企业项目管理的组织权力体系

1.项目组织介绍众所皆知，项目管理的三大主要任务就是：计划、组织和控制。

在这三大任务中，组织是其中的核心和钮带。

所以要使一个项目获得成功，良好、高效的组织环境是成功的第一要素。

据统计，在我们软件开发项目中，项目失败有一个很主要的原因就是由于项目组织结构设计不合理，责任分工不明确，组织运作效率不高等造成的。

项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。

1.1.项目组织结构设置原则（1）.目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。

从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。

（2）.精于高效大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

（3）.项目组织与企业组织一体化原则项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。

12 常见的项目组织结构类型13 项目组织结构类型的选择对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目环境等因素进行分析、比较，设计或选择最合适的组织结构形式。

一般来说，部门控制式（职能式）的组织结构适用于项目规模小、专业面窄、以技术为重点的项目；如果一个组织经常有多个类似的、大型的、重要的、复杂的项目，应采用项目式的组织结构；如果一个组织经常有多个内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，比较适合选择矩阵式组织结构。

下图为影响项目组织类型选择的因素对照表。

3. 大型软件项目的组织类型选择2.1. 大型软件项目的特点对于大型应用软件开发项目，如中国移动的BI 系统，中国电信的BSS 系统，中国移动的BOSS 系统、中国联通的运营支撑系统等，尤其是中国移动BI 项目。

项目组织机构及管理措施第一节项目经理部的组织管理1.为了把本项目管理好, 给建设单位一个满意的工程, 我司选派优秀项目经理担任本工程, 按项目管理办法的要求组建项目部。

项目经理部设技术质量、生产安全、材料后勤、经营财务、分包管理五个部分, 分别对项目施工进行全方位管理。

2.项目经理部是本工程全施工阶段的管理层, 在建设单位、监理单位和我公司的指导下, 负责对工程的进度、工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率管理, 行使组织、指挥、计划、监督、控制、协调、核算等职能。

3.本工程施工严格按项目管理办法组织施工, 同时强化项目管理, 建立健全项目管理的岗位职责和管理制度, 保证工程质量达到一次交验合格, 顺利完成本工程的各项计划目标。

4.项目经理受公司总经理的领导, 接受公司各职能管理部门的监督和指导。

并对工程质量、安全、生产进度、文明施工、经营管理、新技术的推广与应用等全面负责。

项目工程师具体负责本工程的技术质量工作。

5、项目经理部直接对本项目负责, 集中公司优秀管理人才, 通过生产中若干要素优化配置及动态管理, 充分发挥和调动项目部各职能部门创新和工作积极性, 从而高度实现合同目标。

6、项目施工的作业层, 必须精心选拔, 参与本项目施工的人员, 必须具有良好的质量意识, 技术水平高, 工作责任心强, 通过优化组合来承担本项目的施工。

第二节项目管理措施1.根据对业主的承诺制定总体方针目标, 如质量目标、工期目标、安全目标、文明施工目标、创建新技术推广应用示范工程等。

我公司将按照多年来积累的成功项目管理经验来运作和管理项目, 形成以项目经理负责制为核心, 以项目合同管理和成本控制为主要内容, 以科学管理和先进技术及手段的项目管理机制, 严格按照ISO9001模式标准建立的质量管理体系来运作, 形成以全面质量管理为中心环节, 以专业管理和计算机辅助管理相结合的科学化管理手段, 以此出色地兑现我公司的质量方针和本工程质量目标。

项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。

项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。

2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。

该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。

在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。

3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。

该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。

项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。

项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。

4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。

其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。

人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。

财务部门负责项目成本控制和财务报告。

行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。

5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。

领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。

这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。

以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。

通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。

项目部的组织机构及职责 1、组织机构图2、各部门的职责项目经理职责1）贯彻执行国家和上级的有关方针、政策、法规,执行企业的各项规章制度，自觉维护企业和职工利益，确保项目管理总目标的完成。

2)确定项目经理部组织机构并配备人员，制定适应项目实际的规章制度，明确有关人员的职责,主持项目经理部的全面工作。

3)考核、监督和评价项目经理部各业务部门及管理人员的工作业绩，适时进行奖惩。

4）确定管理总目标和阶段性控制目标，进行目标分解.确保项目运行过程正常顺利.5）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包、项目经理生产经理 工长安全员技术员试验员测量员资料员预算员材料员财务部商务经理质检员项目总工单位之间的关系,做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题。

6）加强财务和预算管理，推行劳务层工序单价承包制，项目经理部管理人员模拟股份制，激励全员的劳动积极性，正确处理好国家、企业和个人三者利益关系。

7)认真履行工种承包合同，落实项目的开工、竣工、交付和回访事宜.强化项目管理的质量、进度、成本、安全控制，搞好项目的合同、现场、信息管理，对本项目的质量、进度、成本、安全负全面贡任。

8)领导编制《项目质量计划》，及时组织不合格品质量分析会；组织动员项目经理部全体人员配合内外部质量审核，对审核发现的不合格项，制定切实可行的纠正措施，限期整改.批准和发布当地合格材料供应商名单.项目总工程师职责1)总工程师是项目经理的技术管理助手，主要抓项目部技术人员的技术业务工作,负责考核、监督和评价他们的工作成绩，并实施具体指导。

2)总工程师具体抓项目管理中的质量控制和安全工作技术方案，对工程质量、安全工作的技术方案负具体责任.3）组织项目专业技术人员对设计施工图纸审查，参加图纸会审、技术交底，做好会审和交底记录。

4）组织编制《项目质量计划》、实施性施工组织设计和关键工序及特殊过程作业指导书。

5)审核项目材料需求计划和非标构件加工定货计划；监督有关人员做好进货或过程的质量自检、专检和交接检，保证进货过程和质量控制符合标准的要求。

项目管理组织机构及组织措施一、项目管理组织机构的构成企业实施项目管理时，必须建立有效的项目管理组织机构。

常见的项目管理组织机构有：1.功能型组织结构功能型组织结构是一种以职能为基础的组织形式。

在这种组织形式中，员工被组织成不同的职能部门，例如研发部门、市场部门、财务部门和生产部门等。

优点：该组织结构有利于实现资源共享，避免重复利用和浪费资源。

缺点：该组织结构可能导致沟通障碍和协调问题，因为部门之间可能具有不同的目标和优先级。

2.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种以项目为基础的组织形式。

在这种组织形式中，员工被组织成不同的项目团队，每个项目团队由一个项目经理领导，同时还需要向一个职能部门负责人汇报工作。

优点：该组织结构有利于优化资源利用率和项目团队协作能力。

缺点：该组织结构可能导致沟通混乱和决策难度增加，因为项目团队和职能部门之间的权责不清。

3.纵向型组织结构纵向型组织结构是一种以层次和等级为基础的组织形式。

在这种组织形式中，员工被组织成不同的管理层次和职能等级，例如高管层、中层管理人员和基层工作人员等。

优点：该组织结构有利于实现任务分工和责任分配，确保决策和工作的高效性。

缺点：该组织结构可能导致信息滞后和创新能力不足，因为底层员工可能缺乏主动性和创新能力。

二、项目管理组织机构的设计企业在实施项目管理时，应该按照项目的规模、复杂性和要求等情况选择合适的组织结构。

同时，组织机构的设计应该考虑到以下几个方面：1.项目管理岗位职责和要求在建立项目管理组织机构时，应该明确各个岗位职责和要求，以确保有足够的人力资源来管理和实施项目。

2.项目管理团队的结构和规模在建立项目管理团队时，应该考虑到项目规模和复杂性，以确保团队结构和规模的合理性和有效性。

3.决策和授权机制在建立项目管理组织机构时，应该制定明确的决策和授权机制，以确保项目管理和实施的高效性和透明性。

4.合理分配资源和任务在建立项目管理组织机构时，应该根据项目的需要和人员的技能和能力，合理分配资源和任务，以确保项目的成功实施。

十大管理体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在管理学中，管理体系是指将各种管理方法、原则和工具综合运用的一种组织框架。

它旨在帮助组织达到高效运营和良好治理的目标。

管理体系可以根据组织的需求和特点进行定制，以提供最佳的管理方式。

概括来说，管理体系是由一系列互相关联、相互作用的管理要素所构成的。

这些要素可以包括战略规划、目标设定、组织设计、流程优化、绩效评估、沟通协调等方面。

通过合理地整合和应用这些要素，组织可以实现高效的资源利用、明确的责任分工、高品质的工作成果，从而提升竞争力和持续发展能力。

本文将介绍十大管理体系，涵盖了多个领域和层次的管理方法和实践。

这些管理体系包括战略管理、质量管理、项目管理、知识管理、人力资源管理、创新管理、风险管理、供应链管理、变革管理和危机管理。

每个管理体系都有其特定的目标和方法，但它们也有一些共同的特点，例如解决问题的能力、顾及利益相关者、持续改进等。

通过深入了解这十大管理体系，我们可以从不同的角度思考和解决组织中的管理问题。

无论是在企业、政府还是非营利组织，相关管理体系的应用都能够提供指导和支持，帮助组织实现高效、可持续的发展。

接下来，我们将详细介绍每个管理体系的要点和应用案例，以期为读者提供全面的管理知识和实践经验。

同时，我们也将总结这些管理体系的优缺点，并展望未来的发展方向。

无论是在现实生活中还是在学术研究中，管理体系都扮演着重要角色，帮助组织实现管理目标、提升绩效和适应变化。

让我们一起走进这十大管理体系的世界，探索管理的奥秘和智慧。

1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构:本篇文章将分为引言、正文和结论三个部分。

引言部分主要对整篇文章进行概述，介绍文章的背景和目的。

正文部分将详细介绍十大管理体系，其中每个管理体系都包括了该体系的要点和特点。

最后，结论部分对全文进行总结，并展望未来可能的发展方向。

本文的引言部分主要包括以下几个方面：概述、文章结构和目的。

组织机构及管理职责第一节项目组织机构组成（含组织结构图）一、项目组织机构组成本项目为EPC总承包项目，参与人员由公司选派，组成矩阵式管理机构，项目经理对项目执行效果全权负责。

项目经理部的主要目标是运用好公司的各种资源，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，实现项目预期的投资、进度和质量要求。

项目经理代表项目部同公司签订项目目标管理责任书。

二、项目管理组织职能本工程建筑施工总承包管理部门的职能是：计划职能：预先拟定科学的工程实施计划，确定施工方案和施工方法；组织职能：按工程需要将各项专业、各项管理和技术职能及施工力量有机地结合成一个整体；指挥职能：运用组织权、责、发号施令使工程有条不紊得以实施；控制职能：在工程计划实施过程中进行督促检查、动态调整；协调职能：在工程实施过程中，对各专业、各项管理和技术职能及各种施工力量在时间和空间上予以协调。

通过这五大职能的实现，可显示承包商的素质和整体能力，最终它将直接体现在建筑项目的建设过程及终极目标上。

三、项目组织机构图本工程管理组织机构的设置吸取了公司在各类大型工程中的经验，经过完善和优化，组成了本项目的组织管理体系。

我司将派出实有经验的现场施工管理人员和高效率的现场组织机构进行项目管理。

各部门负责人均为具有丰富实践经验的各类专业管理、技术人员。

组织架构图如下：项日负责人（■顶目逻理）设计部采购部保运部各专业设计坦各专业茹务作业队装懈施工组市政、紺化龜工坦1、项目管理团队配备为确保深化设计的质量及施工过程中服务的高效、及时。

除主要管理人员，另配备其他各专业管理人员，随时调配补充，各专业人员满足需求。

针对本工程体量大、技术及质量要求高等特点，本工程拟采用项目法施工，项目经理作为整个工程的直接责任者。

为确保工程的按时、优质、高效的完成，我公司将选派有类似工程管理经验的最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期质量、安全成本等综合效益进行高效率地有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能机构和人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应成品保护到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建设单位全面负责。

工程项目经营管理组织机构工程项目经营管理是一个综合性的工作，需要一个完善的组织机构来保障项目的顺利进行和有效管理。

一个合理的项目经营管理组织机构可以明确各个部门的职责，提高工作效率，确保项目按时完成并达到预期的效果。

在这个部分，我们将介绍一个典型的工程项目经营管理组织机构，并详细解释各部门的作用和职责。

项目总指挥部项目总指挥部是整个项目经营管理组织机构的核心，负责整个项目的规划、组织、领导和控制。

项目总指挥部通常由项目总经理领导，下设项目管理部、财务部、安全部等部门。

项目总指挥部负责项目的决策和整体管理，推动项目顺利进行，并确保项目的质量、进度和成本达到预期目标。

项目管理部项目管理部是项目总指挥部的重要组成部分，负责具体的项目管理工作。

项目管理部通常由项目经理领导，下设技术部、采购部、施工部等分部门。

项目管理部负责项目的具体实施和监督，包括项目进度管理、风险管理、合同管理等工作。

技术部技术部负责项目的技术支持和技术管理工作。

技术部通常由技术经理领导，下设设计部、研发部等部门。

技术部为项目提供技术方案、设计方案等支持，并负责技术问题的解决和技术质量的监督。

采购部采购部负责项目的采购工作，包括物资采购、设备采购等。

采购部通常由采购经理领导，下设采购员等岗位。

采购部负责供应商的选择、采购合同的签订、物资的调配等工作。

施工部施工部负责项目的具体施工工作。

施工部通常由施工经理领导，下设工地管理组、施工队等部门。

施工部负责施工进度的管控、现场安全的管理、质量的控制等工作。

财务部财务部负责项目的财务管理工作。

财务部通常由财务经理领导，下设会计部、成本部等部门。

财务部负责项目的预算编制、资金管理、核算与报告等工作。

安全部安全部负责项目的安全管理工作。

安全部通常由安全经理领导，下设安全员、环保员等岗位。

安全部负责制定项目的安全管理制度、开展安全培训、监督现场安全等工作。

结束语一个完善的工程项目经营管理组织机构可以有效地提高项目管理的效率和质量，确保项目能够按时完成并达到预期的目标。

简述项目管理组织结构的种类和特点
项目管理组织结构是指在项目实施过程中为了统筹协调各项工作
而建立的一种组织形式。

根据项目管理的实际需要，可以采用以下几
种不同的项目管理组织结构，每种结构都有其独特的特点。

1. 职能式组织结构：在职能式组织结构中，项目经理通常只是
一个协调者的角色，具体的工作由各个职能部门负责。

此结构适用于
较为简单的项目，能够发挥各个职能部门的专业能力，但协调和沟通
的效率较低。

2. 线性组织结构：线性组织结构中，项目经理有较高的权威地位，直接领导项目成员进行工作。

此结构适用于较小规模的项目，具
有快速决策和高效率的优势，但权威过高可能导致信息不畅通。

3. 矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是职能式组织结构和线性
组织结构的结合体。

项目经理与部门经理共同领导项目，并共享权力。

此结构适用于较为复杂的大型项目，能够充分发挥专业能力和协调能力，但权力分配和决策可能较为复杂。

4. 项目化组织结构：项目化组织结构将项目作为一种独立的组
织形式，并分配独立的资源和管理团队来实施项目。

此结构适用于长
期进行项目管理的企业，能够形成高度专业化和高效的项目管理体系，但对组织产生的变革较大。

不同的项目管理组织结构适用于不同的项目特点和管理需求，选
择适合的组织结构将有助于提高项目的成功率和效率。

如何做好项目管理-组织架构篇一、常见的项目部组织结构形式职能化的组织结构就单独一个项目部来说，职能化的组织结构最为常见，如下图：图1这种组织结构的架构方式是根据职能的区别进行划分的，把特定的权力交给特定的职能部门，各职能部门只能在自己部门的职责范围内行驶权力，无权对其他部门的工作进行干涉。

对于职能化组织结构的优点，缺点，我们从一下几个方面进行分析：1、信息与命令的传递流程。

从职能化的组织结构来看，信息流是从各个职能部门向项目部的管理层进行汇集，通过对信息的获取，加工转化为命令，再由项目部管理层根据命令的权力归属传达到相应的部门。

从信息流的传递过程，我们可以清晰的发现，项目部的管理层是一个信息处理的中心和命令的发布中心，各个职能部门仅仅是一个信息的收集部门，和命令的执行部门。

由于存在一个信息的处理中心，在这个组织结构形式下，职能部门之间的信息交流显的十分缺乏，项目部的运行非常依赖一个强有力的中央决策部门，即项目部的管理层。

如果项目部的管理层出现问题，信息得不到及时的处理和加工，项目部各只能部门的工作就会收到严重影响。

因此，从信息和命令的传递过程我们可以发现，职能化的组织结构具有以下特点：①、项目信息能够及时的汇总至管理层，使管理层对项目能够清晰掌握。

②、信息和命令的传递迅速，可以高效率的解决问题。

③、项目部的运作对项目部管理层依赖性强。

2、权力的分配情况。

职能化的组织结构使用一种精细分工的组织结构，是对项目经行职能化的专业管理，能够大大减轻项目经理的工作负担，项目经理在职能化的组织结构中扮演一个决策者的角色，而各个只能部门的负责人在项目的实施过程中扮演一个管理者的角色。

职能化组织结构的权利分配是权力按照性质分解，然后放权于部门，综合决定权集中的分配方式。

从这种权力的分配方式，必然具有以下特征：①、项目经理从繁重的管理工作中解脱出来，可以专心进行决策。

、②、由于权力的分散，无法经行统一的领导指挥，不同部门的多头领导不利于齐心协力为同一个目标奋斗。

六项目管理班子的人员岗位职责、分工一项目管理班子人员配备1施工现场项目管理班子肩负实施项目管理、履行施工现场合同的重任,是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织,因此,现场组织机构是工程能否顺利进行的基础和重要保证,为保证施工现场组织机构能胜任本工程的组织管理工作,我们在设置组织机构时将严格遵守项目经理部组织机构配备的原则;2目标性原则：机构设置的根本目的,是为了实施施工项目管理的总目标;从这一目标出发,因目标设事,因事设机构定编制,按编制设岗位定人员,以职责定制度授权力;3精干高效原则：组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则,做到精干高效;从严控制二、三线人员,力求一专多能,一人多职;4管理跨度和分层统一的原则：管理跨度是指一个主管人员直接管理的下属人员数量;跨度大,管理人员的接触关系增多,处理人与人间关系的数量随之也增大;5业务系统化管理原则：施工项目是一个开放的系统,由众多子系统组成一个大系统,各子系统之间,子系统内部各单位工程之间,不同组织、工种、工序之间,存在大量结合部;在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导,考虑层间关系,分层与跨度的关系,部门划分、授权范围、人员配备等,使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统,能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作;6弹性和流动性原则：工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点,会带来生产对象数量、质量和地点的变化,带来资源配置的品种和数量的变化;准备调整人员及部门设置,以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求;7项目组织与企业组织一体化原则：项目组织是企业组织的有机组成部分,企业是它的母体,归根结底,项目组织是由企业组建的;二项目管理组织机构体系根据本工程特点,为加强项目施工现场管理力量,我公司将设立有同类工程施工经验项目经理部代表企业履行现场合同义务,对项目施工进行统一管理、统一协调,确保各项目标的实现;项目部配备项目经理1名、项目书记1名、项目技术负责人1名、项目副经理1名、安全总监1名;项目部结构配置五部一室：工程技术部、安全环保部、经营预算部、财务部、物资设备部、综合办公室;三主要施工管理人员职责1项目经理岗位职责按照公司授权,全面负责项目部各项管理工作;1负责项目部全面工作,对两个文明建设负责;2对项目部的施工生产、经营管理、行政安全、工程质量负责,是施工安全和工程质量的第一负责人;3组织完成上级下达的各项经济技术指标,与公司签定并履行项目工程承包合同;4协调各部门的工作;5做好与建设单位的配合工作,协调社会关系、跟踪工程信息,承揽工程任务;6定期召集或委托召集项目班子会,发扬民主集中制,加强项目班子建设与团结;7履行总包责任,代表公司与施工队签定合同,对施工工程进度全面监督管理,协调施工队之间关系;8分管人事工作,负责项目部人、财、物资源的合理配置;9组织工程款的回收和工程预决算工作;10组织制定项目部的经营目标,检查财务、预算管理,控制费用支出,合理降低工程成本;2党支部书记岗位职责全面负责项目党支部工作;1负责项目党支部工作,贯彻落实党和国家的各项方针、政策及上级的指示、决定、决议;2负责召集支部委员和党员大会；负责抓好“三会一课”等基本工作制度的落实；负责落实集团公司项目党建标准化建设要求;3负责加强项目班子建设,贯彻民主集中制,严格组织生活;积极开展批评与自我批评,搞好支委会和项目班子自身建设,加强班子团结,充分发挥支部委员会和项目领导班子的整体功能,不断增强项目部凝聚力和战斗力,促进项目团队建设;4负责开展党性党风、法律法规和典型案例教育,增强党员干部特别是领导干部的自律意识和拒腐防变能力；认真落实党风廉政建设责任制,建立健全各项管理制度,切实抓好党风廉政建设；强化领导班子内部监督、组织监督和群众监督工作,切实加强廉洁文化和执行力建设;5负责加强党员的教育、管理、考察和培养,及时掌握党员和员工的思想、工作、学习情况,发现问题及时解决,采取多种形式做好思想政治工作;6负责项目文化建设,落实相关制度和要求;7负责项目舆情事件预案制定；参与突发事件及舆情事件的处置;8负责指导和支持项目部工会、共青团的各项工作;9参与项目管理,支持项目行政工作,对重大问题提出意见和建议;10完成上级或领导交办的其他工作;3技术负责人岗位职责主要负责施工技术、质量管理;1负责项目部技术、质量、创优、节能减排、绿色施工工作,以及科技创新、QC、工法、专利等工作;2分管土建技术、土建质量、水电技术质量、试验、测量、资料岗位;3负责编制项目总进度计划及阶段性节点控制计划,协助项目经理合理调配生产资源、科学组织施工;4审核机械需用计划和物资总控计划,审批分管岗位提报的相关计划;5负责组织施工现场调查,并形成项目总体调查报告；参加建设、设计、监理、咨询单位组织的技术交底,负责组织开工前对项目部的总体技术交底；负责项目的设计变更工作;6配合项目经理进行施工策划和施工组织设计的编制,负责专项方案的审批及上报和作业指导书的审批;7负责施工组织设计的变更调整;8负责签证索赔工作,参与总分包结算,参与成本分析及经济活动分析;9负责项目部体系运行的相关工作,组织制定质量、安全、环保和职业健康制度和创优规划并组织实施；协助项目经理做好项目的质量信誉评价工作;10负责科技研究项目的立项申报、组织实施、成果评审、经费管理等相关工作;11负责组织工程技术档案及资料的收集、立卷工作；负责组织竣工文件、技术总结的编写工作；负责协助项目经理,做好工程项目的自检和竣工交付工作;12负责组织“三位一体”管理体系内部审核工作,牵头协助接受公司内部和外部审核工作;13完成上级或领导交办的其他工作;4项目副经理岗位职责主要负责施工生产组织工作;1全面负责现场资源组织、调度,负责现场进度、安全、文明施工组织实施,负责项目存在问题的整改落实;包括现场临时水电设施正常使用,参加重大事项的决策;2分管施工管理岗、物资设备部、安全环保部相关岗位;3负责施工现场平面布置图的实施;参与临时设施的验收工作;4负责组织编制月、周施工进度计划；主持召开月、周、日生产调度会；按照施工进度组织施工生产;负责总结、分析、纠偏月度、季度进度情况;5负责物资、机械的现场管理工作;根据施工进度要求及时组织机械设备及物资材料进场,并协调机械设备及物资材料的使用;6负责组织编制劳动力使用计划,根据施工需要适时组织劳动力进场;在施工过程中加强对劳动力的管理,协调各分包队伍之间的关系,根据施工进展对劳动力进行调整;7组织对现场临时设施进行检查、验收；组织对成品、半成品、工程配套设备进行标识；组织对原材料、半成品和成品按照防护要求进行防护；组织对生活区、办公区和施工现场临时设施以及分包方用电进行维护、检查和管理;8负责组织环境因素辩识、评价与控制程序的有效运行;组织确认生产活动中出现的环境因素,识别环境因素中的三种时态、三种状态、八个方面；对新出现的环境因素进行识别,并报公司工程管理部审批;9负责项目生产安全,协助经理组织月安全、文明施工“联查”；协助当地安全、质量监督部门和公司组织的安全、质量检查；参加安全、质量事故分析会；对发现的相关问题组织制定措施,进行整改;10负责组织每月联合成本自核盘点工作;11汇总本项目部劳务企业信息,配合公司进行劳务分包、专业分包准入工作;12完成上级或领导交办的其他工作;5安全总监岗位职责主要负责项目安全生产管理工作;1协助项目经理建立项目职业健康安全保证体系,组织做好施工生产全过程的安全生产领导、检查工作,对项目安全生产管理拥有否决权;2负责认真贯彻执行国家、当地政府主管部门和集团公司、公司颁布的安全生产方针政策、法律法规、规范标准、制度办法等;3负责监督最终检验和试验程序、不合格品控制程序、纠正和预防措施控制程序、事故、事件调查处理程序、不符合、纠正与预防措施程序、作业许可控制程序的有效运行;4参与危险性较大分部分项工程专项方案的检查验收;5参与对分承包方施工资质审查和施工技术能力、安全、质量控制能力的评估;6参与安全生产防护用品的质量验收;7负责组织日常的安全生产检查;参与项目安全生产、文明施工“联查”;参与协助当地安全质量监督部门和公司组织的安全质量检查;8参与项目安全生产管理策划；参与审查施工组织设计、施工方案、重要分项工程施工技术交底书；参与施工技术交底;9协助开展对分包队伍人员进行入场安全教育;10协助项目经理召开安全生产事故分析会,组织起草安全事故报告;11负责按照安全质量处罚规定和授予的权限对安全质量事故责任者和违章者进行处罚;12负责审查安全生产月报表;13完成上级或领导交办的其他工作;6工程技术部岗位职责1工程技术部主要职责前期策划管理参与编制本项目项目单元清单及责任矩阵;参与编制本项目项目管理策划书;参与施工调查与管理交底;施工技术管理参与施工组织设计、质量计划及各专项施工方案的编制,经由公司相关人员审批后实施;负责项目的科研技革工作,科技成果的计划、实施、总结、申报等工作;负责项目工法的开发工作;现场调度研究,指导施工,解决施工技术中的疑难问题;整理项目仪器仪表,建立项目台账;建立项目试验计划范本,完成材料送检、试块制作、资料完善等工作;定期编辑有效文件清单,组织更新的技术规范的学习,并建立台账;负责提交材料计划,并录入成本管理信息系统;参与相关签证办理,编写工作联系单;编写技术资料,形成施工记录;负责测量及测量有关的各项工作;负责技术交底的编制工作;负责图纸会审、设计变更相关工作;施工进度管理编制本项目工期保证措施、进度管理细则及工期控制台账;编制本项目施工总体、年度、季度、月度进度计划;负责项目施工进度,分析施工进度偏差原因,制定纠偏措施;编制项目总体、年度、季度、月度进度报表,分析施工进度进展情况,及时报公司工程管理部;资料管理负责项目工程技术资料的整理报审工作;负责项目竣工技术资料的整理、编目、汇总和装订成册、移交等工作;负责对本项目使用的规范、图集等各种资料进行收集、整理;其他工作协助领导布置、检查、总结及迎检工作;完成领导临时交办的其他工作;2工程技术部职责分工工程技术部负责人岗位职责全面主持工程管理部工作,协助总工安排项目部技术、质量、创优、节能减排、绿色施工工作,以及科技创新、QC、工法、专利等工作;负责汇总核实土建、安装技术人员提出的图纸问题,列入图纸会审;协助项目总工编制实施性施工组织设计,协助项目经理编制项目策划;负责编写核实施工技术交底、安全交底,复核特殊过程、关键工序的施工技术交底资料;参加日常检查及隐蔽验收,组织部门相关岗位人员对问题进行落实;负责编制及审核施工方案、组织项目相关部门内部评审,修改后上报项目总工审核;负责组织编制工程物资机械总控计划,并按月提报;所有计划需经项目总工审核;负责组织工程调查、施工复测、工程试验工作;依据项目科技计划,推广运用“四新技术”,组织技术攻关;结合工程实际,做好“工法”开发;并将其相关材料上报项目总工审核;负责主导QC小组活动;参加分部及单位工程验收,负责分部及单位工程验收资料的编制;按月、季、年编写技术总结;负责检查部门各岗位技术资料的准确性、及时性、合理性;负责信息管理系统推广、应用工作;负责质量体系的正常运行情况;负责本项目部BIM技术的应用;编写施工日志;负责汇总各专业机械、设备台帐;完成上级或领导交办的其他工作;试验员岗位职责在项目经理和总工程师领导下,对本室技术工作全面负责,确定本室的质量方针、目标,制定本室的工作计划,组织完成施工所需要的各项检测和管理工作;贯彻执行上级有关的政策、方针、法规、条例和制度,认真贯彻执行国家和行业试验技术规范、规程、标准,服从建设单位和监理单位的监督管理,根据项目实际情况制定试验管理实施细则;负责制定项目年度及每月试验工作计划,定期召开试验工作会议,总结中心试验室和施工现场的经验教训,制定相应措施,提高工作质量,负责每年度试验工作总结;负责组织试验人员的业务学习和业务培训、考核工作,并对试验人员技术等级评定提出意见;负责审核混凝土、砂浆配合比的设计、混凝土、砂浆强度的数据统计分析,对试验室出具的试验报告审核签字;定期组织检查试验仪器设备的使用管理情况,并负责上报试验仪器设备的添置和报废计划;建立健全试验室质量管理体系和质量保证体系；检查质量管理手册的执行情况;督促检查试验检测组岗位责任制的执行情况；考核试验人员的工作质量;组织人员深入施工现场,加强现场管理,使试验结果真实地反映施工管理水平;负责试验报告、报表、资料的终审与签发,并对检测数据的准确性和可靠性负责,提出试验仪器设备的购置、更新、改造、修理和报废计划；组织仪器设备送检和自检;定期对砼、砂浆检查试件的强度,水泥使用情况进行统计分析,报送统计分析结果及报表、工作总结与工作计划;对本试验室不能进行的试验项目,经有关领导批准后,负责联系具备试验检测资质的单位进行试验,并及时提供试验报告;完成领导安排的其他工作;技术员岗位职责参与图纸会审,及时解决施工图纸中的疑问;参与施工调查、施工复测,编制与本专业有关的实施性施工组织设计;负责起草编写工程的施工方案、施工技术交底书、安全作业交底书,负责向施工队伍负责人进行本专业施工的书面交底;编写创优方案;负责涉及工程安全、质量、功能的物资及机械计划,并负责验收;负责指导、检查本专业施工队的日常工作,在技术方面做好与业主、监理及各相关方的协调;参与隐蔽验收及分项验收;负责编制测量方案和试验计划;负责收集办理变更设计及索赔等的有关事宜;参与安全、质量、文明施工检查,编制整改措施;负责收集整理主管工程的各种内业资料、变更签证资料,及时向资料员进行资料移交;参与本专业工法开发、科技创新;参与编写施工技术总结,及时完成竣工文件的编制工作;参与或接受“三位一体”管理体系内部和外部审核;负责工程的管理系统信息数据录入工作;参与工程验收工作;完成上级或领导交办的其他工作;资料员岗位职责负责工程施工过程中,各类文件的收、发记录,并标识清楚,分类进行归档管理;负责收集、整理工程前期的各种资料;负责严格按照国家和地方各种验收规范、规程的要求进行施工过程中资料的收集、分类、编目、归档工作;负责对不符合要求和缺少的资料责成有关人员及时补上;负责竣工资料的整理、编目、汇总和装订成册、移交等工作;完成上级或领导交办的其他工作;施工员岗位职责配合副经理进行进度管理,负责资源调配、工序穿插、施工组织;参与工程进度计划的编制及进度计划的实施;安全、质量、文明施工方案的实施和问题的整改落实;负责不涉及安全质量功能的材料计划的提出和验收,并上报副经理审批;参与班组技术交底、工程质量、安全生产交底、操作方法交底并负责监督落实;协助生产副经理对施工现场的总体布署、总平面布置方案的实施;负责督促施工人员、施工材料、机械设备按时进场,确保工程顺利进行;参加施工生产调度会、负责解决施工中存在的问题,严格按施工进度计划进行施工;参与工序验收,负责下一工序的组织实施;参与工程验收,负责组织对主管工程的半成品、成品、配套设备及施工工序进行标识;参与本项目部劳务分包、专业分包考核;负责分管工作现场工作旁站;配合物资设备部对现场材料的盘点进行监证;负责各项施工记录;完成上级或领导交办的其他工作;质检员岗位职责负责工程实体和工人施工行为的检查,负责隐蔽工程检查验收;负责检验批、分项工程质量检查验收,负责主管工程的检查验收资料,做好隐蔽工程验收记录;参加分部及单位工程的验收;负责半成品进场质量检验及验收,并编写有关资料;参与制定项目质量管理计划,参与编制施工质量策划书;负责土建专业三检制的落实,并保存好相关记录;负责项目质量奖罚制度的执行,不符合土建质量验收规范项有权要求作业劳务分包进行返修、返工甚至停工;参加项目组织的质量检查,下达质量问题整改通知书,并对整改结果进行复查;负责对上级主管部门下发的土建质量问题通知书进行整改回复;按月统计质量问题,并将主要问题在QC小组中提出;负责填报上级单位要求的各种相关报表并按时上报,协助上级部门对工程动态情况的掌握;参与工程的质量事故进行的分析、调查;参与并接受项目施工“三位一体”管理体系内部和外部审核;完成质量施工日志;完成上级或领导交办的其他工作;7物资设备部岗位职责1物资设备部门岗位职责执行公司有关物资、机械管理的规定,制定、落实项目物资设备部各项管理制度和部门业务流程实施细则;在公司物资机械部指导下,负责项目部物资、机械管理工作;按体系运行程序文件的要求,对物资、机械设备供方进行调查、评价、资料整理、存档,上报公司物资机械部合格供方名册;负责汇总编制工程一次性备料计划,编制采购计划;依据工程部编制的物资需用计划,编制主要物资限额供应台账,并作为项目部物资采购、消耗的总控目标;负责物资采购、机械设备购置及租赁的招标采购计划、招标文件的编制并上报公司物资机械部审核;根据公司授权,负责项目部采购物资、周转料、机械租赁的招标、评标、资料整理存档,并将项目招标小组意见上报公司物资机械部;负责物资、周转料、机械租赁合同的起草、谈判、报批和签订,建立合同台账、进行日常合同管理并组织合同落实实施;根据物资采购计划,及时组织物资采购和进场;按照产品检验和试验控制程序要求,组织对进场原材料、半成品、配套设备进行进货检验和试验;严格执行物资进货验收和限额领料发放手续,定期组织材料盘点并建立物资进货和消耗台帐;落实公司关于物资管理、成本控制及体系运行的要求,对上级业务部门检查的问题,进行整改、落实;协助计划合同部门做好工程材料、设备的成本核算和主要物资消耗统计,参与项目成本核算、成本分析活动,制定落实纠偏措施;负责材料、机械设备及周转材料的费用结算及支付,并负责组织签订封闭合同;负责公司物资招标集采平台和成本管理软件关于物资、机械设备系统的应用工作;负责项目部物资、机械统计报表工作,并按公司要求上报物资集中采购报表;完成领导临时交办的工作;2物资设备部职责分工物资设备负责人岗位职责主要负责制定物资设备人员岗位职责,检查、监督物资人员的工作;建立有效的物资设备供应系统,组织招标采购,保证施工生产的顺利进行;负责制定物资设备人员岗位职责,指导、检查、监督物资设备人员的工作;结合本项目实际情况,进行现场材料设备管理规划,并制定相应的管理办法,做到职责上墙,分工明确;按照经营预算部门编审的材料需用计划,合理安排采购;根据物资需用计划,负责汇总编制单位工程一次性或阶段性备料计划、周转材料租用计划;负责组织项目采购物资的“合格供方”评价,并主持对本项目物资进行招标采购,确保采购材料符合质量、环境管理、职业健康安全的要求;协助相关部门抓好施工现场的材料节约工作,参与制定材料节约措施,定期考核材料节约效果,实施材料节奖超罚;协助计划合同部做好工程材料成本核算和主要材料消耗决算,定期进行材料成本分析,努力降低工程成本;负责组织进场物资的验收工作;负责规范物资验收手续,并参加钢筋的进货数量和质量验收工作,保证进场物资的质量和有效数量达到技术和经济指标的要求;。

项目管理部制度
是指为规范和管理项目管理部门的运作，以达到高效、高质量完成项目目标的一系列规定和流程。

项目管理部制度包括如下内容：
1. 组织架构：明确项目管理部门的组织架构，包括部门层级关系、职责分工、人员配备等。

2. 职责和权限：明确项目管理部门的职责和权限范围，包括项目决策、资源调配、进度控制、风险管理等。

3. 工作流程：制定标准的项目管理工作流程，包括项目立项、计划编制、执行控制、验收交付等各个阶段的流程和规范。

4. 绩效评估：建立项目管理部门的绩效评估制度，包括考核指标、评估周期、评估方法等，以激励和约束项目管理人员的工作表现。

5. 知识管理：建立项目管理部门的知识管理机制，包括知识库建设、经验总结、培训交流等，提高项目管理人员的专业水平和团队能力。

6. 风险控制：建立项目管理部门的风险管理机制，包括风险识别、评估、应对措施等，确保项目能够及时发现和应对各种风险。

7. 沟通协调：明确项目管理部门的沟通和协调机制，包括内部沟通、跨部门协调、沟通工具等，以保证项目各方的有效沟通和协作。

8. 文件管理：建立项目管理部门的文件管理制度，包括项目文件的编制、存档、保密等，确保项目资料的完整性和安全性。

项目管理部制度的建立和执行需要得到高层领导的支持和重视，同时还需要根据实际情况和项目管理部门的特点进行具体规定和完善。

项目管理的组织模式以项目管理的组织模式为标题，本文将介绍项目管理中常用的三种组织模式：功能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

每种组织模式都有其优势和适用场景，项目经理可以根据具体情况选择合适的组织模式来实施项目管理。

一、功能型组织功能型组织是指按照企业的职能划分组织结构，各个部门或岗位按照其职能和专业领域进行划分和组织。

在功能型组织中，项目经理通常不具备直接权力，需要通过协调各个部门的资源和人员来完成项目。

这种组织模式适用于规模较小、项目较简单、稳定性较高的项目，且项目经理对组织资源有较高的控制权。

二、项目型组织项目型组织是指为了实施特定项目而设立的临时组织结构。

在项目型组织中，项目经理拥有较高的权力和决策权，可以直接调配组织资源和人员。

项目型组织适用于大型复杂项目，项目周期较长，需要集中管理和调配资源的情况。

项目型组织的优势是项目经理拥有较高的权力和资源调配能力，能够快速做出决策和应对问题，但也存在资源利用效率低下、部门间协调困难等问题。

三、矩阵型组织矩阵型组织是功能型组织和项目型组织的结合，将项目经理和功能经理同时安排在组织中。

在矩阵型组织中，项目经理和功能经理共同管理项目，项目经理负责项目的执行和决策，功能经理负责提供专业支持和资源。

矩阵型组织适用于大型项目、复杂项目、跨部门合作的项目。

矩阵型组织的优势是可以充分利用企业内部的专业资源，项目经理可以更好地控制项目进度和质量，但也存在权责不清晰、沟通成本高等问题。

在选择项目管理的组织模式时，项目经理需要综合考虑项目的规模、复杂程度、资源需求和组织文化等因素。

对于规模较小、简单的项目，功能型组织可能更适合；对于大型复杂的项目，项目型组织或矩阵型组织可能更合适。

此外，项目经理还需要根据项目的特点进行灵活调整，例如在项目初期采用项目型组织，后期转为矩阵型组织，以适应项目的不同阶段需求。

项目管理的组织模式对项目的成功实施具有重要影响。

选择合适的组织模式可以提高项目管理效率，确保项目目标的实现。

EPC工程项目建设管理机构及权力职责一、工程管理组织机构（一）工程项目组织机构（二）项目管理组织机构总包项目经理部指定供应指定分包分包单位供应商总包项目经理部总包项目经理部供应商分包单位指定分包指定供应指定供应指定分包分包单位供应商业主代表项目监理部项目监理部项目监理部工程项目管理组织机构（三）监理组织机构设计决策阶段管理施工阶段管理策划决策阶段管理专项管理组项目机构管理负责人专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组总监理工程师总监代表土建监理工程师安装监理工程师投资控制监理工程合同信息管理工程安全监理工程师工程部相关专业负责人注：专业负责人负责全公司的专业管理工作，根据工程情况安全监理工程师可兼职。

（四）设计采购施工总承包（EPC ）组织机构20406080100第一季度第三季度东部西部北部项目经理现场经理安全经理控制经理 商务经理 施工经理 设计经理专业设计 工程师环保管理安全管理费控管理专业工程师综合管理进度控制 仓库管理材料设备管理采购管理 分包管理 材料/设备信息管理临时设施管理二、工程建设项目管理权力(一)建设单位权力1、项目建设投资的决策权；2、设计任务书的检查、决策权；3、设计方案征集和设计招标的执行、检查、决策权；4、扩初设计的决策权；5、工程项目建设概算的决策权6、设计方案评审的检查、决策权；7、资金使用计划的决策权8、甲供设备、材料、构配件和招标的执行、检查、决策权；9、施工招标方案、招标文件审查选择施工队伍的检查、决策权；10、提供施工现场“三通一平”，具备开工建设的执行、决策权；11、对已批准的工期计划的检查、决策权；12、投资控制的检查、决策权；13、审核工程形象进度、支付工程进度款的检查、执行权；14、现场组织协调与质量管理的检查、执行权；15、设计和施工工期的改变的决策权；16、工程竣工验收的检查、执行权；17、竣工决策执行情况的检查权；18、遗留问题处理的决策权。

国有企业重大项目管理制度一、总则为规范国有企业重大项目的管理，提高项目的管理水平和效率，保证项目的顺利实施，特制定本制度。

本制度适用于国有企业的重大项目管理。

二、项目立项1、项目立项的依据包括但不限于企业发展规划、行业政策、投资策略等文件。

项目立项前应经企业领导班子讨论通过，并形成书面决议。

2、项目立项需提交项目基本信息、可行性研究报告、项目实施方案等相关资料，并由相关部门进行评审。

3、项目立项需明确项目的目标、范围、进度、预算等内容，并进行沟通和协商。

4、项目立项需要具备法律法规的法律依据，项目实施过程应遵守相关的法律法规。

5、项目立项应进行合理的资源配置，确保项目实施的顺利进行。

三、项目管理组织1、项目管理组织设置应明确责任、权力和工作流程，确保项目管理的有效性和高效性。

2、项目管理组织应根据项目的特点和规模合理设置，明确各级管理层的职责和权限，并进行相应的授权和责任划分。

3、项目管理组织应具备合适的管理人员、技术人员和工作人员，并进行合理的分工和协作，确保项目管理的全面性和系统性。

4、项目管理组织应建立有效的沟通机制和信息反馈机制，确保信息的畅通和及时性，做好项目管理的信息化和数字化。

四、风险管理1、项目实施过程中应建立风险管理体系，明确项目的风险评估、预警和应对措施，并建立风险管理机制，确保项目的顺利实施。

2、项目管理中应做好项目的风险评估和识别、定性和定量、评估和控制，并及时采取风险的措施，减少风险对项目的影响。

3、项目管理中应建立风险预警机制，根据风险的程度和影响，及时预警和应对，做好应急措施和应对计划。

4、项目管理中应做好风险管理的记录和汇总，并进行定期的风险报告和风险分析，及时纠正和改进管理措施。

五、资金管理1、项目实施过程中应建立资金管理体系，包括预算控制、资金保障等方面的管理，确保项目的资金来源、资金使用、资金结余等方面的规范。

2、项目资金来源应符合国家法律法规和企业规定，资金使用应符合项目预算和项目计划，严格控制项目资金，防止浪费和挪用。

组织级的项目管理体系
随着时代的发展，企业经营中的项目管理体系变得越来越重要。

一个高效的项目管理体系能够有效地提高整个企业的运营效率，并且可以让企业更快地创造优势，实现持续发展。

因此，现在大多数公司都开始尝试建立自己的项目管理体系，而组织级的项目管理体系也是其中的重要分支。

组织级的项目管理体系是企业管理中重要的一部分，它旨在有效地使员工在项目运作中得到有效的协调，以便将公司项目实现成功完成。

与传统的管理方式相比，它具有更严格的流程、较高的完成效率以及更好的协调能力，为企业整体发展提供更大的支持。

组织级的项目管理体系的组成
组织级的项目管理体系由以下组成部分组成：
首先是项目起止管理，包括项目的立项、实施和终止期限管理等；其次是项目范畴管理，重点是对项目的职责、任务、内容、团队及时间管理等；再次是项目品质管理，包括对项目的质量、投入、预算、利润等的监控管理；最后是项目监督管理，该管理层面上涉及项目的审计、风险控制以及其他可能影响到项目安全稳定运行的管理事项。

组织级的项目管理体系的优势
组织级的项目管理体系具有以下优势：
首先，它有助于节约企业成本，可以节省大量时间和人力，使企业获得更大的利润；其次，它使项目管理人员具备更强的管理能力，有助于项目的决策，提高项目的执行效率；再次，它可以有效地改善
企业的整体运行情况，有助于企业在市场中拥有更多竞争力。

结论
组织级的项目管理体系对于企业来说既重要又必要。

它能够为企业带来更高的效率，更低的成本，更好的可控性以及更强的竞争力，将企业的长期发展推向一个新的高度。

此外，组织级的项目管理体系还有助于建立一个职业性的、有组织的可持续发展的企业文化。

组织机构和管理体系1.管理机构设置及管理人员配置为加强项目工作管理,确保工程质量和工作安全，按照公司项目管理办法的要求特制定本规定。

1.1.项目机构的设置及管理人员配置原则1.1.1.目的性的原则：即按单位工程规模大小、难易程度设机构定编制，按编制设岗位定人员。

1.1.2.精干高效原则：即以能实现工作项目所要求的工作目标，尽量简化机构，作到精干高效.人员配置力求一专多能,一人多职。

同时培养使用新来的大学生，给锻炼的机会，以提高人员素质。

1.1.3.业务系统化管理原则：即以业务工作系统化原则作指导，部门划分、人员配备及信息沟通等使其自身成为一个严密的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

1.2.项目班组及机构的设置1.2.1.工程规模较大项目应设负责人、安全员、培训员、考核员、技术工程师和技术人员等岗位。

1.3.项目管理人员配置要求1.3.1.项目管理人员配置后,报责任管理单位审查备案；所有管理人员必须通过专业岗位培训合格,持证上岗；上岗前责任管理单位或项目部分业务口进行业务技术交底。

1.3.2.项目管理人员的岗位职责执行公司管理体系文件的规定。

1.3.3.兼职是指项目管理团队内人员一人多职、由上一级管理单位人员代管或由社会专业公司代管,以能满足项目管理要求为原则。

1.3.4.单位工程项目管理团队一旦运行，需要更换人员的,需提前报上一级主管单位批准。

其中项目负责人、技术工程师、安全员的更换必须经公司同意。

1.3.5.项目所使用的各岗位人员在工作过程中如遇岗位再教育、培训、有关会议等，项目部及责任管理单位应给予大力支持。

2.部门管理体系组织机构图3.贯彻执行国家和地方有关的法律法规和公司各项规章制度及公司的管理方针和目标，对项目部的工程质量、环境保护、职业健康和安全及工作现场管理负全面领导责任.是项目管理的第一责任人.具体负责:3.1.1.负责人的职责：在部门领导下,负责CEMS维保组全面工作.在技术、安全、培训等方面接受部门领导的指导；3.1.2.制订完善CEMS维保组各项管理制度。