项目管理工具pert图-模板

摘自公众号：慧翔天地PMP，可向小助手领取项目管理全部书籍和文档模板。

工欲善其事，必先利其器，如何将一个项目按时、保质、保量的完成，也许你只差几张让项目更可控的图表而已！1.甘特图：这可能是最知名的项目管理图表了，甘特图以图示通过活动列表和时间刻度表示出特定项目的顺序与持续时间。

一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况。

直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。

便于管理者弄清项目的剩余人物，评估工作进度。

2.燃尽图：燃尽图（burn down chart）是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。

燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。

理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。

燃尽图向项目组成员和企业主提供工作进展的一个公共视图。

这个词常常用于敏捷编程。

3.WBS（工作结构）分解图：创建WBS是把项目交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

WBS是项目管理重要的专业术语之一。

WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

4.HOQ：用于定义顾客预期和公司能力之间的关系。

尽管这个图形看起来很复杂，但是质量屋图可以展示出更多的信息和比较更多的数据，通常情况下使用Visio/亿图制作，都有内置的模板可以直接制作。

5.RACI图：RACI模型（RACI Model）是在专案管理或组织改造时常用的工具，主要是用来定义某一项活动参与人员的角色和责任，是一个简单有效的工具。

任何一项流程改造或专案的活动，都不会自动发生，除非有“人”让它发生，RACI就是协助你找到那个“人”及其他必要资源的有效分工计划工具。

6.矩阵组织图：矩阵组织结构又称规划－目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。

项目管理PERT和CPM法的思想及应用案例2010-08-02 作者：冀战锋点击率：23一、项目管理PERT和CMP法思想介绍及模型建立CPM和PERT是独立发展起来的计划方法。

两者的主要区别在于：CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理。

所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。

前者是以缩短时间、提高投资效益为目的，而后者则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。

实际上，大型项目的计划与进度控制非常复杂，往往需要将PERT法和CPM法结合使用，用CPM法求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT法估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。

网络计划技术起源于美国杜邦公司。

1957年该公司在制定化学工厂的建设计划与保全计划时，在兰德公司的协助下，设计出一种计划管理方法，即用网络图形式列出工程计划及各项工作之间的相互关系，找出关键路线与关键工作，并以此对整个工程与生产进行必要调整，达到加速工程进度与降低成本的目的。

因而，它又称之为关键路线法(Critical Path Method)，简称CPM法。

这种方法的特点要求每个项目之间有肯定的逻辑关系，它在土建工程及一般生产活动管理中用得比较广泛，我国也将这种方法称之为肯定型网络计划。

计划评审技术（PERT）是网络计划技术的一种，是组织生产和进行计划管理的现代科学方法，是系统思想在计划工作的应用。

最早由美国为加速研制“北极星”导弹核潜艇，创造出一种以数理统计学为基础，以网络方法为主要内容，以电子计算机为手段的新型计划管理方法，称为计划评审技术(Program Evaluation and ReviewTechnique)，简称PERT法。

计划评审技术的基本原理：计划评审技术是将一个工程项目的各个具体工作分解开来，并根据这些具体工作间的相互依赖关系列出工作的关系分析表，再根据工作关系分析表的内容绘出网络图。

应用PERT进行项目工期估计作者：田俊国PERT(计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique) 是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。

PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常广，本文通过一个项目实例对此技术加以说明。

一、活动的时间估计PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：1、乐观时间(optimistic time)--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。

2、最可能时间(most likely time)--正常情况下，完成某项工作的时间。

3、悲观时间(pessimistic time)--最不利的情况，完成某项工作的时间。

假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti:其中：ai表示第i项活动的乐观时间，mi－－表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。

根据β分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为：例如，某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示：二、项目周期估算PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。

整个项目因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在±σ范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68％；在±2σ范围内完即在43 .608天到58.393天完成的概率为95％；在±3σ范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99％。

如果客户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为0，也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。

通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。

项目管理工期估算--三点估算法（PERT）“三点估算法”也称“PERT”法，在计算每项活动的工期时都要考虑三种可能性：计算最悲观的工期、最可能的工期、最乐观的工期，然后再计算出该活动的期望工期，PERT法计算的是期望工期。

用PERT法计算工期，我们必须记住下面三个要素(最悲观值(Optimistic)；最可能值(Most likely)；最乐观值(Pessimistic)）。

【PERT公式】T(e) 期望值：σ标准差：用PERT公式计算出来的是完成某活动的平均工期，即有50%的可能性在该工期内完成。

用正态统计分布图，工期落在平均工期1个标准差范围之内的概率是68.26%,2个标准差之内的概率是95.46%,3个标准差的概率是99.73%,这三个概率必须要记住，如果我们用1个标准差来估算工期，那工期就是在平均工期加/减1个标准差的范围内。

其他一样。

【知识点1：三点估算法】常规考法1：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，求该活动的期望完成时间。

解： T(e) =（36+21*4+6）/ 6 =21（天）点评：最早考核的形式，最简单，死记公式即可。

常规考法2：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，求标准差。

解：σ = (36 - 6) / 6= 5（天）常规考法3：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，活动A在16天到26天内完成的概率是多少？解：根据正态分布，16(21-5)~26(21+5)这个区间范围内的概率都是68.26%。

注：在正负一个标准差的概率有34.13%*2=68.26%2个正负标准差47.73%*2= 95.46%3个正负标准差49.87%*2=99.74&所以活动A在16天到26天内完成的概率是68.26%。

点评:目前考核的形式，稍难，根据标准差和活动的范围确定标准差的区间，然后判断概率。

深度考法4：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，请问：（1）在16天内完成的概率是多少？答：15.87%（2）在21天内完成的概率是多少？答：50%（3）在21天之后完成的概率是多少？答：50%（4）在21天到26天之间完成的概率是多少？答：34.13%（5）在26天完成的概率是多少？答：84.13% 解：（1）用100%-这个区间的概率68.26%即得到了不在这个区间的概率（100%-68.26%=31.74%），算出31.74%之后，再用概率除以2即得出在16天之内完成的概率：100%-68.26%=31.74% 31.74% / 2 = 15.87%。

项目管理信息技术：五步求解PERT图在以往的项目建设中，编制项目进度计划常常采用甘特图（或称横道图）来表示，甘特图简单明了、形象直观，但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。

因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系，因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响；当实际进度与计划有偏差时也难以调整。

另外，甘特图虽然直观清晰，但只是计算的结果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。

网络计划技术可以有效解决这些问题。

目前应用比较广泛的两种计划方法是关键路径法（CriticalPathMethod，简称CPM）和计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT）。

CPM和PERT是独立发展起来的计划方法。

两者的主要区别在于：CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理。

所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。

前者是以缩短时间、提高投资效益为目的，而后者则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。

因此，将两者有机结合，可以获得更显著的效果。

信息工程项目建设过程中不可预见的因素较多，如新技术、需求变化、到货延迟，以及政策指令性影响等。

因此，整体工程进度计划与控制大多采用非肯定型网络计划，即PERT网络模型。

()信息工程项目应用网络计划技术的步骤如下：①绘制网络图；②网络计划计算；③求关键路径；④计算完工期及其概率；⑤网络计划优化。

步骤1：绘制ERP项目网络图本文主要以某公司（中小型企业）ERP项目建设为例，讲述网络计划技术在信息工程项目监理工作进度控制中的应用。

（1）定义各项工作（作业）恰当地确定各项工作范围，以使网络图复杂程度适中。

（2）编制工作表首先是根据实施厂商的实施方法和业主单位的实际情况，制定ERP项目工作清单（如表1所示），并确定各项工作的先行工作。

五步求解PERT图在以往的工程建设中，编制工程进度方案常常采用甘特图〔或称横道图〕来暗示，甘特图简单明了、形象直不雅，但不适合用于大型和复杂信息工程工程的建设和监理工作。

因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系，因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响；当实际进度与方案有偏差时也难以调整。

别的，甘特图虽然直不雅清晰，但只是计算的成果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，倒是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。

网络方案技术可以有效解决这些问题。

目前应用比较广泛的两种方案方法是关键路径法〔Critical Path Method，简称 CPM〕和方案评审技术〔Program Evaluation and Review Technique，简称PERT〕。

CPM和PERT是独立开展起来的方案方法。

两者的主要区别在于：CPM是以经验数据为根底来确定各项工作的时间，而PERT那么把各项工作的时间作为随机变量来处置。

所以，前者往往被称为必定型网络方案技术，尔后者往往被称为非必定型网络方案技术。

前者是以缩短时间、提高投资效益为目的，尔后者那么能指出缩短时间、节约费用的关键地点。

因此，将两者有机结合，可以获得更显著的效果。

信息工程工程建设过程中不成预见的因素较多，如新技术、需求变化、到货延迟，以及政策指令性影响等。

因此，整体工程进度方案与控制大多采用非必定型网络方案，即PERT网络模型。

信息工程工程应用网络方案技术的步调如下：①绘制网络图；②网络方案计算；③求关键路径；④计算完工期及其概率；⑤网络方案优化。

步调1：绘制ERP工程网络图本文主要以某公司〔中小型企业〕ERP工程建设为例，讲述网络方案技术在信息工程工程监理工作进度控制中的应用。

〔1〕定义各项工作〔作业〕恰本地确定各项工作范围，以使网络图复杂程度适中。

〔2〕编制工作表首先是按照实施厂商的实施方法和业主单元的实际情况，制定ERP工程工作清单〔如表1所示〕，并确定各项工作的先行工作。

PERT网络分析法—有效的项目进度管理工具1.概念含义 (3)1.1.产生与发展 (3)1.2.基本含义 (3)1.3.需要明确的概念 (4)2.主要内容 (4)2.1.活动的工期估计 (4)2.2.概率的计算 (5)2.2.1.概率假设 (5)2.2.2.概率基本原理 (6)3.实施应用 (6)3.1.工作步骤 (6)3.2.注意事项 (7)4.主要特点 (7)4.1.优点 (7)4.2.缺点 (8)5.适用范围 (8)6.实例分析 (8)6.1.案例：某楼房建设项目PERT技术分析 (8)7.相关工具 (12)7.1.GERT技术 (12)7.1.1.概念含义 (12)7.1.2.分析步骤 (12)7.1.3.绘制方法 (13)8.参考书目 (14)1.概念含义1.1.产生与发展PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，是1958 年美国海军武器局为军备竞赛和宇宙空间开发而提出的，并首先用于“北极星”导弹核潜艇的研制，使承包和转包该工程的一万多家厂商协调一致地工作，对计划进行了有效的控制，便整个工程提前两年完成，尔后，用该方法组织和管理“阿波罗”载人登月计划并获得成功，使得这项技术广为推广和应用。

1.2.基本含义是把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排，以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。

它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。

在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。

PERT网络是一种类似流程图的箭线图。

PERT网络是一种类似流程图的箭线图。

它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。

对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。

1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。

甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。

它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。

甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。

它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。

管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。

gantt图又叫甘特图。

进度是按时间顺序计划活动的一个列表，我们称之为Gantt图，它有以下几个关键的成分：1.横跨图顶部排列的是日历表。

2.最左边的一列包含了每项任务的标识号（ID）。

3.左边第二列是要做的任务的名称。

4.在图表当中，任务条表示各项任务计划的开始和结束时间。

5.在表的左下方是项目名称、进度表的作者和制订此进度的原始日期。

Gantt图是展现项目中各个任务进展状况的一种有用的工具。

这种图表对于协调多种活动特别有用。

PERT（计划评审技术）--利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间。

ie七大手法运用案例IE七大手法是指项目经理启发式管理的七个方法，可分别用于管理项目进度、质量、成本、风险、资源、沟通和人员等方面。

在项目管理中，运用IE七大手法可以帮助项目团队高效务实地完成项目，提高项目成功率。

以下是IE七大手法运用案例。

1. 甘特图：甘特图是一种项目进度管理工具，高效地呈现项目进度及各项活动的时间安排。

在某家公司的新版手机研发项目中，项目经理运用甘特图进行计划管理。

该项目共分为三个阶段，每个阶段均有若干个子任务，每个子任务分配一个完成时间。

通过甘特图，项目经理可以清晰地把握项目进度，及时调整计划，有效地掌控项目进展。

2. 直方图：直方图是一种定量数据的可视化工具，通过条形图表达数据信息，便于快速了解数据分布特征。

某家公司的品质改革项目中，项目经理使用直方图描述各个工序的不合格品率。

通过直方图，项目团队可以对大量数据进行整理和分析，进而制定对应策略，不断提高产品质量水平。

3. 七步法：七步法是解决问题的一种管理工具，可以帮助项目团队有效梳理问题、制定解决方案及跟进执行情况。

某市政改造项目中，团队发现路灯低空照明度低，使用七步法进行改造。

经过收集、分类、剖析、汉化、归纳、头臆及总结七个步骤，最终制定了合理的解决方案，成功完成改造任务。

4. 余弦定理：余弦定理是一种解决多：多冲突的决策分析工具，可帮助项目团队量化分析取舍风险与利益，制定更加科学的决策。

某家公司的新产品设计项目中，项目团队运用余弦定理处理多个方案并消除夹杂的主观因素，最终选定了最优方案，实现成功推进项目。

5. PERT图：PERT图工具是一种复杂项目管理的工具，通过概率论建立的方法，计算出项目完成时间的可能值及可能的风险概率，对项目进度提出可行建设性计划。

某家公司的扩建项目中，使用PERT图工具实现资源和时间的合理分配，避免了资金浪费和时间延误，成功完成了扩建项目。

6. 帕累托图：帕累托图是一种具有参考价值的图表，可以帮助项目团队识别追求成本或时间效益的重点工作，使团队更好地集中资源以有效完成目标。

项目建设五步求解PERT图分析在以往的项目树立中，编制项目进度方案经常采用甘特图〔或称横道图〕来表示，甘特图复杂明了、笼统直观，但不适宜用于大型和复杂信息工程项目的树立和监理任务。

由于甘特图不反映各项任务之间的逻辑关系，因此难以确定某项任务推延对完成工期的影响；当实践进度与方案有偏向时也难以调整。

另外，甘特图虽然直观明晰，但只是计算的结果，而一项任务什么时分末尾，什么时分完毕，却是需求经过计算来完成，甘特图并没有给出好的算法。

网络方案技术可以有效处置这些效果。

目前运用比拟普遍的两种方案方法是关键途径法〔Critical Path Method，简称 CPM〕和方案评审技术〔Program Evaluation and Review Technique，简称PERT〕。

CPM和PERT是独立开展起来的方案方法。

两者的主要区别在于：CPM是以阅历数据为基础来确定各项任务的时间，而PERT那么把各项任务的时间作为随机变量来处置。

所以，前者往往被称为一定型网络方案技术，然后者往往被称为非一定型网络方案技术。

前者是以延长时间、提高投资效益为目的，然后者那么能指出延长时间、浪费费用的关键所在。

因此，将两者无机结合，可以取得更清楚的效果。

信息工程项目树立进程中不可预见的要素较多，如新技术、需求变化、到货延迟，以及政策指令性影响等。

因此，全体工程进度方案与控制大多采用非一定型网络方案，即PERT网络模型。

信息工程项目运用网络方案技术的步骤如下：①绘制网络图；②网络方案计算；③求关键途径；④计算完工期及其概率；⑤网络方案优化。

步骤1：绘制ERP项目网络图本文主要以某公司〔中小型企业〕ERP项目树立为例，讲述网络方案技术在信息工程项目监理任务进度控制中的运用。

〔1〕定义各项任务〔作业〕恰外地确定各项任务范围，以使网络图复杂水平适中。

〔2〕编制任务表首先是依据实施厂商的实施方法和业主单位的实践状况，制定ERP项目任务清单〔如表1所示〕，并确定各项任务的先行任务。