余世维--成功经理人讲义大纲

如何成为一个成功发职业经理人（节选）内容提要第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属第二讲如何塑造经理人的权威第二部分如何带好团队第三讲强化团队意识第四讲培养团队精神第三部分如何提升“思考力”、“决策务”、和“执行力”第五讲思考顾客在哪里第六讲学会如何决策第七讲选好接班人，落实执行力第四部分如何营建优秀的企业文化氛围第八讲企业文化是看不见的软件第九讲企业文化测评与主次文化第五部分如何提升经理人的逆境商数（AQ）第十讲成功指标：IQ/EQ/AQ第十一讲逆境的程度与压力现象第十二讲增强逆境抵抗力和自我减压方法第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属【本讲重点】重视员工的管理正确处理顾客、员工与经理的关系加强员工的培训和教育东京迪斯尼乐园员工培训案例【管理名言】带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基重视员工的管理1．员工管理的现状在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。

在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。

但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。

2．为什么要重视员工管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。

在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。

世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。

那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。

所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。

余世维讲座内容第一篇：余世维讲座内容余世维讲座《职业经理常犯的11种错误》简介一、拒绝承担个人责任1、“我以为”不要放在嘴巴上，作为犯错的解释，犯错就是犯错。

2、工作中两种行为：一种是辩解一种是表现；要表现不要辩解。

3、都是下属的错，那么要你作什么？4、学习杜鲁门“BOX STOP HERE”,“问题到我这里结束”，不要把麻烦传递下去。

5、对工作要“TAKE IT TRY”，自己尝试着解决问题，而不是把问题交给上司。

６、要承担起经理本身的责任。

二、未能启发工作人员１、对下属的教育７０％来自你，３０％来自人力资源部。

２、把白天的事情做好，晚上就不需要开手机。

３、随时随地随人教育。

４、先进强国强调全民教育。

三、只重结果忽视思想１、有想法才有触动，有触动才有行为，有行为才会有习惯，习惯久了有文化。

２、在一个企业对每个人要有成长。

３、许多的历史才形成传统，许多的传统才有文化。

四、在公司内部形成对立１、在公司没有他们，你们，只有我们。

２、对外都是我们的错。

五、一视同仁的管理方式1、世界上没有一个人是一样的，一把钥匙只开一道门。

2、地域也有文化。

3、部属不一样，用其所长。

4、不同的人对面子看的轻重不一，有的公开批评，有的需要关起门来谈。

5、制度（法令）和人性。

先制度后人性在西方；先人性后法律在东方。

成熟的公司用法令很自然，不成熟的公司用法令害怕，最难缠的是半成熟需要做很多思想。

态度开明法令要专制——李光耀对中国人的管理的名言六、忘了公司的命脉——利润1、青岛啤酒得到国务院政策支持，得到46个厂的收购权。

不能壮大企业是做企业人的耻辱，企业的事情不是政府的事情。

——忘记公司的命脉。

2、有利润，让公司活下去是每个主管的责任。

3、有利润什么声音都可以讲；没有利润什么都是假的，什么声音都不要发。

3、积极凶悍的韩国人如何追求利润。

——总经理一年没利润下台就是老百姓。

4、国企要有利润观，消耗的政府的钱就是消耗老百姓的纳的税。

领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人　目 录　讲师介绍 ２　课程表 ３　第一章传统经理人的迷思 ４第二章领导智商 １７第一节　更好更省 １７第二节　如何成为引爆专家 ２３第三节　群体中的个别差异 ２５第三章领导情商 ２９第一节　绪论领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人讲　师　介　绍　－－－　余世维　博士　学历日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司总经理现任青岛货币金融组织行为研究在其职业生涯中曾负责过公司管理金融体系等领域经验丰厚寓观念于谈笑间风格生动深入浅出他为日本航空大立伊势丹安泰保险紫江集团飞利浦朗讯ABBÊ·¿ËÁ¢´ïÖÆÒ©ÈÕ±¾µÚÒ»ÖÆÒ©ÈýµÃÀûÁìµ¼µÄ÷ÈÁ¦ÎÊÌâµÄ·ÖÎöÓë¾ö²ßµÄÖƶ¨ÇéÉÌÓë³åÍ»¹ÜÀí¾-Ïúͨ·µÄ²ßÂÔ¹ÜÀíÖ÷¹ÜµÄ¹ÜÀí¼¼ÇÉÊг¡¹ÜÀíÔ±¹¤¼¨Ð§ÆÀ¹ÀÓ뿼ºË×÷Òµ½¨Éè¸ßЧÍŶÓÔ¤²âͨ¹ý¿Í»§·þÎñ½¨Á¢ÖҳϿͻ§¹ØϵµÈ¿Î³Ì²¢Ìṩ¶àÖÖʵÓõĽâ¾öÎÊÌâÖ®¹¤¾ß¼°¼¼ÇÉÉîÊÜѧԱ»¶Ó-课程表& 1700 w 领导情商&1700w 成功经理人 第一章　传统经理人的迷思　美国的企管顾问师威廉于十几年前完成了一本名叫的研究报告葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误一　权责不明三　踢皮球推卸责任五　不能容忍部属的错误七　自认样样都比部属行九　喜欢用听话而无主见的人十一　霸占部属的创见十三拒绝改变十四　没给部属宣泄情绪的机会十六　缺乏合理的绩效评估制度十八　对事务的看法失之主观二十　只会采用专制方式的领导二十二　误认金钱与地位是万能二十四　要求员工受训　抗拒改革　把控制视作一种惩罚二十八　不能有效利用时间三十　治标而不治本三十二　只爱听部属报喜讯三十四　把年龄当做能力的指标三十六领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人葛诗礼所列举的上述三十六个错误仍然还有很高的参考价值有识之士也曾指出工商业的十大病态一欠缺新式的生产方法和技术三缺乏完整的资讯资料五非经济生产型态的小厂太多七自有资金偏低九法律常识不足这十大病态切中企业界的弊端美国的名管理顾问史蒂芬以他十五年的工作经验经理人常犯的13个错误虽然书中讨论的都是美国企业的情况他山之石之效不犯任何错误的人不论是葛诗礼所列举的三十六项错误还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误对于中外专家的诤谏之言因为这些就像一面无情的镜子并从错误之中学到宝贵的教训与经验<错误1>拒绝承担个人责任如果你望公司一眼别责怪他们如果你不喜欢你的业绩别光是观察市场它由哪些基本元素构成领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人键为何1适当的时间3人力资源5ÄãÒ²²»»áÓÐÇ°ËÄÖÖ¹Û²ìÒ»ÏÂ×îºóÒ»ÖÖÔªËضÔÇ°ËÄÖÖÔì³ÉµÄÓ°Ïì²úÆ·µÄÌØÐÔÒÔ¼°ÒýÈëÊг¡µÄʱ»ú¶¼²»¿ÉÄÜ×ö³öÕýÈ·µÄ¾ö¶¨¾ÍÄÑÒÔ»ñµÃ×ã¹»µÄ×ʱ¾×îÖØÒªµÄÊDz¢ÇÒÖ¸µ¼ËûÃÇ每位高瞻远瞩的经理都会承认身为经理一家美国大公司的一位高级主管说把我的资产全部拿走五年之内我就能使一切恢复旧观企业的成功绝非出于幸运的偶然即时反应的管理你不妨说在企业中止于管理管理必须责任分明杜鲁门当美国总统的时候如果你望公司一眼别责怪他们如果你不喜欢你的业绩别光是观察市场别怪通货膨胀责任一定要随着管理而停止推诿迟早它会把你推掉会为事情的结果负起个人的责任而且危机信号已开始闪动我的办公室不一样我的管区不一样事实上不一样当一位经理说这种话但是唬不了其他人别拿你评估别人的标准来评领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人估我要是你这么做不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法我一点责任都没有<错误2>未能启发工作人员很多人对待员工就像对待牲口一样员工的反应就变得和牲口一样他们就不打算逾越它使企业经历时间一个管理良善的企业以及任何一位经理人或暂时或永久的离开这表示在你外出吃午餐出差你监督下的作业应该成功地发生功能你因为调职健康欠佳这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪那表示你没有善尽当经理的责任我就利用各节休息时间提出三次测验那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验不会引发混乱但还是这么做我们都知道确实需要经理拨出时间不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度是因为我们有能力解决问题依赖我们的人也愈多问题愈小和愈单纯使我们同时由成就与依赖之中得到满足感孩子已经嫁人或上大学这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感毫无疑问它们属于特殊的一类不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题结果是你使他失望在十点半时打电话回办公室我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法员工领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人很快就会把他们自己看得很低<错误3>只重结果当经理人对人性的因素了解增加影恐惧以及盘旋在他们心中的阴工作人员的表现不一致是很明显的事不管是什么企业活动场所资料处理部门或医院内的护理部门在我们较易追踪结果的区域比方说销售同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员有一批推销员的成交额就是比另一批多几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼观察一下自己的员工并且问差别在哪里我们会发现他们也不一定更聪明对这个问题已有几千本书问世有人成功而其他人失败成功者与不成功者之间的差别而不成功的人则否很多因素影响成功一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础不过工作习惯只是冰山的一角增加生产力的挑战才是工作习惯的根本<错误4>加入错误的人群当一位经理人把高级管理层称之为也不会认为自己是管理阶层的一份子当告诉你别加入错误的人群时而是在谈如何鼓励正当的态度领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人当你在为各式各样公司服务时有些字眼或词句使我们知道一位经理人的处境有多危险因为在谈到你公司的任何部分时我们公司总裁大家都表示很多员工似乎不晓得该把注意力放在何处经过一些时间的努力可用于追踪工作流程和最具生产力的活动这个新系统能发挥效果各部门的经理也分头召集他们的属下开会但他没察觉我也在场扬起手中的文件说我才进城去参加过会议我们的我不知道指望怎么把工作做好把这些填好代名词病而且那位经理是致命病菌的主要带原者他们警告信号应该开始闪动是谁他们那必须是受你管理的人他们他在心中不会与管理单位有亲和感因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结而且更重要的是他们都成为代名词病的受害者一视同仁同样的道理一种技巧对第一个人很有效一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人他绝对不会成功了解他们的能力与弱点领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人我们首先观察问题所在这是因为他们本身有弱点或缺乏知识管理外套这个缺点源自于经理人对自身地位的观点说他应该塑造某种管理角色像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中它可能是冷漠的会计师笑容在大多数场合有不同的态度存在这种态度与过度强调阶级的方式它经常产生反效果所以需要一切能弄到的装饰其次是群体管理藉以避免令他紧张的个人接触<错误6>忘了公司的命脉一旦碰上公司的艰困时期这件事一点都不奇怪使企业持续下去但要以何种方法呢有一天饭吃到一半那些人的讨论相当热烈他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门对一家公司的成功如果你们没有像样的产品世界上最好的产品一点用都没有惨败是绝对的我认为你们的观点都太狭窄了主管人力资源的副总裁展开攻击我们都知道公司的力量在于它的员工公司立刻陷于领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人停顿四位雄心勃勃的年轻人继续讨论直到总裁吃完午饭他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下诸位他说我忍不住听了你们的讨论不过我不能不说你们没一个说得正确没有哪个部门能对公司的成败负责你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中一个写着销售第三个写着员工除了这四个白球它上头写的是玩特技的人一定要记住绝不能让红球掉到地上他的话绝对正确公司即使有最佳的产品最乐于奉献的员工它还是很快就会陷入困境财星五百大<错误7>只见问题忘了所欲达成的目标时它会丧失直到我们把注意力移回到目标上为止佛瑞比是西格与何根住宅销售公司他在一段很多经理人缺乏效率的一个主要原因是谈话中向我描述这个致命错误他回答说花了百分之九十的时间处理问题在很多例子中当我主持讲习会时希望找个单独谈话的机会结果发现极少有人谈起近程或远程的目标让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信几年前我担任一家公司的顾问为了采取行动问题那些主管把改领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人为听到经理们说我面对一个机会我们谈到过分注重问题而忽视了目标创造力当我们被问题吸引住创造力也跟着背弃我们或者至少会逐渐枯竭<错误8>不当老板那就表示我们不尊重他们员工显然不会也无法尊重经理人员工第二天来上班又管理他们无法接受这种事二选一好兄弟或经理人之间在此情况中关于经理人与员工相处时应如何表现我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解我建议一个较广泛的原则经理人的基本关系而言如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做不跟你最佳的顾客一起喝酒要是有任何事可能冒犯你的客户而且你有责任对待他像对待客户一样他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人慎重要是如果在员工面前行动不格外经理人未能尊重员工记住这一点那不完全算是一种社交但对你而言这并不表示你不该放轻松享受一段美好时光只是你要记住双方的关系是专业性的<错误9>未能设定标准当一切有关的人把标准视为一种誓约自尊心在公司中就会变得愈来愈强管理也就变得愈来愈轻松领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人对很多经理人而言事实上他们很可能希望完全避开这个话题用于惩罚生产力不够或避免遵从的人标准事实上误解了这项公司经营完善的关键并不需指明一定要符合的一系列规定不管我们经济或社会的阶层为何使我们与同辈的人有别无论那些原则是写在公司的手册上它们都会存在于道理衣着只是有的反复提起不要问谁会设定标准在企业情况中因为要是领导者拒绝这么做其结果可能不会太讨人喜欢每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线手下员工的自尊也愈高如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣对我们也不会维持长时间的亲和力产品欲达到而且维持绩效水准更需要主管的指导我曾设法建立影响员工绩效层次的原则我们把管理定义为我们说明管理的主要目的就是提供一种能力在<错误3>中成功的人发展出自动工作的习惯在<错误9>中以及绩效可以从品质适时性及成本等观点去衡量但我觉得我们的工作最好描述成使他们的绩效前后一贯地维持在某领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人个层次的水准上经理人的工作可以总括成两种基本的挑战² 一旦达到绩效水准后就使它维持住这些因素可能在它们之前我们称之为后果聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力它们发生于行动之前并且形成绩效的基础训练目标或其他工作人员的行动或绩效这就是工作人员所说或所作的例如打一封信注射一针² 结果它会促使员工去重复或修正上司的注意或赞誉都可视为有意义的结果其中包括同事的嘲笑客户抱怨所有这些因素决定了我们员工的行为行动产生出后果<错误11>纵容能力不足的人对有生产力的员工留住一个拒绝自助的人在<错误10>中使员工由入门的层次升至绩效水准在训练员工的过程中我还建议绝对不可申斥他你会毫无例外地发现如果我们变得漫不经心而且避重就轻身为经理人领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人² 因为我们感觉需要得到爱² 因为我们希望它会自己消失需要得到爱毫无疑问不过经理人一定要在工作地点寻求尊重停下来想想曾当过你上司的人现在以一到十的分数评估他十代表坚定大部分人给最佳经理人大约七点九的评分这些经理人坚定而公平当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任对不可接受的行为视而不见他会这样做<错误12>眼中只有超级巨星中等生产者并未被当成优胜者他们的经理人假设他们知道自己成绩不错如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去还是只有一个人能挣得排行第一的位置我要报告你一个坏消息你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门你的甄选能力多高强你的努力还是会失败因为这么多顶尖好手根本不存在也只有一个人能达到最巅峰位置落选者不过很多经理人仍浪费大量时间在此同时或稳定的而这些人才是任何成功机构的中坚外加少数超级明星公关或会计部门你会发现我这个说法的真实性领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物无论从个人成就或团体工作成效来讲也需要得到表扬公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上整个团体的表现可能远远超过绩效水准可是顶尖生产者会碰上什么呢被请进总裁的俱乐部获得一切由公司负担的双人旅游奖赏他绝对有资格获得这一切形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢但在大多数情况中而是被视为理所当然但从未发给他们奖品薪水支票似乎不再令他们满足<错误13>企图操纵员工企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中受惊吓的员工为了个人的生存前几章仔细检讨了一系列的观念避开一般管理上的错误容我检讨一下这些基本观念管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧管理的目的就是使企业持续下去即使我们没在现场也一样产生利润是使企业生存履行对员工的责任等的必要条件员工的成功与失败视其习惯而定在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试以自尊来衡量67ÎÒÃÇÎÞ·¨Ö»¿¼Âǵ½ÐÐΪ8²»ÊÇÀÍÁ¦µÄ¹¤×÷领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人在这些观念中或他的态度身为经理人但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法使他们生产力增加对生产力有负面的影响态度也随之改变你采取的每一个行动对他们的态度都有影响改变薪资支付标准变更工作形态因为这些对员工想法上的影响可能是正面的另一个改变想法的方式是利用知识教育及训练因为观念生根之后就有存在下去的倾向对他的行动作出最后决定更快人人都可能在短短数年之内变为一蹶不振才能避免遭此恶运富比士Ｆｏｒｂｅｓ美国产业年度报告领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人一九六¡年代早期那时候几乎可以用下列标语概括那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语他说如果你要产品品质优良就要不惜血本没有问题品质就撑不下去了又要价钱合理但别想一口气把产品做出来美国就是在几乎全由卖方主控的市场上变成支配全球的经济机器由于世界各地生产能力下降因此这种做法相当奏效有人想出了反击的方法品质成本兼顾省钱的情况下像是汽车相机机具传真机同样的压力也给服务业市场带来冲击邮件包裹递送业今天都要甘冒严重的生存危险生产迅速也许一时之间可以逃过此劫成本低廉但要长期在任何市场上真正占优势速度和成本三者又快表示要做到企业想要达成此项目的在此举出若干大家较常采用的做法策略性制程管理反复监督基准评估未来工厂全能训练很多企业力图同时改善这三者即使在尝试上述某些改善措施时他们好像在半路上进退两难一样实行起来却惨遭滑铁卢原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统1internally driven以职务为重心　３management centered¹Ë¿Íµ¼Ïò当某个企业经常以狭隘的专业习惯作为决策的基础这个企业就是个的企业会成为那些既倾听顾客意见就像那些曾经年年重新设计车型相对而言顾客导向customer-drivenÒò´ËÄܹ»ºÜ¿ìÓÖ²»¶ÏµØÁ˽ⳬԽ¹Ë¿ÍÒ»ÔٸıäµÄÆÚÍûÏνӶϲã大多数停顿型组织过分以职务为重心他们把组织当作不同部门的集合体权力是垂直分配的而浪费时间和精力　图2-1 停顿型组织同时缩减生产周期与成本成功求变的公司认清这种问题的严重性process focused而不是以职务为重心因为他们会了解改进横跨组织的作业程序见图2-2图2-2 变动型组织E领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人P 新传统之三以职务为重心之外也以管理阶层为核心管理者将自己视为组织内部的主角结果是技能以及职权传授给员工所必备的工具成功求变的组织认清世界变动的速度太快1动作不够快3判断不够准5能正确掌控的事务不足7À´´úÌæ¹ÜÀí½×²ãÖ÷µ¼µÄÇé¿öÄØÔ±¹¤²ÎÓë让员工参与技能和承诺态度由于非管理阶层最接近作业现场和顾客因此能迅速得知要大举改进的事情是什么企业界的现实情况是这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者员工参与本身并不是一种目的以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法持续改善顾客满意程度运用团队参与的力量团队可以使员工参与得到预期表现通常都缺乏改领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人善跨部门作业程序这些牵涉到很多部门的问题不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与当某个组织跨出重要的一步和以作业程序为重心时以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型扮演新的领导角色Intrafunctional TeamsÀýÈçÒ»ÆðÉè¼ÆÒ»Ì׸´ÔӵŤ×÷³ÌÐòÈ»ºóËý¾ÍÓÐÓàϾ»¨¸ü¶àʱ¼äÓë¹Ë¿Í½»Ì¸ÄÇЩ¿Æ³¤Ò²±È½ÏÃ÷Á˹¤×÷Á÷³ÌËûÃÇÒ²ÈÃ×Ô¼ºµÄÍŶӲÎÓë½â¾öÎÊÌâ×öÓë±¾Éí¹¤×÷Óйصľö²ßProblem-Solving TeamsÔËÓÃÁÙʱÐÔµÄÆƽâÄÑÌâÍŶӺͻú¶¯Ð¡×éÀ´¶Ô¸¶Ò»Ð©ÎÊÌâ一名制造部门经理就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备以配合产品的生产Cross-Functional TeamsÒÔ±ã¼à¶½²¢Ê¹ÕâЩ³ÌÐò±ê×¼»¯一家批发配销公司认定就是缩减客户订单往返的时间订单登录发票组成了一支跨部门团队以及节省时间的改进程序Self-Directed TeamsÔÚ´ËҪǿµ÷Ò»µã¶øÊÇÒÔ²»Í¬µÄ·½Ê½¹ÜÀí一名杂志发行人认为编辑幕僚包括撰稿人员摄影人员和制作领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人人员有能力做更多与日常工作有关的决策发展成自我督导团队安排作业追踪截稿进度的工作照片和版面设计等杂志上非广告的部分等到整个团队熟能生巧再逐渐退居幕后最后则透过周会和不定期个别谈话以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划资讯和指导这类管理者发现并运用到一种可以因应员工善变本质这是一项重大的社会发明摘自美国职业研究所做的全国性研究顺风航行受泰勒理论传承的管理者当世界变动的速度缓慢这么做也许恰当对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说深具影响力的管理权威学者彼得斯说大家不能再用一九二¡年代来管理现代组织了他把有竞争实力的公司继续说道如果市场在跳舞时始终与你保持距离像船帆那样一下朝这里你就心须拥有一个可以调整帆向的组织最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人管理者在团队中还要注重加强组织的弹性和团队领导的观点之间最大的差异传统观点团队观点领导者最重要的工作是领导者最重要的工作是一旦你从团队的观点来看自己把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人还有自己的事业前途是把组织变得更灵活和更有弹性组织会如何改变呢至今仍相当普遍以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异cross-training¹ÜÀí½×²ãµÄ²Æ²úÐÐÕþºÍ¼¼Êõ·½ÃæµÄѵÁ·×î¼Ñ×÷Òµ·½·¨Äã¿ÉÄܻᱻ¸ãµÃºýÀïºýÍ¿µÄ¾ÙÀýÀ´ËµÄã±ØÐëÏñ¶Ô´ý³É³¤Öеĺ¢×ÓÄÇÑù¶Ô´ýÍŶӳÉÔ±Rogers First Brands, Inc.Dave PowellÒªÏñ¶Ô´ý³ÉÈËÄÇÑù¶Ô´ýÍŶӳÉÔ±领导艺术 / 管理技巧系列课程成功经理人安美人寿的总裁诺伦就说如果你把自己在好友或同僚面前表现的行为当作行为典范的话该听哪个意见呢光谱物理公司的部门经理梅瑞尔说我羡慕那些年纪较轻的管理者不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法因此他们不会先学到坏习惯好习惯它们和你现在可能采行的方法有何差别Supervisory skills Participativeskills¶øÇÒ½«Á½ÕßÓëÓÐЧµÄÍŶÓÁìµ¼¼¼ÇÉ做了一番对照偶尔还是派得上用场强调的是管理者由上而下的权威用了过多这类技巧时参与式管理而非对他们颐指气使这些技巧仍有重要性运用得当时如果再加上团队领导技巧控制转而透过分权领导的途径第三节　群体中的个别差异团队和汽车电瓶很像要再发动车子就难上加难了吐出这么一大串你目睹或经历过的成员差异问题w 团队会依文化背景分裂成许多小圈圈会受到男性轻视w 社会或文化观点大异其趣w 数理或语言技巧拙劣。

余世维先生的讲座整理稿成功经理人余世维先生的讲座整理稿-成功经理人经理人常犯的十一个毛病!――余世伟先生的授课史事整理稿(供管理者参考)第一个管理者常犯的毛病我们来看看管理者所犯的第一个毛病，就是拒绝承担个人的责任。

我把这个事情列在第一，就是我认为这个事情最严重，所以我把它列为第一个毛病。

而且我发现任何问题，探寻下去都是教育，从小教育造成的拒绝承担个人的责任。

我们从小在教育当中，没有注意这个问题。

以至于长大以后就拒绝承担责任。

先讲一个长大的问题，回过头来讲教育的问题。

我在我董事长面前，从来不提起我下属的名字。

我们公司1.8万人，我们董事长管理9千，我9千，我们两个人合起来管1.8万，所以我底下有9千，我的一级干部就146个。

我碰到我的董事长，从来不提起他们的名字。

譬如说搞教育培训的陈总，陈光思先生，他碰到我们单总，不管讲到任何事情，单总责怪他到任何一点，他都不能提起他底下的名字，尽量不要提到他底下，潘先生与崔先生的名字。

这种观念叫做负起责任。

我敢于这样谈，因为我二、三十年去，我都就是这样搞的。

所以我在董事长的面前从来不加直属的名字。

我董事长也就是夸过我的，我也不是生下来就什么事都搞得很贴心的，余总经理你小心点，我们的钢铁最近在大幅下滑，我们公司的不锈钢厂，世界排名第四位，但是韩国的普香钢铁，最近在美国跟我们干活出来。

所以我们存有一场惨烈的竞争。

余总经理，我们的钢铁最近在大幅下滑，这就是我的错。

除了，余总经理，我们西班的家具最近不大好买，这就是我的疏失。

除了余总经理，最近那个正付厂长，听闻不大想干活，这就是我失查。

下去，我至我的房间，我把他们叫做进去再怒骂。

对不对！做为一个总经理就要这个样子，如果我跟我的董事长谈，这个政府他……这个家具因为邱院长……那个钢铁就是我那个王厂长……我们董事长可以怎么谈？余总经理，那么我必须你干什么？就是这句话，无法使他谈，他一谈，我就要回去死去，太没面子了，这就是对结果必须负上责任。

目录讲师介绍2课程表342第一节组织文化的构造及形成42 第二节组织文化的传播及学习47 讲师介绍---余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事项通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。

余先生的授课案例丰富，并提供多种实用的解决问题之工具及技巧；并以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念，深受学员欢迎。

课程表二、权责不明三、多头马车四、踢皮球——推卸责任五、死爱面子六、不能容忍部属的错误八、自认样样都比部属行九、喜欢制造派系的斗争十、喜欢用听话而无主见的人十一、用人重视忠心忽视能力十二、霸占部属的创见十三、墨守成规、拒绝改变十四、把部属看成是低一等的人十五、没给部属宣泄情绪的机会十六、对部属的好坏绝口不提十七、缺乏合理的绩效评估制度三十、无法掌握重点与例外原则三十一、治标而不治本三十二、把意见与事实混为一谈三十三、只爱听部属报喜讯三十四、中文在沟通上带来的错误三十五、把年龄当做能力的指标三十六、误认一流的工程师就是一流的厂长葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的参考价值。

此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：一、缺乏专业人才二、欠缺新式的生产方法和技术三、不知合理使用电脑犯错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。

对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。

<错误1>拒绝承担个人责任如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。