的战略、帮助经理达到年度和季度的目标。

如果高层领导不提倡精益六西格玛，公司就很有可能被那些实施精益六西格玛的公司击败。

乌鲁木齐六西格玛培训公司分析精益生产与6西格玛管理的异同点：一、文化的异同精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。

欧美人的管理思想强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。

东方文化强调集体，专业化不强，强调以人为本，充分调动人的积极性。

二、管理模式的异同它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。

精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个价值链的管理。

而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标。

三、过程改进方式的异同两种模式都采用连续改进的方式，精益强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。

但两种模式中改进的方式不同。

精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要更大的投入。

六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的经济效益，其投入也较大。

四、分析问题的方法不同企业实施精益生产目标管理，采用直接的问题处理方法，能迅速的解决问题。

六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，避免凭经验解决问题，能发现深层次的复杂问题。

五、关注对象的异同精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大限度地发挥资源的效率；六西格玛关注的是变异，它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。

消除浪费和减少变异都是优化流程，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

它们的共同点，如追求完美、持续改进、基于流程的管理、以顾客价值为出发点，为二者的结合提供了基础；两种模式关注的对象，即消除浪费与控制变异，也是互补而非对立的。

这些年的工作经历使我有幸深度的接触了精益和六西格玛这两种管理模式，并且亲自参与了两种管理模式在制造现场的推广与应用。

也时常听到人们提及对两种管理模式孰优孰略的种种争论，我向来不赞成把任何一种现有的管理模式当成包治百病的灵丹妙药，那只是工具，其作用在于应用者，不在于工具本身。

在此也想对两种管理模式的应用发表自己的一些看法 1、从历史角度看精益在国内其实并不是什么新东西，早在上世纪80年代，就曾经出现过学习TPS的风潮。

但是后来逐渐地被淡化，剩下一些像5S，TPM，流线化布局，看板等被肢解后的零碎模块，被不明就里的人们盲目地推崇，甚至遗忘了这些模块的终极目的和实用功效。

而TPS 在人们的脑子里逐渐形成支离破碎的理念而丧失了作为完整变革系统的一个过程而逐渐势衰。

为什么会出现这样的现象：其实TPS历经近60多年的发展，很多原始阶段早就在丰田跨越过去了，而现今很多企业尚处在原始阶段，对丰田历史的沿革并不了解，如果只是简单复制TPS的框架与成果，那就意味着走丰田的老路，当然会产生很多问题和迷茫了。

有时候连从丰田出来的顾问也没有彻底理解精益的原理，完全是师傅带徒弟的做法，抱着祖宗之法不可变的执着精神一丝不苟地试图复制丰田之路，当然有时会感觉是在刻舟求剑。

上世纪90年代开始，六西格玛在国内制造行业大行其道，六西格玛管理学也变得日臻完善。

六西格玛起源于TQM，在业务问题的解决过程中，人们逐渐发现质量和效率的问题总是如影相随，而传统的六西格玛改进模型DMAIC面对那些与库存、时间、效率相关的问题总是显得有些力不从心，所以随着六西格玛的深入发展，精益的理念和工具逐渐被列入六西格玛新的模型中。

从前几年GE公司提出了精益六西格玛的结合，到摩托罗拉大学专门开办精益六西格玛结合研究院来深度探讨两种管理模式的融合与借鉴，导致了精益再度被提起。

然而精益和六西格玛的结合更多只是借用一些TPS 的工具和理念，谈不上真正TPS的体系的建立。

也谈精益生产与六西格玛管理一、精益思想及精益生产的产生精益的思想起源于上世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。

丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步进展了其理念，在组织、管理与用户得关系、供应链、产品开发与生产运作等方面，使工作效率与利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投入获得越来越多的产出。

精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。

精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“假如不增加价值就是浪费”。

同时将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或者产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。

其常用的工具有：单件流、拉动系统（看板）、准时生产（JIT）、价值链管理、TPM（全面生产保护）、SMED（快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（Workplace organization）等。

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或者下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系与方式。

精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”与“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源与降低企业管理与运营成本为要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。

实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓著的过程。

精益生产的实质是管理过程，包含人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包含整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少与降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

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精益和六西格玛管理的优劣对比
一、精益和六西格玛管理的优劣对比
1、定量分析方面
精益方法缺少定量化的深层次数据分析，很多分析和改进基于经验和直觉，因此对于比较简单的生产和库存问题等具有快速而显著的效果，但难于解决复杂的均值和波动控制等技术问题，而且由于分析方法不够严谨彻底，有时难于发现问题的根源。

六西格玛方法基于严谨的统计理论，通过对数据的分析，能够得出客观准确的改进方案，对于均值和波动控制等具有很好的应用效果，而对于能够直接得出解决方法的简单技术问题则没有必要应用。

2、关注焦点方面
精益方法以消除一切浪费和准时生产为核心目标，能够有效地提高企业运营的速度和库存指标，例如提高库存周转率，降低在制品库存，降低成本，从而获得比对手更大的速度和成本方面的优势，而对于生产波动等技术问题缺乏关注，难于提高产品质量；六西格玛方法关注流程的质量，以产品质量的尽善尽美为追求目标，能够以高质量的产品获得顾客的满意，而对如何提高产品的生产速度和降低库存没有专门的解决的办法。

3、团队作用的发挥方面
精益六西格玛管理强调了全员动员，在上上下下各个级别员工的积极参与下通力解决产品或服务全过程中的各个重点问题，使每个员工都能够发挥其效用，共同贡献聪明才智，因而是一种最高效的管理方式。

但是这种方式也有一定的缺陷，它缺乏一定的系统性，在人才培养机制上不够完善，更强调了各个关键技术人员的系统培训工作。

精益生产与六西格玛的比较精益生产诞生于20世纪40年代的日本，标志性的企业为丰田汽车公司，它以其独特的生产组织方式致力于消除生产过程中的一切浪费现象，提高生产率，加快资金周转，是人类历史上生产方式的第三个里程碑。

六西格玛诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司，在日本高质量低成本的产品冲击下，摩托罗拉公司为扭转市场的颓势而致力于研究在低成本下如何实现高质量，六西格玛正是在这种状况下诞生了，后经过GE公司的成功推广而闻名于世。

目前，这两种方法在中国都深受企业欢迎，有些企业甚至先后导入并同时推行了这两种方法。

下面，就改善目标、采用方法、项目选择、项目周期、组织结构、培训方式、数据分析、项目评审、侧重点、实施6σ管理的经验和局限性、6σ的局限性和“不宜”、6σ与精益制造/精益生产的关系12个方面来对精益生产与六西格玛进行比较。

表1 六西格玛与精益生产比较列表1、改善目标“σ”是希腊字母，英文表达是sigma，汉语译音为西格玛，在统计学中常用来表示数据的离散程度，称之为标准差。

“六西格玛”是一个衡量业务流程能力的指标，即相当于每百万次机会不合格数为3.4。

六西格玛是一种用于战略过程改进和新产品、新服务开发的组织化、系统化的统计方法，它依靠统计学的科学方法来显著性降低缺陷率。

六西格玛是把减小过程波动、改善过程能力、降低缺陷率作为目标，从而显著降低顾客角度所定义的缺陷率。

表2 六西格玛换算表合格单位的确百分数% 西格玛水平缺陷（每100万单位）99.99966 6σ 3.499.98 5σ23399.4 4σ621093.3 3σ6680769.1 2σ30853730.9 1σ690000精益生产（Lean production）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的生产方式起的名称。

与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地，一半的投资、一般的生产周期时间、一般的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更多的产品。

189科技资讯 S CI EN CE & T EC HNO LO GY I NF OR MA TI ON 企 业 管 理1 精益生产概述精益生产最早起源于日本的丰田公司,企业中无处不需要精益生产方式。

在1985年,麻省理工大学实行了专门研究日本丰田汽车公司的“全球汽车调查计划”。

这一调查结果显示丰田公司实行的“LeanProduction”生产方式,可以有效地提高丰田公司的汽车产量,后来这种生产方式被称为“精益生产方式”。

精益生产结合了批量和单件两种生产方式的优点,有效避免了生产资料的浪费和缩短了产品的生产周期,提高了产品的生产速度。

精益生产侧重于对客户需求的满足,将客户的需求与产品的生产力相联接。

2 六西格玛管理概述在1987年,六西格玛管理理论起源摩托罗拉公司,然后联合信号和通用公司将六西格玛管理理论进一步完善,最终在全球企业当中掀起六西格玛管理热潮。

六西格玛是一套方法体系,帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度,其主要采取定义、测试、分析、完善和调节等方法来完善企业生产流程中存在的不足[1]。

六西格玛管理主要包括三个层次的含义:第一,六西格玛管理是针对企业服务业绩的一个统计数据;第二,六西格玛管理是以数据为基础,完善企业产品质量的管理方法;第三,六西格玛已经从理论发展成为一种哲学思想,一种企业战略。

3 精益生产和六西格玛比较3.1管理思想的异同精益生产与六西格玛管理方式的最终目标都是实现完美的管理,只是精益生产是实现周期、资料利用率等方面的完美,而六西格玛管理是追求质量方面的完美。

这与两种管理模式的起源有着直接的关系。

精益生产起源于日本,其管理思想必然受到日本管理思想的影响。

六西格玛起源于美国,其管理思想也会受到美国管理思想的影响。

日本管理思想强调集体的作用,积极地调动员工积极性,而对个人的技术、专业性的重视程度不够。

美国管理思想则恰恰相反,其认为个人技术、专业完全要胜于集体的力量,并制定了严格的技术、生产、操作和检验标准[2]。

天津大学精益六西格玛管理理论与实践课程题目：浅析6西格玛管理法与精益生产管理法学院：专业：学生姓名：学号：指导教师：2014年10月日浅析6西格玛管理法与精益生产管理法摘要：随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运作管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。

自上世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，一种是来自于日本丰田生产系统的精益生产，另一种是来自于美国质量管理界的6西格玛管理法。

事实证明，这二种管理方法给正确实践其理论和方法的企业带来了巨大变化。

从理论上分析，虽然6西格玛管理法与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，二者的管理技术及方法在企业生产与运作管理过程中可以互相促进，达成增进顾客满意、提升企业经济效益的共同目标，因而对6西格玛管理法与精益生产整合的研究具有重要的现实意义。

关键词：六西格玛精益生产生产管理法一、前言自上世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，一种是来自于日本丰田生产系统的精益生产，另一种是来自于美国质量管理界的6西格玛管理法。

事实证明，这二种管理方法给正确实践其理论和方法的企业带来了巨大变化。

例如，摩托罗拉实施6西格玛管理法仅两年就获得美国企业质量管理最高奖——马可姆.波得里奇国家奖。

而在实施精益生产的企业中，据詹姆斯.沃麦克等人的研究证实：精益生产能使整个系统的劳动生产率翻一番，（从原材料到产品发货过程中的直接生产者、管理者和技术人员的劳动生产率），同时减少生产时间的90。

，减少整个系统库存量的90。

新产品开发时间缩短一半。

二、6西格玛管理法的思想分析6西格玛管理法是美国企业在以往几十年推行统计过程控制（SPC）、全面质量管理（TQM）等质量管理方法基础上，为进一步提高产品质量进而改善企业业绩而发明的一种质量管理新方法。

从概念上讲，6西格玛具有二个方面的含义。

一方面它是指在质量特性为正态分布时，即产品不合格率为3.4ppm，即稳定控制的合格率为99.99966。

精益生产与六西格玛精益生产与六西格玛是两种在现代企业管理中被广泛采用的管理方法。

本文将对精益生产和六西格玛进行介绍，并对它们的特点和应用进行分析。

一、精益生产精益生产（Lean Production）是一种以减少浪费为核心的生产管理方法。

它起源于日本的丰田生产系统（Toyota Production System），在20世纪80年代开始在全球范围内推广。

精益生产强调通过去除浪费来提高生产效率和质量，使企业能够更加适应市场需求的变化。

精益生产主要有以下几个特点：1.价值流思维：精益生产强调全局观念，将企业的生产过程看作是一条价值流。

它通过分析价值流来找出生产过程中的非价值增加活动，并努力减少或消除这些活动。

这样可以有效地降低成本并提高生产效率。

2.持续改进：精益生产鼓励企业进行持续改进，不断优化生产过程。

它采用“PDCA循环”（Plan-Do-Check-Act）的方法，即计划、执行、检查和行动，来推动企业不断提高和创新。

3.单元生产：精益生产倡导将生产过程分为小的单元，并采用小批量生产的方式。

这样可以降低库存成本和生产周期，并提高生产灵活性和响应速度。

4.员工参与：精益生产强调员工的积极参与和团队合作。

它鼓励员工提出改进建议，并给予他们决策的权力和责任。

这样可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的整体绩效。

二、六西格玛六西格玛（Six Sigma）是一种通过减少变异来提高质量的管理方法。

它源于20世纪80年代的美国工业界，并在当代企业中广泛应用。

六西格玛通过对生产过程进行统计分析，找出导致质量问题的根本原因，并以此为基础进行改进。

六西格玛主要有以下几个特点：1.数据驱动：六西格玛注重数据的采集和分析。

它使用统计方法和工具，通过收集和分析大量的数据来量化和控制生产过程中的变异。

这样可以确保产品质量的稳定性和一致性。

2.绩效目标：六西格玛通过设定绩效目标来提高质量水平。

它将生产过程的稳定性和一致性作为关键指标，并通过改进控制系统来实现目标。

精益生产与六西格玛比较1. 引言精益生产和六西格玛是两种优质管理方法，旨在提高生产效率和产品的质量。

本文将比较精益生产和六西格玛在几个关键方面的不同之处，以帮助读者了解两种方法的优点和局限性，并根据实际情况选择适当的方法来改进生产过程。

2. 精益生产精益生产是由丰田汽车公司首先引入的一种生产管理方法。

它的核心思想是通过消除浪费，提高生产效率和质量。

精益生产强调优化价值流程，减少非增值活动，提高员工参与度和团队合作精神。

其主要原则包括：•明确价值：从客户角度思考，明确产品和服务的价值。

•价值流程：分析现有流程，消除浪费，优化价值流程。

•流程流动：确保产品和信息在流程中的流动顺畅，避免延迟和等待。

•拉动生产：根据需求主动推动生产，避免过度生产和库存。

•追求完美：不断追求优化和改进，实现生产过程的持续改善。

3. 六西格玛六西格玛是由摩托罗拉公司引入的一种质量管理方法。

它的目标是减少缺陷和变异，提高产品质量和一致性。

六西格玛使用统计分析方法和数据驱动决策，以降低制造过程中的缺陷率。

其主要原则包括：•定义：明确问题和目标，确定关键业绩指标。

•测量：收集数据进行分析，了解当前流程的性能。

•分析：使用统计方法分析数据，确定引起问题的根本原因。

•改善：制定和实施改进措施，消除根本原因。

•控制：监控改进后的流程，确保持续稳定的质量。

4. 相似之处尽管精益生产和六西格玛在方法和工具上有所不同，但它们在一些方面是相似的。

首先，它们都强调持续改进和质量控制，以提高产品的质量和一致性。

其次，它们都依赖于数据的分析和决策，以支持管理决策和改进过程的制定。

最后，它们都鼓励员工参与和团队合作，以促进流程的优化和效率提升。

5. 不同之处尽管精益生产和六西格玛有相似之处，但它们在一些关键方面也存在明显的区别。

首先，精益生产更侧重于流程的优化和浪费的消除，强调生产过程的流畅度和效率。

而六西格玛更关注问题的解决和缺陷的降低，强调数据的分析和根本原因的消除。

六西格玛哲学与精益思想比较浅析六西格玛哲学与精益思想比较浅析六西格玛哲学方法起源于本世纪80年代末期，美国摩托罗拉公司。

六西格玛建立在许多其他以往最先进的治理理念和实践基础之上,特点是从顾客的要求动身，以流程为导向。

其追求的6SIGMA目标是每百万机会3.4个缺陷的产品或服务。

不仅在生产制造中起重大作用,对市场营销、服务、人力资源、财务、销售等所起的作用也同样重大。

六西格玛改善的典型步骤是按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C （操纵）或D（定义）、M（测量）、A（分析）、D （设计）、V（验证）五大时期。

侧重以数据讲话的观点，结合许多统计方法和工具如C&E Matrix, FMEA（失效模式后果分析）,SPC （统计流程操纵）,MSA（测量系统分析）,ANOVE（方差分析）,DO E（实验设计）等以及相关软件的应用，通过由企业内部的黑带和绿带领导完成项目的方式，达到降低流程的变差和COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。

同时通过提高顾客中意度，使企业的整体竞争力得到提高。

换句话讲，六西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。

众所周知，六西格玛方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬，作为公司的四大战略之一，GE前总裁杰克.韦尔奇将六西格玛方法变成一种企业文化，和职员处理日常工作的行为方式，同时形成了“无边界”治理。

为企业赢得了近百亿的经济效益。

近几年来，他们还将精益企业的思想与六西格玛哲学结合起来，发挥各自的长处，获得了一次又一次的庞大成功。

同样，六西格玛方法在联合信号/霍尼韦尔、东芝、三星等企业中也获得了庞大的成功，甚至于一些非制造领域如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等也引进了六西格玛方法，从中获益匪浅。

六西格玛正在被世界上越来越多的企业同意和推崇。

精益的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。

丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进治理方法的基础上，进一步进展了其理念，在组织、治理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。