组织变革与压力管理.pptx
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组织变革与压力管理教材
组织变革与压力管理教材组织变革与压力管理现代社会中，组织变革是不可避免的。
随着时代的进步和竞争的加剧，组织必须不断调整和变革才能在市场中生存和发展。
然而，组织变革往往伴随着压力。
组织成员可能面临的压力包括心理压力、工作压力、人际压力等。
对组织变革与压力的有效管理，不仅有助于组织顺利变革，也能保护员工的身心健康。
一、组织变革的概念和原因组织变革是指组织内部或外部环境发生变化时，为了适应新环境而对组织结构、人员配置、工作流程等方面进行的调整和改变。
组织变革的原因主要包括市场需求的变化、技术进步的推动、竞争压力的加剧等。
组织变革旨在提高组织的竞争力和适应性，使之能够适应新环境并保持持续的发展。
二、组织变革带来的压力组织变革常常伴随着压力。
首先，员工可能面临的心理压力是最常见的。
在变革过程中，员工可能需要学习新的知识和技能，适应新的工作要求，这会给他们带来一定的压力。
此外，组织变革可能会导致工作内容和工作流程的改变，员工需要适应新的工作方式，这也会给他们带来压力。
其次，组织变革还可能引发人际关系的变化，员工关系的不稳定和紧张也会给员工带来压力。
三、压力管理的重要性组织变革与员工的压力不可避免，但是如何有效管理和缓解压力是至关重要的。
压力管理的目标是促进员工的健康和满意度，并确保组织变革的顺利进行。
有效的压力管理有助于提高员工的工作效率、减少员工的离职率、提高组织的竞争力。
四、压力管理的策略1. 提供适当的培训和支持组织应为员工提供必要的培训和支持，帮助他们适应新的工作要求和工作方式。
提供培训有助于提高员工的技能水平，增强他们的自信心，减少心理压力。
同时，组织应设立专门的支持机构或岗位，帮助员工解决问题和困惑，给予他们必要的支持和指导。
2. 建立透明的沟通渠道组织应建立透明和开放的沟通渠道，及时向员工传达组织变革的目标和意图，回应员工的疑虑和困惑，增强员工对变革的理解和支持。
沟通渠道还可用于收集员工的意见和反馈，帮助组织及时调整和改进变革的实施。
管理组织变革PPT资料(正式版)
将革之命忽 式略變。革要求织內部一2致0性年内会失败，因而说明组织变革的必要 与重要性。 難以數清，主要為組織結構之範疇，包含組織策略、規模、環境與權力變革
基本定义(续)
组织结构的变革: 本章探讨组织理论，着重在组织结构变革 的剖析，包括职权型态、信息取得、报酬 分配、科技变革等等，人的变革为行为理 论，暂时将之忽略。
執行程序(續)
將新狀態結凍以保持之
為使組織在新狀態能穩定，對於報酬分配系統、 發起者支持、傳遞期望得知的資訊、群體力量、 員工承諾變革、參與單位之廣度需視為關鍵影 響要素，可利用的方法如廢除打卡制度、對表 現佳的員工慷慨加薪等
執行技術
介入
推動者強調變革理由，對無效率者成立任務編組，推動 者並對任務擁有否決權
基本定义
為使組織在新狀態能穩定，對於報酬分配系統、發起者支持、傳遞期望得知的資訊、群體力量、員工承諾變革、參與單位之廣度需視 為關鍵影響要素，可利用的方法如廢除打卡制度、對表現佳的員工慷慨加薪等
组织变革是指从现在的状态转变到期望的 (3)許多組織本身能夠管理環境，因而多認為不需因環境因素而加以變革
組織結構或行政程序的變革
未来状态，以增进组织效能的过程。 本章探讨组织理论，着重在组织结构变革的剖析，包括职权型态、信息取得、报酬分配、科技变革等等，人的变革为行为理论，暂时
将之忽略。 今天组织正面临前所未有快速变化的环 境，为求生存与提高效率，面对种种冲击，组织必须了解问题后主动进行变革。
有计划的变革: 組織變革的實務面(續)
參與
推動者全權委託受影響成員組成任務編組並決策
說服
由內部或外部專家提出構想，由受影響成員選擇
命令
推動者不經溝通，單獨決定
研究指出採用各執行技術的比例如下
基本定义(续)
组织结构的变革: 本章探讨组织理论，着重在组织结构变革 的剖析，包括职权型态、信息取得、报酬 分配、科技变革等等，人的变革为行为理 论，暂时将之忽略。
執行程序(續)
將新狀態結凍以保持之
為使組織在新狀態能穩定，對於報酬分配系統、 發起者支持、傳遞期望得知的資訊、群體力量、 員工承諾變革、參與單位之廣度需視為關鍵影 響要素，可利用的方法如廢除打卡制度、對表 現佳的員工慷慨加薪等
執行技術
介入
推動者強調變革理由，對無效率者成立任務編組，推動 者並對任務擁有否決權
基本定义
為使組織在新狀態能穩定，對於報酬分配系統、發起者支持、傳遞期望得知的資訊、群體力量、員工承諾變革、參與單位之廣度需視 為關鍵影響要素，可利用的方法如廢除打卡制度、對表現佳的員工慷慨加薪等
组织变革是指从现在的状态转变到期望的 (3)許多組織本身能夠管理環境，因而多認為不需因環境因素而加以變革
組織結構或行政程序的變革
未来状态，以增进组织效能的过程。 本章探讨组织理论，着重在组织结构变革的剖析，包括职权型态、信息取得、报酬分配、科技变革等等，人的变革为行为理论，暂时
将之忽略。 今天组织正面临前所未有快速变化的环 境，为求生存与提高效率，面对种种冲击，组织必须了解问题后主动进行变革。
有计划的变革: 組織變革的實務面(續)
參與
推動者全權委託受影響成員組成任務編組並決策
說服
由內部或外部專家提出構想，由受影響成員選擇
命令
推動者不經溝通，單獨決定
研究指出採用各執行技術的比例如下
组织变革与压力管理的PPT
组织变革与压力管理 的PPT
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
管理学第7章：变革、压力与创新管理.ppt
2020/9/18
23
压力
压力：指当个人面对结果不确定但很重要的机会、限制或要 求产生的紧张感。
压力因子：
产生压力的因素：
▪ 任务要求 ▪ 角色要求 ▪ 人际关系要求 ▪ 组织结构
个人方面 个性特点 家庭问题 财务问题
▪ 组织的领导。
组织方面 角色模糊、角色冲突
工作超负荷 技术进步 流程再造、紧缩、重构
2020/9/18
5
非正式组织的消极作用
▪ 维护组织价值观与生活方式的功能，使其有过分维护 现有生活方式和在变革面前采取僵化态度的倾向。
▪ 沟通功能往往造成谣言的流传。 ▪ 非正式组织的社会控制功能，是促使群体成员服从群
体的重要因素，但这种影响力常常干预群体成员的行 为。
2020/9/18
6
对待非正式组织的正确态度
导致工作质量下降； 5）产品品质变差； 6）工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或
脱离工作。
2020/9/18
16
自我测评： 我是否疲惫不堪？
2020/9/18
17
减低对组织变革抗拒的技术
▪ 教育和沟通 ▪ 参与 ▪ 促进与支持
▪ 协商 ▪ 操纵与买通 ▪ 强制
2020/9/18
18
减低对组织变革抗拒的技术
2020/9/18
24
压力管理
▪ 压力一般会通过三种基本途径表现：生理、心理和行为。 ▪ 文武之道、一张一弛。大教授周末电影不误 ▪ 人力资源筹划要科学地选择职业。要做自己有兴趣做，有能
力做，愿意做的事，这样，苦亦甜，累亦甘。 ▪ 自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历。 ▪ 多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游
（1）什么是组织变革？ 对组织内的某些环节或成分所做的大幅修正或调整。 变革就是环境、结构、技术和人员的改变。 （2）组织变革的三种类型： *结构（职权关系、协调机制、工作再设计、控制幅度） *技术（工作过程、工作方法、设备） *人员（态度、期望、认知、行为）
组织变革与压力管理培训课件(PPT 36张)
6
案例：Dell的营销渠道变革
Dell的业绩 直销成功的原因 为什么其他公司不能模仿
7
Michael Dell
全球最大的PC制造商 戴尔电脑公司CEO
8
Dell的业绩
第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。 截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比 上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。 截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超 过了31%，达73亿美元。 截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元， 比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季 度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国 品牌。 到2002年成为世界市场第1。
14
组织变革的历史
历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
15
变革还是维持？
经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者） 的承受范围？ 管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支 撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变 革更可能导致加速死亡
组织变革与压力管理
第一节 组织变革
组织变革的定义 组织变革的历史 变革还是维持 组织变革的基本问题 变革的动力和阻力
组织变革的基本程序
组织变革:两种基本类型
组织变革与压力管理讲义
组织变革与压力管理讲义组织变革与压力管理讲义一、引言组织变革是现代企业发展的必然趋势，也是适应市场变化和竞争环境的关键手段。
然而，组织变革不仅意味着机构、流程和制度的调整，同时也可能带来员工的压力和不安。
本讲义将介绍组织变革的概念和原因，以及如何进行有效的压力管理，帮助员工应对变革带来的压力，实现个人和组织的双赢。
二、组织变革的概念和原因1. 组织变革的概念组织变革是指通过调整组织结构、业务流程、管理理念等方面的改变，以适应市场需求、提高企业竞争力、实现长期发展目标的过程。
2. 组织变革的原因（1）外部环境变化：市场需求、技术发展、法律法规等因素的改变，迫使企业进行适应性调整。
（2）内部问题：组织结构僵化、业绩下滑、员工士气低下等问题，逼迫企业进行内部改革。
三、组织变革的影响与挑战1. 影响（1）组织结构的调整，可能导致员工的角色和职责发生变化，需要适应新的工作要求。
（2）业务流程的变动，可能需要员工学习新的工作方法和业务流程，提高工作效率。
（3）管理理念的改变，可能需要员工调整思维方式、工作习惯，与新的管理思路相匹配。
2. 挑战（1）心理压力：由于不确定性增加、责任增加等原因，可能导致员工产生焦虑和压力。
（2）学习成本：员工需要花费时间和精力学习新的知识和技能，可能会感到疲惫和困惑。
（3）适应障碍：由于工作方式的改变，员工可能需要适应新环境和新要求，可能会感到不适应。
四、压力管理的方法与技巧1. 自我管理（1）调整心态：面对变革带来的不确定性和压力，要保持积极乐观的态度，相信变革对个人和组织都有好处。
（2）时间管理：合理安排工作和休息时间，避免过度劳累和工作压力过大。
（3）保持健康：均衡饮食、多运动、充足睡眠，保持身体健康，增强心理抵抗力。
2. 沟通协调（1）与领导沟通：与领导建立良好的沟通渠道，及时了解组织变革的原因和目的，并表达自己的困惑和担忧。
（2）与同事相互支持：与同事分享工作压力和困惑，相互支持和鼓励，共同应对变革带来的挑战。
第八章组织变革与管理.pptx
冲突是什么?
冲突 : 对同一事物持有不同看法、 理解和态度的双方,为获得主动 而产生的矛盾、对立和激化.
冲突管理 : 正确看待和处理不同意 见 , 理解不同的观点 , 充分利用 双向沟通或争论 , 有效控制和化 解冲突 , 进行决策和解决问题的 方法.
在组织中进行权力和 责任的分配，使组织 变得更为柔性灵活、
流程主导型变革 3
易于合作。
第一节 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标
（二） 组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
对人员的变革
对结构的变革
• 人员的变革是指员 工在态度；技能、 期望、认知和行为 上的改变
➢ 力争使变革目标与团 体目标相一致
➢ 提高员工参与程度
第二节 管理组织变革 阅读材料：《组织转型和变革的推动力》
共同重新构想 未来
将创新作为企业 的核心
不断焕发品牌核 心价值
➢ 三星从一个贴牌生产商发展成为在研 发、营销和设计方面的世界领先者， 员工的激情和共同的愿景是其重要推 动力
➢ 三星首先引入了外部人员，尽管这些 人中有很多不会说韩语，也不了解三 星的文化
2006 年 5月 10 日 ， 阿 里 巴巴依托淘宝网正式推 出B2C业务，相继提出 “大淘宝”发展战略， 融合形成B2B2C模式
2012年6月，阿里巴巴分拆 并整合为七大事业部，组成 CBBS ， 马 云 称 其 为 “ one company”战略
2011年6月，阿里巴巴 将淘宝网一拆为三， 分别专注于购物搜索、 C2C业务和B2C业务
科技进步的影响 外部环境因素
资源变化的影响
竞争观念的改变
内部环境因素
组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求
组织行为学18组织变革和压力管理PPT课件
4.4 组织发展
（2）调查反馈 是评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并
且消除这些差异的一种工具 运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过
小组讨论，提出解决问题的改进措施。
组织变革和压力管理
33
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（3）过程咨询 让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
15
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
✓ 致力于提高组织适 应环境变化的能力
✓ 致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
6
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 （3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来
实现该愿景 （4）在整个组织中宣传该愿景
组织变革和压力管理
22
4、管理组织变革的方法
4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
（2）调查反馈 是评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并
且消除这些差异的一种工具 运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过
小组讨论，提出解决问题的改进措施。
组织变革和压力管理
33
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（3）过程咨询 让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
15
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
✓ 致力于提高组织适 应环境变化的能力
✓ 致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
6
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 （3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来
实现该愿景 （4）在整个组织中宣传该愿景
组织变革和压力管理
22
4、管理组织变革的方法
4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
组织变革与压力管理PPT课件
需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为多重部门以控制小公司的 哲学观。当组织达到成熟以后，它可能进入暂时的衰退期，每10至20年 就会产生更新的需要，高层管理者在该阶段也常被更换。
第27页/共35页
第四节 压力管理
压力
一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其 结果非常重要却又不确定。
• 辅导
• 组织沟通
• 时间管理
• 目标设定方案
• 体育锻炼
• 工作再设计 管理者对个体压力没有直接控制，并且对于干预员工
私生活也应有道德方面的考虑
第30页/共35页
对全球的启示
16-31
管理变革受文化约束吗？ 1.人们是否相信变革是可能成功的？ • 是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时 2.如果是可能的，变革过程需要多长时间？ • 短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效 果 3.是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？ • 是的，传统文化往往抵制变革
第32页/共35页
对管理者的启示
16-33
• 变革需求几乎包括组织行为的所有方面 • 现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争
力，必须进行动态变革 • 管理者必须不断地作为改革的推动者
第33页/共35页
请牢记：
16-34
• 组织及其成员倾向于抵制组织变革 • 任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能
第23页/共35页
第三节 组织发展的趋势
• 一、组织发展的概念
• 组织发展（Organizational Development） 是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能， 达到组织的目标，运用行为科学的知识，有计划 的变革和更新组织的过程。
第27页/共35页
第四节 压力管理
压力
一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其 结果非常重要却又不确定。
• 辅导
• 组织沟通
• 时间管理
• 目标设定方案
• 体育锻炼
• 工作再设计 管理者对个体压力没有直接控制，并且对于干预员工
私生活也应有道德方面的考虑
第30页/共35页
对全球的启示
16-31
管理变革受文化约束吗？ 1.人们是否相信变革是可能成功的？ • 是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时 2.如果是可能的，变革过程需要多长时间？ • 短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效 果 3.是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？ • 是的，传统文化往往抵制变革
第32页/共35页
对管理者的启示
16-33
• 变革需求几乎包括组织行为的所有方面 • 现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争
力，必须进行动态变革 • 管理者必须不断地作为改革的推动者
第33页/共35页
请牢记：
16-34
• 组织及其成员倾向于抵制组织变革 • 任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能
第23页/共35页
第三节 组织发展的趋势
• 一、组织发展的概念
• 组织发展（Organizational Development） 是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能， 达到组织的目标，运用行为科学的知识，有计划 的变革和更新组织的过程。
第十五讲 组织变革
的10%。 英国每年由于压力造成一亿八千万个劳动日的损失。 在我国，发生大学生自杀的高校有100所左右，按各 高校自杀人数排序，华南理工大学、内蒙古科技大学、 浙江大学、河南科技大学、武汉理工大学等排在前列。 华为一年时间内，7人非正常死亡。
压力排行
（一）个人财力 （二）职业压力
2011中国大学生就业压力调查报告
就业压力感受
生理感受 情绪体验 行为感受
2011中国大学生就业压力调查报告
压力体验 压力应对
2011中国大学生就业压力调查报告
职业规划与压力体验
2011中国大学011中国大学生就业压力调查报告
压力后果
生理症状 心理症状：导致不满意。越不满意，压力越大，进而
越不满意。 行为症状：压力与工作绩效呈倒U型关系。
压力应对策略
锻炼自己面对健康的态度
1. 相信自己有生病的可能 2. 相信你对自己的健康多少有些控制力 3. 认出自己不良的习惯 4. 能够善待自己 5. 自认可以照顾自己 6. 规律的生活、工作 7. 平衡饮食 8. 高质量的睡眠
第十五讲 组织变革与压力管理
陈文婷· chenwenting@
组织变革的沿革
19世纪末20世纪初——企业两权分离
20世纪20年代——“金字塔结构”正式形成
近20年——“网络式结构” 现代组织结构的特点：法治化、科学化、人
本化 这导致员工对组织、组织对员工的要求都发 生了变化
避免自己产生紧迫感
建立设计性工作和程序性工作的时间分配 今日事，今日毕
要完成事情的优先顺序
遇到紧要关头，不妨隔绝一切外来的干扰 找出比较完整的时间 急事缓办
管理学第十章组织变革与PPT资料(正式版)
织发展的要求。 在重大事件处理中建立认同
化设备、文化设施等。 表层—制度体系：规章制度、道德规范、行为准则等；
组织变革的压力及其管理
组织文化的内容
组织文化的内容：
组织的价值观：组织对生产、经营、服务等活 动的基本看法和观点。
组织精神：经过共同奋斗和长期培养逐渐形成 的，认识和看待事物的共同心理趋向、价值取 向、主导意识。
二、组织变革的阻力及其管理
组织变革的阻力：
个人阻力 团体阻力
消除阻力的方法：
客观分析变革的推力各强弱； 创新组织文化； 创新策略
三、组织变革中的压力及其管理
压力：组织变革形成的对个人在机遇、岗 位、任务、技术要求、进修、报酬、晋升 等方面心理负担。
压力的释解：
将员工的压力转化为动力； 解释变革后的新特点； 注意挖掘个人的潜力； 创造机会，鼓励个人成长。
四、组织变革的内容
人员变革 显现层—文化载体：活动过程、组织行为、文化设备、文化设施等。
第一节 组织变革的一般规律 管理学第十章组织变革与
结构变革 一、组织变革的过程与程序
选择正确方案，实施变革计划； 一、组织文化的概念及特征
技术与任务变革 提高整体管理水平的要求
表层—制度体系：规章制度、道德规范、行为准则等；
二、组织文化的结构域内容
结构： 管理学第十章组织变革与
什么是组织变革？其类型、内容有哪些？
组组织织文 变化革的的概根念本及目其的潜特是征提层高组—织的效精能。神层：潜在意识形态。如管理哲学、 价值观念、道德观念、敬业精神等； 伦理规范：组织应当遵守的，从社会道德意义规范的，由社会舆论监督的行为准则。
第一节 组织变革的一般规律 组织变革的根本目的是提高组织的效能。 组织的价值观：组织对生产、经营、服务等活动的基本看法和观点。 组织变革的阻力及其管理 在重大事件处理中建立认同 第三章 组织文化及其发展 什么是组织变革？其类型、内容有哪些？ 组织文化的概念及其特征 如管理哲学、价值观念、道德观念、敬业精神等； 压力：组织变革形成的对个人在机遇、岗位、任务、技术要求、进修、报酬、晋升等方面心理负担。
化设备、文化设施等。 表层—制度体系：规章制度、道德规范、行为准则等；
组织变革的压力及其管理
组织文化的内容
组织文化的内容：
组织的价值观：组织对生产、经营、服务等活 动的基本看法和观点。
组织精神：经过共同奋斗和长期培养逐渐形成 的，认识和看待事物的共同心理趋向、价值取 向、主导意识。
二、组织变革的阻力及其管理
组织变革的阻力：
个人阻力 团体阻力
消除阻力的方法：
客观分析变革的推力各强弱； 创新组织文化； 创新策略
三、组织变革中的压力及其管理
压力：组织变革形成的对个人在机遇、岗 位、任务、技术要求、进修、报酬、晋升 等方面心理负担。
压力的释解：
将员工的压力转化为动力； 解释变革后的新特点； 注意挖掘个人的潜力； 创造机会，鼓励个人成长。
四、组织变革的内容
人员变革 显现层—文化载体：活动过程、组织行为、文化设备、文化设施等。
第一节 组织变革的一般规律 管理学第十章组织变革与
结构变革 一、组织变革的过程与程序
选择正确方案，实施变革计划； 一、组织文化的概念及特征
技术与任务变革 提高整体管理水平的要求
表层—制度体系：规章制度、道德规范、行为准则等；
二、组织文化的结构域内容
结构： 管理学第十章组织变革与
什么是组织变革？其类型、内容有哪些？
组组织织文 变化革的的概根念本及目其的潜特是征提层高组—织的效精能。神层：潜在意识形态。如管理哲学、 价值观念、道德观念、敬业精神等； 伦理规范：组织应当遵守的，从社会道德意义规范的，由社会舆论监督的行为准则。
第一节 组织变革的一般规律 组织变革的根本目的是提高组织的效能。 组织的价值观：组织对生产、经营、服务等活动的基本看法和观点。 组织变革的阻力及其管理 在重大事件处理中建立认同 第三章 组织文化及其发展 什么是组织变革？其类型、内容有哪些？ 组织文化的概念及其特征 如管理哲学、价值观念、道德观念、敬业精神等； 压力：组织变革形成的对个人在机遇、岗位、任务、技术要求、进修、报酬、晋升等方面心理负担。
变革压力与创新管理论述pppt课件
工作过程 工作方法
设备
3
人员
态度 期望 认知 行为
7
程序变革：过去
哪一条队比较 短？
8
程序变革：现在
• 多服务点、单一 队伍
• 每一服务点，多 种服务
9
变革的外部力量
市场中新竞争的出现 政府法令和法规的出台 技术进步 经济变化 重大事件
10
变革的内部力量
战略的重新制定或修正 新设备的引进 员工队伍的变化 重大事件的变动
企业家可能必须指导实际的变革过程：解答问题，提出建 议，争取必要的资源，缓解冲突，以及其他任何使变革得 以实施的事情。
18
人们为什么会抵制变革？
个人抵制变革
害怕失去 某些利益
相信变革对 组织不利
对未知的 担忧
19
员工拒绝变革的一般心理行为特征
持续性的减少产量或延长交货期； 不断向组织发出怒言、争吵或乖戾的行为； 罢工、无故旷职或怠工； 寻找各种理由来表示变革将导致无法正常工作，导致工作
这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个 业务单位均自行管理本身的现金，所有收入都存在本单位的帐 户下，并从那里支付一切开销。公司没有直接收入，也没有实 在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一 个需要现金的部门。
如果公司需要用现金来支付股息、税款或其他费用，那么公司 的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。
16
完整的变革模式
界定变革的需求
跟踪与评估变革的绩效
设定组织变革的目标
实施变革
界定可能的变革障碍
拟定组织变革的计划
选择适当的变革工具或技 术
17
企业家如何处理变革
设备
3
人员
态度 期望 认知 行为
7
程序变革：过去
哪一条队比较 短？
8
程序变革：现在
• 多服务点、单一 队伍
• 每一服务点，多 种服务
9
变革的外部力量
市场中新竞争的出现 政府法令和法规的出台 技术进步 经济变化 重大事件
10
变革的内部力量
战略的重新制定或修正 新设备的引进 员工队伍的变化 重大事件的变动
企业家可能必须指导实际的变革过程：解答问题，提出建 议，争取必要的资源，缓解冲突，以及其他任何使变革得 以实施的事情。
18
人们为什么会抵制变革？
个人抵制变革
害怕失去 某些利益
相信变革对 组织不利
对未知的 担忧
19
员工拒绝变革的一般心理行为特征
持续性的减少产量或延长交货期； 不断向组织发出怒言、争吵或乖戾的行为； 罢工、无故旷职或怠工； 寻找各种理由来表示变革将导致无法正常工作，导致工作
这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个 业务单位均自行管理本身的现金，所有收入都存在本单位的帐 户下，并从那里支付一切开销。公司没有直接收入，也没有实 在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一 个需要现金的部门。
如果公司需要用现金来支付股息、税款或其他费用，那么公司 的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。
16
完整的变革模式
界定变革的需求
跟踪与评估变革的绩效
设定组织变革的目标
实施变革
界定可能的变革障碍
拟定组织变革的计划
选择适当的变革工具或技 术
17
企业家如何处理变革
组织行为学第10版第18章变革与压力管理
18-31
克服变革抵制的六种策略
策略
通常适用情境
缺少信息或者不 教育+沟通 准确的信息和分
析。
参与+投入
发起者没有设计 变革所需的所有
信息；他人有强
大的抵制能力。
协助+支持
因为适应性问题 人们开始抵制。
优点
一旦被说服，人 们通常会帮助实 施变革。 参与者将会更加 投入变革实施过 程，而且他们也 会把拥有的任何 相关信息整合到 变革计划中。 对于适应性问题 没有其他更有用 的办法。
18-29
变革推动者的五个特征
1. 决策破坏了文化传统或群体关系 2. 人格冲突 3. 不够老练或时机不对 4. 领导风格 5. 没有将变革合法化
18-30
克服抵制变革的不同策略
1. 提供给员工尽可能多的关于变革的信息 2. 告知员工变革的原因/理由 3. 举行会议来解决员工关于变革的问题 4. 给员工机会来讨论变革将如何影响他们
权力。
有时候是避免强 大抵制的一个相 对简单的办法。 有时是一个快速 和低成本的解决 抵制的办法。 快速且可以克服 各种抵制。
在许多情况下代价高昂， 尤其是其他个人/群体也 效仿谈判时。 如果人们感觉到被操纵， 可能在将来引发新问题。 如果引发人们对发起者的 不满，可能会带来很多风 险。
33
压力动态
18-20
想一想
戴尔需要改变他公司的生产流程。这将使他的 劳动力发生许多变化。他向员工们分享了一个 令人信服的理由。这是领导变革的哪一步?
A.创造短期的胜利 B.规划远景和策略 C.要有急迫感 D.产生领导性的合作
18-21
通过组织发展创造变革
组织发展
包括有计划的努力，以帮助人们在他们的组织中 更有效地工作和生活在一起
克服变革抵制的六种策略
策略
通常适用情境
缺少信息或者不 教育+沟通 准确的信息和分
析。
参与+投入
发起者没有设计 变革所需的所有
信息；他人有强
大的抵制能力。
协助+支持
因为适应性问题 人们开始抵制。
优点
一旦被说服，人 们通常会帮助实 施变革。 参与者将会更加 投入变革实施过 程，而且他们也 会把拥有的任何 相关信息整合到 变革计划中。 对于适应性问题 没有其他更有用 的办法。
18-29
变革推动者的五个特征
1. 决策破坏了文化传统或群体关系 2. 人格冲突 3. 不够老练或时机不对 4. 领导风格 5. 没有将变革合法化
18-30
克服抵制变革的不同策略
1. 提供给员工尽可能多的关于变革的信息 2. 告知员工变革的原因/理由 3. 举行会议来解决员工关于变革的问题 4. 给员工机会来讨论变革将如何影响他们
权力。
有时候是避免强 大抵制的一个相 对简单的办法。 有时是一个快速 和低成本的解决 抵制的办法。 快速且可以克服 各种抵制。
在许多情况下代价高昂， 尤其是其他个人/群体也 效仿谈判时。 如果人们感觉到被操纵， 可能在将来引发新问题。 如果引发人们对发起者的 不满，可能会带来很多风 险。
33
压力动态
18-20
想一想
戴尔需要改变他公司的生产流程。这将使他的 劳动力发生许多变化。他向员工们分享了一个 令人信服的理由。这是领导变革的哪一步?
A.创造短期的胜利 B.规划远景和策略 C.要有急迫感 D.产生领导性的合作
18-21
通过组织发展创造变革
组织发展
包括有计划的努力，以帮助人们在他们的组织中 更有效地工作和生活在一起
第十九章组织变革与压力管理(《组织行为学》罗宾斯中
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
组织发展技术
团队建设 高度互动的群体活动能提高团队成员之间的 信任和开放程度。
团队建设活动： • 确定团队的目标和优先顺序 • 开发人际关系 • 确定每个成员的角色，它可以对每个角色进行鉴别
和澄清. • 团队建设过程分析
EXHIBI T 19–2 (cont’d)
克服变革阻力
克服变革阻力的策略: • 教育和沟通 • 参与 • 支持与承诺 • 谈判 • 操纵和收买 • 选择接受变革的人 • 强制
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
变革的政治活动
➢ 变革的推动力更可能来自组织中的新来者 ➢ 内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 ➢ 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 ➢ 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和
第十九章组织变革与压力管理(《组织行为学》 罗宾斯中
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
变革的动力
动力
劳动力的性质
技术
经济冲击
竞争
例子
文化方面更为多元化 人口老化 许多新就业者技术水平不足
电脑速度更快、价格更低 在线音乐共享 人类基因编码的破译
EXHIB I T 19–5
行动研究
行动研究 一种变革过程:首先系统地收集信息，然后在信息分析 的基础上选定变革行为。
步骤:
1. 诊断 2. 分析 3. 反馈 4. 行动 5. 评价
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组织发展技术
团队建设 高度互动的群体活动能提高团队成员之间的 信任和开放程度。
团队建设活动： • 确定团队的目标和优先顺序 • 开发人际关系 • 确定每个成员的角色，它可以对每个角色进行鉴别
和澄清. • 团队建设过程分析
EXHIBI T 19–2 (cont’d)
克服变革阻力
克服变革阻力的策略: • 教育和沟通 • 参与 • 支持与承诺 • 谈判 • 操纵和收买 • 选择接受变革的人 • 强制
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变革的政治活动
➢ 变革的推动力更可能来自组织中的新来者 ➢ 内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 ➢ 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 ➢ 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和
第十九章组织变革与压力管理(《组织行为学》 罗宾斯中
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
变革的动力
动力
劳动力的性质
技术
经济冲击
竞争
例子
文化方面更为多元化 人口老化 许多新就业者技术水平不足
电脑速度更快、价格更低 在线音乐共享 人类基因编码的破译
EXHIB I T 19–5
行动研究
行动研究 一种变革过程:首先系统地收集信息，然后在信息分析 的基础上选定变革行为。
步骤:
1. 诊断 2. 分析 3. 反馈 4. 行动 5. 评价
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CH.18组织变革及压力管理
●鼓勵實驗，不論成敗都有酬償 ●管理者勇於探索未知領域 ●對其成員施以各種升遷、訓練及發展計畫 ●鼓勵員工提出變革，成為變革先鋒
精选ppt
40
變革先鋒的特質
●可以確保完成創新 ●擁有共同的性格特質
-自信、耐心、精力及冒險傾向。
●也具有與轉化型領導有關的特質 ●需要擁有決策權及自主權
精选ppt
41
創造一個學習型組織
組織與環境間的互動。 4.在無懼於批評或懲罰下，成員得以坦誠開放地進行
各種溝通。 5.成員以共同努力完成願景為目標，放在個人私利或
部門利益之前。
精选ppt
44
學習型組織
利用共同的願景，來修正傳統組織中常見的問題：
●分裂
-專業分工造成了組織中的分裂。
●競爭
-過於強調競爭，會阻礙組織中同心協力地合作。
▪ 依照流程進行水平重組
-將會產生許多跨部門與自我管理的工作團隊。
精选ppt
37
創新
變革的一種，是能改善產品、程序或 勞務的新想法。
所有的創新都會涉及變革，但並非所 有的變革都會涉及創新。
精选ppt
38
創新的來源
●有機式結構
●管理當局的任期越長
●組織資源充足
●各單位之間溝通良好
精选ppt
39
創新型組織
●推動(打破均衡) ：
增加脫離現狀的驅動力
減少阻撓脫離現狀的約束力
混合使用驅動力及約束力
●再結凍：藉由平衡驅動力及約束力來穩定的新
狀態
精选ppt
23
現狀的解凍
精选ppt
24
kotter八步驟完成變革計畫
解凍
推動 再結凍
常犯的錯誤： 未建立需變革的危機意識 缺少有力的聯盟來主導 缺乏變革願景 未能充分溝通願景 未移除新願景的障礙 欠缺提供短期可完成之戰果 太早宣布勝利 未將變革扎根於公司文化
精选ppt
40
變革先鋒的特質
●可以確保完成創新 ●擁有共同的性格特質
-自信、耐心、精力及冒險傾向。
●也具有與轉化型領導有關的特質 ●需要擁有決策權及自主權
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41
創造一個學習型組織
組織與環境間的互動。 4.在無懼於批評或懲罰下，成員得以坦誠開放地進行
各種溝通。 5.成員以共同努力完成願景為目標，放在個人私利或
部門利益之前。
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44
學習型組織
利用共同的願景，來修正傳統組織中常見的問題：
●分裂
-專業分工造成了組織中的分裂。
●競爭
-過於強調競爭，會阻礙組織中同心協力地合作。
▪ 依照流程進行水平重組
-將會產生許多跨部門與自我管理的工作團隊。
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37
創新
變革的一種，是能改善產品、程序或 勞務的新想法。
所有的創新都會涉及變革，但並非所 有的變革都會涉及創新。
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38
創新的來源
●有機式結構
●管理當局的任期越長
●組織資源充足
●各單位之間溝通良好
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39
創新型組織
●推動(打破均衡) ：
增加脫離現狀的驅動力
減少阻撓脫離現狀的約束力
混合使用驅動力及約束力
●再結凍：藉由平衡驅動力及約束力來穩定的新
狀態
精选ppt
23
現狀的解凍
精选ppt
24
kotter八步驟完成變革計畫
解凍
推動 再結凍
常犯的錯誤： 未建立需變革的危機意識 缺少有力的聯盟來主導 缺乏變革願景 未能充分溝通願景 未移除新願景的障礙 欠缺提供短期可完成之戰果 太早宣布勝利 未將變革扎根於公司文化
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弗雷德的登场
——组织变革的导火索
偏执的喜欢研究行业发展动态的青年员工弗雷德， 弥补了非也狂妄自大造成的危险，他通过自己的 观察、统计和思考发现： 企鹅王国的领地，它们脚下的冰山正在融化，内 部形成了巨大的空洞，在气候稍有变化时，就有 可能坍塌了。
推行组织变革的办法
• 做出决定 确立变革愿景及变革策略
1、愿景： 为企鹅王国开发新的生存空间和 发展领域
2、策略： 企鹅王国应舍弃现有的冰山，转 移到新的安全的冰山的解危思路。由于全 球气候变暖正在持续，他们还提出当新的 冰山又出现不安全特征时，全体企鹅再次 集体迁徙的发展方针，
推行组织变革的办法
• 搭建平台
增强紧迫感 建立领导团队
1、带艾丽丝冰山下一探究竟 冰山模型辅助证明所面临的的危机
五、三 星 简 介
数字媒体业务方面，三星以发展电视、 DVD 播放器为主，产品包括等离子及 液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFTLCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、 索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用 业务，三星是手机第三大厂商，仅次 于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机 全球第一大厂商。数字应用业务则以 发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、 冷气机、洗衣机、微波炉。
体育锻炼 进行放松训练
社会支持网络
组织途径
加强人事遴选和工作安排
组
设置现实可行的目标
织
重新设计工作
途
提高员工的参与程度
径
加强组织的沟通
设立身心健康项目
Hale Waihona Puke 四、案例 《冰山在融化》——一个理想化的企业变革模型
“《冰山在融化》是寓言故事，但对 企业的运营却很有启迪。因为全球化 竞争已使企业的脚下成为了随时会融 化和崩塌的冰山。”
.
---张瑞敏
企鹅王国中的变革
• 领导班子——“十人集团”
主要成员及其风格如下： 董事长路易斯：年纪较大，善于听取意见，知人善任 CEO艾丽丝: 女性，严厉务实，风风火火，又平易近
人 首席科技官非也:负责企鹅王国的天气预报工作,野心
心勃，权力很大，不允许别人插手自己的领地，听 不进任何不同意见，只相信自己过去的经验，因而 铸下未能预报冰山形势在变化的大错；
• 乔丹，领导班子中最博学多才的人，喜欢思考 ，有些内向，说不清他担任什么职务，大家只知 道他的绰号叫“教授”，但董事长对他比较信任 ，遇到难解的问题总爱请他先去琢磨。
• 领导班子中还有两个喜欢辩论数据的人；一个 不喜欢数据一听有数据的大篇大论就会睡着的人 ；一个不喜欢数据但一听数据就点头表示自己懂 这些数据的人；还有两个自以为是，喜欢居高临 下发号施令的人。
图示
二、当前变革的关键问
题
结构方面：有机式结
构在管理岗位上的长 期任职丰富的资源部 门之间沟通密切。
文化方面：鼓励尝试
与试验，无论成功与 否都给予奖励。
人力资源方面：积极
培训员工员工保障程 度高鼓励员工个体成 为变革倡导者。
学习型组织的特征：
拥有大家共同认同的愿景 解决问题和从事工作时， 摒弃旧有的思维方式和常 规程序成员们对组织的整 个过程、活动、功能以及 与环境的相互作用进行思 考人们坦诚沟通，不但心 受到批评和惩罚人们摒弃 个人利益和部门利益，为 实现组织的共同愿景一起 工作
❖压力的含义： 是一种动态情境，是人在对付那些
自己认为无法对付的情况时，所产生 的情绪上和身体上的异常反应。
工作压力
一、压力状态由两方面因素构成： 1、威胁； 2、个体生理上和行为上的反应。
二、潜在压力变成现实压力的两个 必备条件：
--活动结果具有不确定性性； --结果的重要程度。
《商业周刊》的调查
知识管理的含义：安排和 分配组织中集体智慧的过 程，以保证恰当的信息在 恰当的时间到达恰当的人 那里。
开发电脑网络和数据库， 方便需要信息的员工得到 信息 激励信息提供者 激励员工来分享信息
小调查
1、你有压力吗？ 2、你压力大吗？ 3、你有哪些压力？ 4、你怎样看待这些压力？
三、压力的来源与应对策略
• 第二，当创新攻关的项目经过论证后，要 向公司上下宣布朝向变革的决定。
要让大家清楚地知道变革后的未来与变革 前的过去会有怎样的不同，未来将如何变 成现实。
三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品
为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产 品业务发展。 至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数 字媒体、通讯网络及数字应用业务。 以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星 主要集中在内存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随 机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取 内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动 数码产品。 三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有 不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首 位。
• 工作中压力产生的主要原因
压力模型
• Master text styles
– Second level
• Third level
– Fourth level » Fifth level
10
11
压力与工作绩效之间的关系
12
应对策略
员工个 人的解 决 途径
时间管理法
列出要完成的事情根据重要程度和紧急程度对事 情进行排序根据优先顺序进行日程安排了解自己的 日常活动周期状况，在自己最清醒、最有效率的时 间段完成工作中最重要的部分
2、新领导团队：艾丽丝、乔丹、 弗雷德和巴迪
为了生存 必须变革 挑起大任 挽救组织
推行组织变革的办法
• 实行变革
有效沟通 授权行动 创造短期成效 不要放松
巩固成果
打造新文化 取代旧文化
企业中的冰山在融化
• 第一，今天的企业必须增强遭遇危机的紧 迫感。
一旦发现变化和危机来临，必须马上搭建 一个意见沟通的平台，帮助大家认识到变 革的必要性；同时，建立一个有分析能力、 沟通能力，有公信力、执行力的领导团队 来开展创新攻关。
第二小组：
一
推行组织变革的做法
二
当前变革的关键问题
三
压力的来源与应对策略
四
结合《冰山在融化》
五
案例之组织变革成功
一、推行组织变革的做法
做法 诊断 分析 反馈 行动 评价
※ 组织。发展模型
组织发展所依赖的基本价值观 对人尊重 信任和支持 权力均等 正视问题 参与
组织发展技术 敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设 群体间关系的开发 价值探索