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五大工具助力企业持续改进在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断改进和优化其运营和管理方式，以适应市场的变化并保持竞争力。
为了帮助企业实现持续改进，以下是五种关键工具的介绍，它们可以帮助企业提高效率、降低成本、提升质量，从而实现持续改进的目标。
1. 流程优化工具流程优化工具是帮助企业识别和消除流程中浪费和瓶颈的关键工具。
通过流程优化工具，企业可以对现有流程进行分析、改进和优化，从而提高效率，降低成本。
一些流程优化工具如价值流映射（VSM）、Six Sigma等方法可以帮助企业实现流程优化目标。
2. 绩效管理工具绩效管理工具是帮助企业制定和追踪绩效目标的关键工具。
通过绩效管理工具，企业可以设定明确的绩效目标，监控和评估员工的绩效表现，及时采取措施以实现绩效目标。
一些常用的绩效管理工具包括OKR（目标与关键结果）、KPI（关键绩效指标）等。
3. 质量管理工具质量管理工具是帮助企业提高产品和服务质量的重要工具。
通过质量管理工具，企业可以识别和解决质量问题，改进质量管理流程，提升用户满意度。
一些常用的质量管理工具包括PDCA循环、故障模式与效应分析（FMEA）等。
4. 创新管理工具创新管理工具是帮助企业促进创新和创意的关键工具。
通过创新管理工具，企业可以激励员工的创新思维，提高创新效率，推动新产品开发和业务模式创新。
一些创新管理工具包括头脑风暴、设计思考等。
5. 沟通与协作工具沟通与协作工具是帮助企业提高内部协作和信息共享效率的必备工具。
通过沟通与协作工具，企业可以促进团队之间的沟通和合作，加强信息共享与流通，提高工作效率，降低工作误差。
一些常用的沟通与协作工具包括Slack、Microsoft Teams等。
综上所述，五种关键工具：流程优化工具、绩效管理工具、质量管理工具、创新管理工具和沟通与协作工具是帮助企业实现持续改进的重要工具。
企业可以根据自身实际情况选择适合的工具，结合实践经验，不断改进优化，实现持续改进和持续提升业务绩效的目标。
⾏动学习的三个应⽤2019-10-27作为⼀家⼤型的企业集团，N集团2000年左右就建⽴了企业⼤学和⽐较完善的培训体系，并根据战略和⽂化发展的需要不断创新。
但随着业务和信息技术的快速发展，⼀⽅⾯，各业务部门、⼴⼤员⼯的培训成长需求愈来愈旺盛；另⼀⽅⾯，最开始的⾏之有效的理念培训、知识培训和技能培训受到较⼤的挑战，⼤家普遍反映传统的培训只能“学学词、养养神、认认⼈”，不解渴，有隔靴挠痒之嫌，学的时候“激动”，学完了“⼼动”，回到⼯作上就“⽤不动”了，同时，⼯作和学习的⽭盾也越来越突出。
正是在这种背景下，N集团在集团层⾯、经营实体层⾯以及经营实体之间，在对后备⼈才培养、提升经营绩效和推动⽂化变⾰等重点项⽬中推⾏了⾏动学习法，拉近培训与实践的距离，在战略和⽂化层⾯发挥培训⼯作的推动作⽤。
后备⼈才培养把各个职能管理领域的后备⼈才集中培养是N集团培训⼯作的重点，这项⼯作得到⽅⽅⾯⾯的关注并有提纲挈领的效果。
⼀直以来，N集团对⾼层管理后备⼈员进⾏着⽐较系统的领导⼒培训，但后备经常会“备⽽不⽤”，这虽然不⾄于“为他⼈做嫁⾐”，但毕竟还是形成了巨⼤的资源浪费。
如何让领导⼒培训与实际⼯作结合得更加紧密，成为⼀个必须解决的问题。
在这样的背景下，N集团的培训⼯作者尝试使⽤⾏动学习法。
具体如何导⼊和应⽤⾏动学习法呢？由于集团⾼层对⾏动学习法还缺乏直观的认识，因⽽问题也接踵⽽来：如何设计流程把⾏动学习法植⼊以往的培训模式中？对来源复杂的学员如何确定选题？如何设置真实情景？以往的领导⼒培训包括课程学习、调研考察、研讨交流等环节，仔细分析，这实际与⾏动学习具有⼀定的共通性。
因此，N集团培训⼯作者对原有培训流程进⾏了升级改造，设计了“训前调研―⾏动学习法导⼊―集中学习―专题研讨―⾏动计划⽅案制定―⾏动计划实施―成果汇报与验收”的培训流程。
训前调研在训前调研环节，要求各学员对本公司的热点、难点问题展开专题调研，并由直接主管签字确认后反馈给培训组织者，实现“让学员带着问题来”；同时，由集团公司⾼管和有关职能部门根据集团公司战略和⽂化的要求，提出需后备⼈才培训班解决的问题。
精益生产培训之十大工具精益生产是一种以提高效率和质量为目标的生产管理方法，它注重消除浪费和提高价值创造。
在精益生产中，有许多工具可以帮助企业实施和维持这种管理方法。
以下是十大精益生产工具：1. 价值流图（Value Stream Mapping）：价值流图是一种用来分析和可视化生产过程的工具，它可以帮助企业发现和消除那些不增加价值的活动，从而提高生产效率。
2. 5S：5S是指整理、整顿、清扫、清洁和素养的五个日语单词的首字母缩写。
这个工具可以帮助企业改善工作环境，提高工作效率和员工的安全意识。
3. 标准作业指导书（Standard Work Instructions）：标准作业指导书是一种详细描述每个工作任务的文档，它可以帮助员工理解和执行工作流程，减少错误和浪费。
4. KAIZEN：KAIZEN是一种持续改进的方法，它鼓励员工在生产过程中寻求和提出改进建议，以不断优化工作流程和提高质量。
5. 一次性设备和工具（Single Minute Exchange of Die，SMED）：SMED是一种用来减少设备换模时间的方法，它可以帮助企业提高生产灵活性和生产批次的效率。
6. 拉动生产（Just-in-Time）：拉动生产是一种按需生产的方法，它可以帮助企业减少库存和生产浪费，并且能够更好地满足顾客需求。
7. 故障模式与影响分析（Failure Mode and Effects Analysis，FMEA）：FMEA是一种用来分析和评估潜在故障模式和其影响的方法，它可以帮助企业识别潜在风险，并采取措施进行预防和改进。
8. 委托管理（Gemba Walk）：委托管理是一种通过实地走访生产现场来了解问题和挑战的方法，它可以帮助管理层与现场员工保持沟通，并及时解决问题。
9. PDCA循环：PDCA循环是指计划、实施、检查和行动的四个步骤，它是一种持续改进的管理方法，可以帮助企业不断优化工作流程和提高绩效。
全员《企业文化共识营》行动学习课程
——致XXXX
PROJECT PLANNING PROPOSAL
企业文化共识营
【课程背景】
企业文化是什么？当年日本通过团结坚忍的工作文化创造出了经济奇迹，今天在中国的大地上也充斥着对传统文化的学习和回归，但是我们仍然对企业文化的精髓和建设的方法是一知半解。
本课程通过对中华传统文化的深入剖析，展现在本国特定国情下的企业文化建设图景，阐述了企业文化在企业经营过程中的定位和理念作用，创造性地提出了“种庄稼”式的文化建设模式，并从学术和企业实践两个方面，深入分析了具体的企业文化设计、建设、实施方略，使学员能够根据本企业实践，因地制宜地建设具有本企业特色的企业文化，使企业文化成为企业长期发展的助推器。
【课程对象】
本课程针对基层员工、管理层和企业全员各有侧重。
【培训收益】
（一）学习并掌握企业文化建设的基本理论和方法；
（二）了解并深刻领会中国传统文化的特点及其对企业经营的深远影响；。
雷格·瑞文斯简介瑞文斯（RegRevans，1907～2003），英国重量级管理大师，首创管理者行动学习的观念，被尊称为“行动学习法之父” 、全球第一位“艺术管理”大师（Weinstein，K. 行动学习法国际协会秘书长，1998）。
瑞文斯博士早期在剑桥大学担任物理学家，跟随爱因斯坦和一些知名专家从事科学研究工作，后致力于教育事业，相继担任英国Essey省副总教育官、国家矿业局的教育主任等职；在此期间，瑞文斯博士开始了“行动学习”的理论研究和课程系统的创立，辅助专业经理人在提出问题和聆听专家们的解决方案时，学习更多关于经营管理的方法和技巧。
在英国Manchester大学科学与科技研究所，“行动学习”得以继续开发并向国际推广。
1955～1965年，瑞文斯博士被誉为全球第一位“艺术管理”大师。
瑞文斯博士重要经历包括：英国国家煤矿委员会教育主任、曼城科技大学管理学教授、比利时政府顾问、欧洲管理训练中心协会总裁、英国国际管理协会的国际主席、美国瑞文斯大学校长等。
在比利时，一套以他的行动学习理论为基础的改革方案，在1971～1981年间，使国家工业生产提高102％，瑞文斯博士成为比利时的重要功臣。
雷格·瑞文斯与行动学习法瑞文斯在1965年从英国曼彻斯特大学转往比利时工作之后,基于在英国工作的经验,为高潜能的管理人员举办了新的管理发展课程.在这个课程中,每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题,他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下,组成学习的团队,群策群力,互相支持,分享知识与经验,在较长的一段时间内,背靠学习团队,解决这些棘手的难题.通过实践,这种方法获得了成功,并被称为行动学习法。
瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。
1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。
行动学习企业文化高效导入工具
企业文化建设的基本要素
衡量企业文化建设成功与否的最终标准有三条：
一、发自内心的“信”。
在这里，“信”不是某一个人或几个，而是企业中绝大部分人，尤其是关键人物都“信”同一些理念、同一些规则和同一些行动，大家相信只要遵此而行，结果一定是好的。
二、“信”不是人们“拥护的理论”，而是人们“行动的理论”。
即人们不是在口头上说说，而是真正依此而行动。
三、这种发自内心的“信”吻合时代特征与发展趋势。
吻合者可以达成“天时，地利与人和”，可以事半功倍，可以竞争中胜出。
一个组织中的人们，如果共同坚信一种脱离时代与环境的理念，只能加速该组织的灭亡。
这意味着，今天许多企业建设自己的组织文化，主要任务集中在两方面：
（1）将企业文化中好的成分总结、提炼，并不断传递和深化。
这属于继承的方面。
（2）将企业文化中妨碍发展的成分找出来，进行重新解释，或者去除。
这属于变革的方面。
陈旧的方法影响企业文化建设的效果
企业文化建设是企业中不可忽视，并一个永远占据最重要地位的任务。
但许多企业在这件事上的作为远不尽人意。
专家从诸多方面探究过失败原因，比如领导不力，言行不一等。
但推动过程中所用方法、工具的陈旧很少有人提及。
1、开大会宣讲。
这种方式的效果大家都知道：左耳进，右耳出也。
原因是，宣讲仅仅触及“拥护的理论”，而没有触及“行动的理论”。
著名组织心理学家阿吉里斯指出，每个人都有自己“拥护的理论”，即在态度上以及公开场合提倡和支持的是非原则。
但当人们采取具体行动时，却往往有意无意间遵循着另一套规则，这便是“行动的理论”，因为这套规则能减少眼前的麻烦、掩盖尴尬和冲突，对自己最有利。
吴思发明了一个很有力度的词“潜规则”正是“行动的理论”写照。
2、停留于领导的红头文件与口号题词中。
领导的权威无疑有利于推动一种新思路、新方式，但只有当其他人从内心自愿认同的时候，方才有效。
许多领导以为企业文化建设就是杜撰几句口号，题几句诸如“团结、勤奋、敬业、创新”之类的词语，然后再发个文件，讲几句
鼓动性的话。
企业文化不是领导者所说的事，而是领导者所做事，是领导者一言一行所透露出的有关“什么可行，什么不可行；什么我喜欢，什么我不喜欢”之类信息。
聪明的下属会更快领悟并遵此而行，愚钝的下属在吃过一些亏后早晚也会领悟到并遵此而行。
企业文化就是存在于特定组织中“顺此者昌，顺此者苦”的行为潜规则。
3、仅仅浮在“思想”层面。
许多企业在文化建设的思路与方法上，沿袭了过去那种“意识形态革命”式的思维，就思想而思想，就认识而认识。
其结果是悬在半空中的口号标语式的宣传，但始终难以触及人们的心灵，更无法让新文化的东西体现于行动之中。
4、集中于少数先进典型。
评比企业文化先进典型，能够让员工看到什么是企业倡导的行动。
但企业文化与传统的“评先进”不是一回事，甚至是相反的事。
因为“先进”的标准往往并不是依照新倡导的文化确定的。
一个人可能因为人缘好，或工作勤奋被评为“先进”，甚至仅仅因为“轮流坐庄”而当上“先进”。
但这与要建立的新文化可能毫无关系。
建立新文化的一切活动必须打动大多数人的心灵，激发大多数人的思考，塑造大多数人的行为。
企业内部发生的展开事件与行为是企业文化变革的最佳切入点
企业文化不是独立于其他事物的因素，它就像企业中的空气，渗
透于企业中的每一个角落，它更像组织的DNA，深植于企业中每一个工作计划和决策中，影响着组织的行为方式。
它隐藏在战略中，体现在组织结构与流程中，体现在人资源制度中，表现在人员之间的关系中……
没有人能看到企业文化，但人们能断续发现表征企业文化的行为。
不过，行为经常是习惯性的表现，经常在无意间完成，我们并没有清晰地意识到自己的每一个行为。
但行为所产生的结果却无人可以忽视，无人可以否认。
所以，结果是企业文化导入的最佳切入点。
我们从企业中发生的典型事件(结果引起许多注意的事件)，可以是成功的事件，如客户的好评、利润的上升；也可以是不好的事件，如客户的抱怨、优秀员工的流失、市场占有率的下降等。
行动学习能够最有效地导入新文化的基因
行动学习将企业当前需要解决的问题和挑战作为主题，将结构化的团队对话渗透在“反思－行动－再反思－再行动”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验。
比之其他方式，行动学习能够最好地导入企业文化理念，因为：
1、行动学习通过对话形式实现共识。
思想的东西永远无法通过命令
强制的方式植入他人的头脑中，过去的历史已经充分证实了这一点。
对话，即平等、深入和反复的交流是实现新共识的唯一通路。
而共识正是企业文化存在的本质形式。
行动学习中，在促进师的引导下，员工之间、管理者之间、领导与下属之间能够以真诚而有效的方式展开交流。
理解由此而生，信任由此而长，共识由此而成。
2、行动学习强调团队学习。
企业文化表现为企业人员共享的价值观及以行为方式，事实上这正是组织学习的结果，当然这往往不是在我们有意控制下发生的。
但当我们试图改进或变革企业文化时，我们必须有意地做一些事。
这其中，组织学习，进一步微观到团队学习，是实现目标的首选方法。
个人反省虽然是改变的方法之一，但只有团队学习才能实现共同反省，从而才能实现变革的新共识。
3、行动学习以企业当前问题和挑战为起点，所以很容易引发人们的注意和思考。
从一个大家共同关注的事件或问题开始，意味着一开始就达成了关注焦点的共识、兴趣的共识。
当然行动学习不会停止于问题，而是要进一步找出引起问题的行为。
但真正的目标，或是要达到的终点却是深层的心智模式。
正是它让企业以特定的方式思考问题，采取特定的行动，进而产生特定的问题，以及特定的问题对策。
行动学习所触及的认识深度是其他活动所难以达到的。
但这正是变革企业文化所需要的。
因为文化的基因隐藏在认识的深层中。
总之，行动学习为我们提供了由浅入深的认识途径。
4、行动学习要达成行动共识，并付之于实践。
认识必须落实到行动上才会有真实的学习和真正的改变。
企业文化的改变最终必须体现为人员行为的改变，它可能是领导者以更为透明的方式面对下属，也可能是下属以更真实的面目面对上级；它可能是人员进一步将客户利益放在中心位置，它可能是随时尝试改进工作效率，它可能是尝试更多以合作的心态面对跨部门问题……行动学习提供了一种方法，一种工具，让我们实现从认识到行动的转化。
“工欲善其事，必先利其器”，改进和变革企业文化是一项艰巨的任务。
行动学习作为一种高效能的学习理念与方法，能够最有效地帮助企业导入新文化的基因。
