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人性管理内容概要自序第一讲什么叫做人性管理中国式管理＼3管理的原则：以人为本＼6什么都在变，只有人性从来没有变＼7人性不喜欢被管，有人管就不自在＼10人性喜欢理，喜欢被看得起＼12人性管理就是只理不管，管事加理人＼14第二讲怎样才能做到只理不管呢理的意思是看得起，有面子＼21又要理他，又要不管他＼22事情既要做，又要做得圆通＼25圆通不等于圆滑＼27推、拖、拉是管理的一个有效方法＼28做事要有原则，外圆还要内方＼32第三讲什么叫做内方外圆“方”，是方针、准则，是心中的东西＼37“圆”，是变通、涵养，不是没有原则＼39方形是“经”，圆形是“权”，有所变，有所不变＼41不可不变，不可乱变＼43合理变通＼46第四讲做事有哪些基本原则守本分，首先把自己的本职工作做好＼53 守规矩，凡事依照制度，按规定办事＼54 守时限，提前完成才可能＼56 守承诺，答应的事情必须做到＼57重改善，精益求精，求持续做得更好＼60 重方法，讲求正确有效的方法＼62第五讲怎样建立制度才能合乎人性管理一定要制度化，但制度必须合理＼67 合理的制度，大家一定要自觉遵守＼68 制定制度，由下而上最管用＼72下面定得不合理，领导还有决定权＼72 上下多交流，彼此尊重，叫做好商量＼73 制度要常常修改，要学会动态平衡＼76 好制度关键在执行＼77凡事要合理合法＼78第六讲遇事应该怎样处理遇事要讲情，依理给对方面子＼83遇事不要辩解，用情和行动去化解＼85 不要面子不讲理，只好翻脸依法处理＼87 由情人法，处理事情人性化＼89得到面子要珍惜，要格外讲理＼90执行制度要有软件相配合＼91第七讲处理事情之前怎样思考比较合理思考的方式和处理事情的方式相反＼99凡事先看规定，合乎规定才去做＼100 合法只是底线，遇事还要变通，要有所作为＼102不能变通，要求得理解＼104如果需要变通，要求得上级的同意与谅解＼105合理合法，还要考虑可能产生的后遗症＼107第八讲上级交办的事情怎么办与上司交往的第一条，不能拍马屁＼113“上司永远是对的”，上司交办的事情要接受＼116 难以领命的事情不能做，也不能说＼118研究实际情况，有问题提出来试试看＼119有问题向上司汇报，让他自己拿主意＼121察言观色，心中有数＼122第九讲部属工作做不好怎么办指派工作是考验上司的能力，要慎重＼127适当分派工作，还要跟踪指导＼128老板和员工要好聚好散＼130部属工作做不好，要分辨是“不能”还是“不为”＼132 “不为”的原因有几种，激励不够或重视不够＼133 对能干、耍大牌的部属要安抚，要有气度＼134第十讲部属越级报告怎么处理越级报告应视为非常态，而不是常态＼141越级报告不可以听也不能不听，都有不良后果＼142 认真倾听，但不必亲自处理＼144静观其变，无为而治＼145认真与部属沟通＼147各居其位，各自修炼，各安其所＼150第十一讲上级越级指示部属要怎样回应上下够不着，中间最难受＼155不可以向上级抗议，也不必询问部属＼157平时做出宣示，自行承接越级指示须自行负责＼158 该教训要教训，该宽容要宽容＼160老板做事要留有余地，越级指示不可常发生＼162 承接越级指示要慎重，对后果要自行负责＼164 如何对待平行同事的越位指示＼166第十二讲向上级报告应注意哪些问题尊重领导，至少礼让三分＼171上级想听才去说，要有方案才去请示＼172 报告只说过程和想法，不可替老板做决定＼173 报告不可从头说起，要分三段一层一层往下说＼174 方案与老板的想法有分歧，要想尽办法做调整＼176 报告要择时、择机，点到为止＼178第十三讲向部属指示应该采取什么方式少骂人，少做指示，要借用别人的智慧＼185 提出问题让部属制定他们愿意做的方案＼187 集众人之智，尽可能听取各种不同意见＼188把指示放在腹中，让大家自动找出来＼190 让部属多动脑筋，找出最佳方案＼191 对上级的指示中层干部要学会承上启下＼192 保持紧急时发号施令的权力很有效＼194 第十四讲平行同事要注意哪些原则大家一般大，谁也不怕谁，互相不服气＼199 将心比心，互相体谅，互相支援＼200同级之间要照顾，做到这一点你就很出色＼203 让大家明白，跟你打交道保证不吃亏＼205同事之间要善待，好处要分享，错处要担待＼207 竞争是你看有则有，你看无则无＼209第十五讲怎样指派新任务人员没有增加，新的业务却不断产生＼215增事不增人，让下级心甘情愿接受新业务＼217 用简化、合并、重组的方法调整原有工作＼221 指派新工作要坚持量才适用＼223新任务指派给谁由主管控制＼224 宴存不接受指派，适当少派好差事＼225第十六讲不能如期完成任务怎么办任务不但要完成，还要如期完成＼229不要等到最后才发现＼230发现进度有问题，要及早想办法解决＼232因人而异，一切都在控制之中＼234确定事情不能如期完成，要有补救方案才妥当＼237 时间和质量冲突，绝不能降低质量＼240第十七讲部属犯错误要怎样处理不能放过部属的错误，但首先要预防＼245 派人实际检查部属的工作，不可空口说白话＼247 指出部属错误要策略，用“三明治”方式有效果＼249 初犯不罚，再犯不赦＼251初犯不罚，重在教育过程＼252管理干部重在做人，教育员工要诚心诚意＼255 第十八讲做事是否合理如何判断人性喜欢合理，但合理与否很难讲＼261做事先定位，位置不同则道理不同＼264时也，命也；势可以造，时只能等＼265合理就是“中”，不合理是“不中”＼266做事合理不合理看看反应就知道＼267懂得合理的标准，还要会灵活运用＼269不要批评老板，当干部的没有这个权力＼27l第十九讲人性管理的要诀做事情、做学问都要“摸着石头过河”＼277 做任何事以“两难”为起点，安全有效＼278 身处“两难”要会“兼顾”＼279“兼顾”不了求“合理”＼282遇事三思而后行，遵循“六字原则”＼284也许第三种处境是最好的解决方案＼288第二十讲为什么要实施人性管理降低成本的有效方法，是最经济的方法＼293 让大家乐于工作，发挥潜力＼295大家合作协同，组织才有力量＼296管理也要“与时俱进”＼299尊重员工的尊严，让其安心工作、体现价值＼300 人性管理适用于各种管理模式＼301 中国文化理应作为企业的主流文化＼303第二十一讲怎样实施人性管理21世纪是中国的世纪＼309不要讲“人力资源管理”，视人犹物＼310不要存心去管人，不要忽略人的情绪＼312不要讨论人性的善恶，人富有可塑性＼313不要开口闭口讲法，最好由情人理＼314有成绩时要感谢上司给了你机会＼316附录曾仕强教授做客《名家论坛》对话“人性管理”。
人性与管理制度人性是一个复杂而又深邃的话题，它涉及到人类的思维、情感、道德、行为等诸多方面。
在管理领域，人性也起着至关重要的作用。
管理制度作为一种管理方法，也需要考虑到人性因素。
本文将探讨人性与管理制度之间的关系，并讨论如何在管理中更好地结合人性因素。
人性是指人类的个体或群体在思维、情感、行为方面的共同特征。
人性的多样性使得人与人之间存在着巨大的差异，任何一种管理制度都需要考虑到这一点。
比如，在一个团队中，不同的成员可能由于性格、背景、经验等方面的差异而对某种管理制度产生不同的反应。
有的人可能会对某种管理制度感到满意，而另一些人却不会。
因此，理解和尊重人性是管理制度设计的基础。
人性中的自我利益和利他主义也是管理制度需要考虑的因素。
人的自我利益使得其在面对利益分配、晋升机会等问题时往往会采取一种自利的态度。
管理制度需要设计一种能够平衡各方利益的机制，以实现组织目标和个人利益的双赢。
而利他主义则是人性中的一种积极因素，很多人在工作中不仅仅追求自身利益，还会考虑到团队的利益。
管理制度应该能够激发利他主义，促使员工更好地为组织付出。
管理制度设计应当重视人性的动机和激励。
人在工作中参与、合作和创新是受到内在动机的驱动，管理制度要能够激发这种内在动机，以促进组织的创新和发展。
同时，激励制度也是管理中常见的一种激励方式。
激励可以是物质上的，如薪酬、奖金，也可以是精神上的，如赞扬、承认。
管理者需要根据不同的人性特点来设计激励制度，以达到最好的激励效果。
管理制度还需要关注人性中的道德和责任。
道德是人类社会运行的基础，管理制度应当倡导正确的价值观和行为规范，鼓励员工勇于担当和履行责任。
一个良好的管理制度应当能够在一定程度上引导人们融入社会，尊重道德，敬畏自然，关爱他人，珍视生命，热爱和平。
这也是企业文化建设的一部分，能够帮助员工形成正确的人生观和价值观。
在管理实践中，如何更好地结合人性因素来构建管理制度是一个重要的课题。
人性假设与管理人性，即人的本质，是一个古老而令人深思的命题。
西方不少管理学者、心理学家从工具角度进行了阐述。
在他们看来，人性就是人的特性。
而中国古代先哲们则更多地从哲学高度对人的本质进行严肃的探讨。
周三多认为，中国历代的思想家反复论述的基本主题就是人的本性以及人们之间的社会关系。
德鲁克认为，社会科学事实上有其自成一套的基本假设。
这些假设如同自然科学的范式，决定了这门学科的基本范畴与方法。
管理也不例外。
以人为主要对象的管理思想都是或明确或隐含地建立在一定的人性假设基础之上的。
管理所涉及的人、事、物的切入点是人，都是通过人的主观能动作用而展开的，把握住了人性也就把握住了本质。
从某种意义上说，管理就是依据不同的人性假设采取不同的激励和约束措施。
1一、西方人性假设理论(1)“经济人”假设2“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。
这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。
西方管理理论中的人性观起源于英国古典经济学家斯密提出的“经济人”思想。
斯密认为,个人的一切活动都受“利已心”支配,每个人追求个体利益会促进整个社会的共同利益,这种个体利益的追逐者就是“经济人”。
随着资本主义的发展,劳资双方矛盾逐渐加大,由于在企业运行中没有系统的管理理论做指导,也没有适用于当时工业大生产的具体管理方法,使矛盾长期得不到解决。
这个时代的特定环境把泰罗等引导到了以“经济人”假设为基础建立的科学管理理论上来。
从这个假设出发,管理的主要目的就是为了使雇主和每个雇员实现最大限度的富裕,管理的重点是提高生产率。
他们通过建立严格的管理制度和奖惩办法,利用金钱来刺激“经济人”工作的积极性,摸索出了一套科学管理原理,开创了科学管理的新时代。
美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业中的人性方面》一书中，提出了两种对立的管理理论：X理论和Y理论。
X理论就是对"经济人"假设的概括。
人性的管理艺术如果说，人类天性中确实有一些超越历史、阶级和社会而亘古不变的东西，那么，建立在这些人性本质认识之上的思想就会闪耀人类永恒的真理。
掌握了这些经得起人心、时间和实践检验的思维方法，才有可能成为现代社会各行业组织的卓越领袖，才有能力在各行业组织中开展卓有成效的管理和变革工作。
请注意我的措辞，我指的是各行业组织的领袖而非一般的管理者。
领袖和管理者的境界判若霄壤：领袖除了要关注整个经济环境、政治形势以及人们的内心需求，还要凝聚全部的心血灌注到自己所领导的事业之中，确保事业的正确方向。
管理者则关注在某一系统内具体的项目实施，力求项目团队在一定的时间、条件下正确地完成特定的绩效。
正如美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇所说：“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。
”管理大师彼得·杜拉克则直截了当地说：“领袖是做正确的事，管理者是正确的做事。
”领袖会改变一代人的生活方式和观念，甚至影响历史的进程。
但一个人若想成为时代的“领跑者”，相当有难度和挑战性。
作为一名领时代风气之先的领袖，没有一成不变的教条，只有出人意料的创造。
在过去一百年中，亨利·福特开创了人类的汽车时代；富兰克林·D·罗斯福总统扭转了美国历史上最深重的经济危机，并在二战中令美国一跃而为世界霸主，彻底改变世界版图；比尔·盖茨的微软帝国发动了数字信息技术革命，深刻改变了人类生活和科学技术的进程。
只有具备了领袖的思维，才能成为一名真正的领袖，而要获得领袖的思维，必须借助于真正的学问。
当下各类管理类书籍虽然层出不穷，却都偏重于具体的管理方法和技巧，没有一本谈行业组织中的领袖如何思维与运筹帷幄，即便有所谓战略管理类书籍，也大多是基于某种理论分析模型构建而成。
这些是知识，而非智慧；这些能“授人以鱼”，而不能“授人以渔”；这些是有益事业的具体微小的“术”，而非建立可大可久事业根基的“道”。
什么是人性化管理篇一：什么是人性化管理什么是人性化管理所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。
至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。
人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。
因此，必须对人性有所了解。
人性学1.自然属性的三个定律：（1）人的生理层面的自然属性是“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。
”（2）人的心理层面的自然属性是“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。
”（3）人的心灵层面的自然属性是“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。
”2.社会属性的三个定律：（1）对行为后果的考虑。
（2）对自己长远目标的考虑。
（3）对人生价值的考虑。
企业只有了解了人性中这些自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系和职工的行为和动机进行有效的引导和管理，才能根据企业不同的发展阶段提出更高的更能发挥全员潜能的管理目标。
人的社会属性受心灵支配，而心灵则是一种思想意识，是人类社会属性产生的源泉，可以通过人类一代代传承下去，并不断得到丰富。
思想意识在现代管理中起着决定性的作用。
意识的先进性是社会进步、企业蓬勃发展的动力之源，因此，抓教育，抓培训、抓文化已成为现代管理成功的必由之路。
企业家必须牢牢掌握企业文化对企业成长的作用方法，根据不同的企业特点，塑造自己的企业文化。
人性化管理的四阶段人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。
人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。
人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。
这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程。
人际权力管理阶段由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。
