案例：丰田公司的全面招聘体系

丰田公司人力资源设计方案（一）丰田简介丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

丰田汽车隶属于丰田财团。

（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。

截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。

丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。

十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。

不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

丰田汽车(2)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。

1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。

1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。

1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。

1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。

为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。

从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。

丰田的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。

1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。

全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。

以丰田全面招聘体系为例来谈谈如何进行员工招聘（案例来自于教材第十九页）班级：工商系09人力资源管理班姓名：胡杨学号：0903131004摘要：丰田公司将招聘人才看作是企业发展的源动力，全面招聘体系从招聘前期的人力资源规划和工作分析，到招聘流程的多层划分，到招聘人员的选择，招聘形式的创新，招聘题目的新颖，无不体现了丰田对招聘的重视。

关键字：人力资源规划，招聘分析，招聘流程，招聘规划。

正文：一个成功企业的高效招聘其最直接的目的就是在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、组织、职位的最佳匹配，以达到因事设人、人尽其才、才尽其用的互赢共生的目标。

就招聘而言，其使命就在于让最合适的人在最恰当的时间位于最适合的位置，为组织做出最大的贡献。

在竞争日益激烈的今天，谁能在招聘中更好地实现、方式、和结果的匹配，谁就能在竞争中占得先机。

丰田公司显然认识到这点，丰田花费大量的时间，人力和物力去组织其“全面招聘体系”精挑细选的去为企业寻找优秀的人才。

丰田公司的全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的、有责任感的员工。

这正是高效招聘的内涵。

丰田从思想上就重视招聘，了解招聘对企业发展的重要作用，并且认真付诸行动，严格按照其全面招聘体系为企业选拔人才。

现实当中不乏有很多企业年年在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招到的人才只待几个月就离职了，使企业的目标或者项目常常因为人才不到位而无法落实。

企业家或者老总们只能望才兴叹，无可奈何。

究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘成功的关键因素，没有长远性的战略性的人才需求和供给的规划。

总是借口业务繁忙，没有认认真真，规规矩矩的组织招聘。

企业只有认识到高效招聘的重要意义，充分掌握高效招聘的特征，才能真正做到高效招聘。

而丰田公司做到了这点。

丰田的全面招聘体系中有很多值得我们去探讨的地方。

任何一项好的招聘体系必定会有科学的人力资源规划和严谨的工作分析。

众所周知，丰田的人力资源管理理念就是著名的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。

丰田汽车公司培训管理案例分析目录摘要--------------------------------------------------- 31.公司简介------------------------------------------------------------------ 32.员工培训的概述 ------------------------------------------------------ 4 2.1员工培训的基本概念---------------------------------- 4 2.1.1培训的主要内容 ----------------------------------------------------- 4 2.1.2培训的目的----------------------------------------------------------- 42.1.3培训管理的基本原则 ----------------------------------------------- 43.丰田的招聘制度 ------------------------------------------------------ 53.1丰田公司全面招聘体系主要特点------------------------------------- 54.培训的目标-------------------------------------------------------------- 6 4.1培训的目标主要包括哪些 --------------------------------------------- 6 4.1.1拟定培训目标的原则 ----------------------------------------------- 6 4.2丰田公司的员工培训目标 --------------------------------------------- 64.2.1为实现目标注重的方面 -------------------------------------------- 75.丰田的成功之道 ------------------------------------------------------ 9 5.1新员工的培训 ------------------------------------------------------------ 9 5.1.1非正式教育的含义 -------------------------------------------------- 95.1.2非正式教育的几个方面 -------------------------------------------- 96.总结 ----------------------------------------------------------------------- 10 参考文献------------------------------------------------------------------- 11丰田汽车公司新员工培训分析【摘要】结合培训等基本概念，对丰田公司成功之道进行分析。

丰⽥公司⼈⼒资源设计⽅案丰⽥公司⼈⼒资源设计⽅案（⼀）丰⽥简介丰⽥汽车公司（トヨタ⾃动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰⽥（TOYOTA），创始⼈为丰⽥喜⼀郎，是⼀家总部设在⽇本爱知县丰⽥市和东京都⽂京区的汽车⼯业制造公司，前⾝为⽇本⼤井公司，⾪属于⽇本三井产业财阀。

丰⽥是世界⼗⼤汽车⼯业公司之⼀，⽇本最⼤的汽车公司，创⽴于1933年。

丰⽥汽车⾪属于丰⽥财团。

（丰⽥财团是以丰⽥佐吉创⽴的丰⽥⾃动织机为母体发展起来的庞⼤企业集团，2006年仅丰⽥汽车的关联结算收⼊就达210369亿⽇元，经常利润20873亿⽇元，净利润13721亿⽇元。

截⾄2007年11⽉，员⼯总数达到30.9万⼈。

丰⽥财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰⽥汽车、丰⽥⾃动织机、丰⽥通商、爱信精机、⽇本电装。

⼗⼏家财团⼀级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。

不仅如此，丰⽥还⽴⾜于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。

丰⽥汽车公司⾃2008始逐渐取代通⽤汽车公司⽽成为全世界排⾏第⼀位的汽车⽣产⼚商。

丰⽥汽车(2)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰⽥等系列⾼中低端车型等。

1895年，丰⽥喜⼀郎出⽣于⽇本，毕业于东京帝国⼤学⼯学部机械专业。

1929年底，丰⽥喜⼀郎亲⾃考察了欧美的汽车⼯业。

1933年，在“丰⽥⾃动织布机制造所”设⽴了汽车部。

1937年⾄1945年⼆战期间，丰⽥为⽇本⽣产各类装甲车、汽车等军⽤装备。

为⼆战⽇本侵略中国、东南亚，罪⾏累累。

从1946年起战后⽣产丰⽥牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪⼀时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。

丰⽥的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电⼦、纺织机械、纤维织品、家庭⽇⽤品、化⼯、化学、建筑机械及建筑业等。

1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界⼯业公司第5位。

全年⽣产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。

【案例】丰田人力资源管理的精髓人事部门是一个极为强势的部门。

一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。

这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。

丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。

另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。

此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。

这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。

也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。

丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。

“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。

遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。

1、人力资源规划案例 1某高新技术公司按业务旳分类，成立了三个针对不同产品旳事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。

各部门旳业务收入和成本都是独立核算旳，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生旳成本。

目前，公司共有员工134人，其中三个事业部共有员工104人，后勤部门员工30人。

由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承办旳业务量波动较大。

因此，在繁忙时员工（特别是开发和技术人员）会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来旳人不能立即适应项目旳工作需要。

但在开发任务相对清淡旳时期，经理们又会抱怨本部门旳固定人力成本太高，导致利润率下降。

请回答如下问题：（1）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题旳建议。

2、招聘案例2 ：丰田公司旳全面招聘体系丰田公司出名旳"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效旳"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日我司同样,丰田公司耗费大量旳人力物力谋求公司需要旳人才,用精挑细选来形容一点也但是分。

一、"全面招聘体系"内容丰田公司全面招聘体系旳目旳就是招聘最优秀旳有责任感旳员工,为此公司做出了极大旳努力。

丰田公司全面招聘体系大体上可以提成6大阶段,前5个阶段招聘大概要持续5-6天。

第一阶段丰田公司一般会委托专业旳职业招聘机构,进行初步旳筛选。

应聘人员一般会观看丰田公司旳工作环境和工作内容旳录像资料,同步理解丰田公司旳全面招聘体系,随后填写工作申请表。

1个小时旳录像可以使应聘人员对丰田公司旳具体工作状况有个概括理解,初步感受工作岗位旳规定,同步也是应聘人员自我评估和选择旳过程,许多应聘人员知难而退。

专业招聘机构也会根据应聘人员旳工作申请表和具体旳能力和经验做初步筛选。

第二阶段是评估员工旳技术知识和工作潜能。

一般会规定员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题旳能力、学习能力和潜能以及职业爱好爱好。

1引言建立全面招聘体系是企业管理提升过程中必然经历的阶段，丰田的全面招聘体系作为业界典范，具有较强的研究价值，本文将总结分析丰田的全面招聘体系，提出建立全面招聘体系建设建议，以期为企业建立全面招聘体系提供参考。

2丰田公司的全面招聘体系简介丰田公司以全面质量管理体系和看板生产系统名扬天下，其在全面招聘体系建设上也取得了令人瞩目的成绩，依据公司战略和企业文化对每位员工“精挑细选”，确保了公司战略的有效落实和高素质人才队伍建设[1]。

丰田全面招聘体系大致分成6个阶段，下面具体介绍一下：第一阶段：委托第三方专业机构，对候选人进行初步筛选，同时介绍丰田公司基本情况及招聘体系。

第二阶段：委托第三方专业机构，通过笔试、心里测评、现场实际机器和工具操作测试等手段，考察候选人的技术知识和工作潜能。

第三阶段：丰田公司接手招聘，通过小组和个人问题解决活动、生产线工作模拟等手段，重点考察候选人的人际管理能力和决策能力。

第四阶段：丰田公司通过小组面试的形式，进一步了解候选人兴趣、爱好，发现员工自己最感到骄傲的成就。

第五阶段：候选人参加一个全面身体检查，确保员工身体素质适应岗位要求。

第六阶段：候选人入职，成为丰田正式员工。

新员工需要接受6个月关于工作表现和发展潜能的评估，并将会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。

3丰田公司的全面招聘体系分析3.1立足公司战略实施招聘丰田公司战略是精益生产战略，丰田公司的招聘不再是传统的仅仅满足岗位需求的职能活动，而更多的是落实公司精益生产战略。

丰田公司全面招聘体系设计是为了选拔最适合公司运作模式的人，并为此设计了现场实际机器操作测试、生产线工作模拟、小组讨论等考察手段，这体现了丰田公司基于精益生产战略的独特选拔标准。

3.2立足企业文化实施招聘品质是丰田公司的核心价值观之一，丰田公司在招聘过程中就将工作质量、有责任感作为选拔人才的重要考察点。

小组面试就是为此而设，了解候选人以什么为荣、什么样的事业才能使应聘员工更好地做出工作岗位安排[2]。

丰田公司的人力资源管理案例曾经有人说过：“丰田不仅出汽车，也出人才。

”这也是为什么丰田公司能够雄踞2018《财富》杂志世界强第五名的原因。

因此，有人总结企业的人力资源管理要与企业的文化相结合，才能将抽象的企业文化核心内容、价值观融人具体的管理活动中，真正得到员工的认同，使其在企业的精神文化核心下，对企业的人事管理充分理解并认真执行。

那么丰田公司是如何将人力资源管理与企业文化进行完美的结合的呢？且看下面的介绍与分析。

世界许多著名管理界人士都认为，丰田最成功的管理经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。

这让丰田公司形成了独具特色、科学牢固的管理模式，也是丰田将企业文化与企业人力资源管理结合的重要策略。

丰田的企业教育丰田公司将企业文化和人力资源管理结合的最主要内容是企业教育。

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。

每当丰田公司新招收了一批工作人员，都会有计划地对他们实施教育培训，把他们培养成为具有独立工作本领的人。

在丰田公司，所涉及的教育范围不仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。

从另一个角度说，丰田的教育是为了更好地实现，企业文化与企业人力资源管理相结合。

因此，使企业的文化与制度作为员工生活中的实际意义并为他们接受，即为丰田公司进行企业教育的目标。

曾经有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么”。

丰田的总裁是这样回答的：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。

”丰田教育的本质思想是以“调动干劲”为核心的。

非正式教育丰田的教育模式也是独有的，那就是被他们冠名的“非正式教育”。

这种所谓的“非正式教育”在丰田的特殊理解是“人与人之间关系的各种活动”。

因为，“非正式教育”的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。

光靠提高工资福利、保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。

丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。

丰田模式+当地环境+目标=成功一、我们的目标是什么？作为一个企业，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。

丰田存在的目标是满足消费者的需求，为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。

虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。

如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。

二、塑造优秀员工，造就优质产品一个优秀的员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和社区做出积极的贡献。

丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。

丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。

其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。

2.1优秀员工造就优质产品人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。

这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。

丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。

跟踪并实现S（安全：safety）Q(质量：quality)C（成本：cost）D(交期：delivery)M(士气：morale)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。

从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。

2.2追求质量的新文化在工厂建立之初，就关注质量。

无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影响用户的任何可能缺陷。

不仅要通过管理者的言行来强调质量第一，而且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。

2.3暂停生产线是每个人的责任生产线的暂停警示着工厂里的每个人，所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。

丰田公司选拔计划今天的公司需要献身于公司的雇员——认同公司价值观和目标，并且把公司当成自己的公司的雇员。

然而培养这种献身精神的时间应开始于雇员被雇佣之前，而不是之后。

因此许多先进公司已日益采用我们可以称之为以“价值观为基础的雇佣”实践。

这些公司不仅仅看求职者的工作关联技能，他们还试图了解求职者和求职者的命运、个人品质和价值观，寻找可能会反映求职者未来对公司的符合情况和成功情况的共同经历和价值观。

他们让求职者真实地了解公司对他们的期望。

并且可能最重要的是，这些公司做出巨大的努力将面试和其他甄选方面结合成一个全面选拔计划，以找到最佳人选。

正如美国丰田汽车制造公司总经理所说：你可能感到惊奇，我们的选拔和雇佣过程不是用来快速填补职位，而是一个煞费苦心并不遗余力地为职位寻找恰当人选的系统。

我们寻找什么人：a. 这些人必须能够自己思考，成为解决问题者；b. 在一个团队中工作。

简单地说，我们需要很强的头脑，而不是体力，我们把选择团队成员当作一个长期投资决策。

为什么要雇佣一个有问题的雇员然后又不得不解雇他呢？像下图总结的那样，丰田公司的雇用过程共20小时6个阶段，跨5天至6天。

由肯塔基雇佣服务部进行第1阶段工作。

在这一阶段，求职者填写申请表，概括他们的工作经历和技能，并观看说明丰田公司工作环境和选拔制度的录像。

这一阶段持续约1小时，求职者可形成在丰田工作的真实概念，以及对雇佣过程的广泛的预先了解。

第2阶段的目标是评价求职者的技术知识和潜力。

在丰田公司中，这一阶段的工作仍由肯塔基雇佣服务一般能力倾向测验组（GATB）测验，确定求职者的解决问题技能和学习潜能以及职业偏好。

熟练工艺求职者（熟练机械工等）还要参加一个6小时的一般维修测验。

肯塔基雇佣服务部对所有测验计分并将材料提交给丰田公司。

第3阶段由丰田公司进行。

这一阶段的目标是评价求职者的人际技能和决策技能。

所有求职者在公司的评价中心参加4个小时的群体和个人问题解决和讨论活动。

丰田汽车公司招聘机制的特征1.基于精益生产战略的人才选拔标准。

传统的招聘是独立于组织战略的一项职能活动,与组织战略无关。

然而,丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的,首先体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。

精益生产模式以强调对各种形式浪费的消除为特点.因为认为浪费不仅带来生产成本的上升,也会给员工带来不利影响.导致员工精力的消耗,产生挫折感、紧张情绪以及不和谐的人及关系。

因此。

企业提倡通过改进一系列生产经营过程中的细节活动.如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等进行连续的、渐进的改进活动。

而要达到这样的境界.除了岗位技能以外。

对员工的素质提出了更高的要求。

首先.丰田生产方式所依赖的是团队工作,不仅要求成员执行命令。

更重要的是积极参与,并要求成员一专多能.相互协作,因此良好的人际交往能力是保证团队协作的关键素质。

其次。

质量是丰田公司的核心价值观,公司强调工作的持续改善从而生产高质量产品。

这要求员工在制汽造车的每一个环节都强调质量.因此需要所雇用的员工必须对于高品质的工作进行承诺,能够持续改进工作.不断提高产品质量。

因而在群体面试或行为面试中都会涉及与质量承诺相关的问题。

这也意味着员工必须具有一定的分析与解决问题能力.具有学习热情和愿意尝试新事物的渴望。

以应对各种质量问题的挑战。

再次,公司的生产系统是建立在一致性决策的基础上.例如在其它企业会鼓励工人员工努力超产。

但在丰田公司。

超产被视为是最严重的一种浪费形式。

这就决定了丰田生产体系需要员工理解精益生产的理念.进行大量详尽的计划、勤奋的工作和对细微之处的专注。

另外.公司的生产系统要求员工具有多样化技能和能力.因此需要对员工进行定期的工作轮换以及柔性的职业生涯路径设计.相应地要求员工必须具有开放的思维和适应能力。

选拔过程中设计了问题解决的练习,为选拔具备这些能力的人才提供了支持。

日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。

本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。

二、丰田人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。

人事部门是一个极为强势的部门。

一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。

这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。

丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。

另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。

此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。

这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。

也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。

丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

三、丰田人力资源管理理念丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。