下载文档原格式
服装店店长晨会范文服装店的店长开晨会说服装店的店长开晨会的内容：店长的工作知识储备：1、加强技能学习，我们要熟悉每款服装设计风格及适合客户群体；2、加强服务主动，我们要积极与每位进来的客户打招呼，询问需求，推荐服装；3、加强服务意识，我们要避免与客户发生争执，多说好话，少说负面的话；4、加强精神文明建设，我们要注意个人仪容仪表，我们漂亮了，客户采用相信穿上我们服装也会漂亮。
店铺晨会流程分解，少哪个环节补哪个环节！您清楚地知道整个晨会的流程都有哪些吗？晨会的具体内容如何将决定晨会的效果。
下面我们介绍一下晨会的准备、形式及需要注意的问题上。
第一节晨会前的准备5分钟、10分钟的晨会，还需要提前做准备吗？往往有人觉得没有必要。
如果假设你面前放着一瓶矿泉水，你就是这个产品的代言人，不给你思考的时间，做一个关于这种矿泉水的7分钟的介绍，你还会认为准备是多余的吗？晨会前的准备对一个店长来说是非常重要的。
事前准备可以使晨会形式多样化，避免单调枯燥。
例如今天讲服务，先不告诉他们怎么做，只是请一个服务特别好的店员跟大家分享经验；明天还是讲服务，可以让两个店员演练如何接待客人，然后大家点评；后天可能还是讲服务，但就变成了集中讨论，如现在服务附加推销可能做得不好，请店员提意见，说出在附加推销中遇到最大的困难，通过晨会来解决问题。
这样一个题目可以用不同的方法，员工在开会过程中有所收获，才不会烦，才能达到预期的效果。
店长在晨会前做的准备，其实还告诉了店员你对待工作的态度。
有的时候店长经常觉得店员工作不认真，会要求他们工作严谨、认真、有上进心等等，其实这些都不用提。
只有5分钟的会议，却用半个小时来准备，店员可借此知道你是一个怎样的人，工作时也会严谨认真，向你看齐。
这种影响就是通过工作中的每一个细节去影响他人。
所以有观点认为，管理不是要求别人做什么，而是利用自己的影响力去影响他人，而这种影响力就是自己平时如何做事。
晨会主题确定之所以天天开晨会会让员工厌烦，是因为晨会上每次都重复同样的话，这是店长的问题。
2024年大区经理个人年终工作总结尊敬的领导和同事们：时光荏苒，转眼间2024年即将结束。
回顾过去一年的工作，我深感责任重大、使命光荣。
在各位领导的悉心指导和团队成员的大力支持下，我非常荣幸地担任大区经理的职务，并有幸带领团队取得了一系列令人瞩目的成绩。
在此，我谨向全体领导和团队成员致以诚挚的感谢和最美好的祝愿。
一、工作总结2024年是大区稳定发展的一年，也是我个人成长的一年。
在这一年中，我始终坚持“以人为本”的管理理念，注重培养团队成员的专业能力和团队协作精神。
通过有效的沟通和定期的团队会议，我与团队始终保持紧密的联系和互动，确保工作目标的顺利实现。
1. 及时调整战略：面对市场环境的不断变化，我积极调整战略，制定适应当地市场的销售策略和市场营销计划。
通过市场调研和竞争分析，我及时调整产品定位、销售渠道和营销手段，提高了销售额和市场份额。
2. 深入挖掘客户需求：我重视与客户之间的沟通和互动，通过定期拜访和电话联系，了解客户的实际需求，及时解决问题，增加了客户的满意度。
并且，我加强了客户之间的联动，通过合作案例分享和客户联谊活动，扩大了客户群体，增加了销售渠道。
3. 团队管理与培养：作为大区经理，我注重发挥团队成员的潜力，通过定期的培训和个人交流，提升团队成员的专业技能和能力水平。
我鼓励团队成员不断学习和进步，积极参与行业交流，提高行业竞争力。
4. 加强跨部门合作：为了提高工作效率和增强跨部门协作能力，我积极与公司其他部门进行沟通和合作，共同解决工作中的问题。
同时，我主动参与公司组织的跨部门培训和交流活动，加深了与其他部门同事的了解和合作。
5. 精细管理与绩效考核：通过制定明确的工作目标和绩效指标，我加强了对团队成员的绩效管理和考核。
通过日常的工作检查和定期的绩效评估，及时发现并解决问题，提高了团队的整体工作能力和执行力。
二、取得的成绩在2024年的工作中，我个人和团队共同取得了一系列显著的成绩，主要有以下几点：1. 销售额和市场份额的提高：通过积极调整战略和深入挖掘客户需求，我带领团队成功实现了销售额的增长和市场份额的提高。
大家好！时光荏苒，转眼间我们已迎来了四月份的尾声。
在这春意盎然、万物复苏的美好时节，我们迎来了四月份的工作总结大会。
在此，我谨代表全体员工，向大家表示衷心的感谢和崇高的敬意！以下是我对四月份生意的总结发言，希望能为大家提供一些有益的启示。
一、四月份生意回顾1. 销售业绩稳步提升四月份，我国经济稳步增长，市场需求旺盛，我司生意呈现出良好的发展态势。
在全体员工的共同努力下，我们圆满完成了各项销售任务，销售额较去年同期增长20%。
其中，线上销售额占比达到60%，线下销售额占比40%。
这充分体现了我们公司在市场拓展、品牌建设、产品研发等方面的综合实力。
2. 产品质量得到认可四月份，我司加大了产品质量管理力度，从原材料采购、生产加工、检验检测等环节严格把控，确保产品质量过硬。
在客户满意度调查中，我司产品满意度达到95%，较去年同期提高5个百分点。
这充分证明了我们公司在产品质量方面的优势。
3. 市场拓展取得突破四月份，我司积极拓展市场，与多家知名企业建立了合作关系，成功进入多个行业领域。
其中，家居、建材、电子等行业成为我司新的增长点。
同时，我司还加大了对海外市场的开拓力度，与多个国家和地区的企业建立了业务往来。
4. 企业文化建设成效显著四月份，我司积极开展企业文化建设活动，丰富了员工的精神文化生活。
通过举办各类文体活动、团建活动，增强了员工之间的凝聚力，提升了团队士气。
同时，我司还加强了员工培训，提高员工综合素质，为企业发展提供人才保障。
二、四月份生意亮点分析1. 市场需求旺盛四月份，我国经济形势总体向好，市场需求旺盛。
在此背景下，我司抓住机遇，加大市场拓展力度，取得了显著成效。
2. 产品质量过硬我司始终坚持“质量第一”的原则，从源头把控产品质量，确保产品安全可靠。
这使得我们在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了客户的信赖。
3. 团队凝聚力强四月份，我司全体员工团结一心，共克时艰，取得了优异的成绩。
这充分体现了我们公司的团队精神。
「开晨会需要准备些什么？（1）晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法，调整员工状态；（2）晨会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；(3）成功的晨会：多多的表扬与鼓励,店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题；（4)晨会是每天的小培训,提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；（5）执行力：令结果发生才叫真正的执行力.（6）开完晨会后开“时段跟进会"，目的:追生意、追目标；方法：会后要给员工方法;（7）给员工分工。
委派不同的任务(小组长），让每位员工感觉自己很重要。
（8）晨会是安排任务、给方法、激励;晚会是对办法的总结和检讨；无目标，四面八方;有目标，上下一致；店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。
那么，店长的具体工作是什么呢？今天，在这里，优秀店长指的是‘能够实现目标营业利润的人’。
营业利润包括：每天的营业利润，每周的营业利润,每月的营业利润以及一个季度。
半年，一年的营业利润.通过一天直至一年的经营，能够按照原市计划实现利润的店长才能称之为‘优秀店长’实现“利润-a经费—-a毛利--—-a营业收入”店长实现营业利润的首要手段是按照“利润—a经费——a毛利-—--a营业收入”的先后顺序的经营。
可是，店长不是一朝一夕就能成为经营者的,有很多不容忽视的系列。
不重视这些细节，会对经营产生负面影响。
没有把利润放在第一位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面;很多情况是“赔了又赔"；满足于“每天的营业收入”.成为优秀店长并不是一件容易的事情,要追求“营业收入x毛利率"的最佳平衡点,通过“营业收入x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。
了解盈亏平衡点营业收入对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及的，永远完成不了.但这并不能说明任何人都实现不了毛利.作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点———--———盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。
2022超市管培生考试题库1. 每年（）品类总监组织完成本部门供应商分级工作。
[单选题]A.1月份√B.3月份C.5月份D.6月份2. 每年截止12月底引进不满半年的供应商不参与排序分级，引进（）不满一年的供应商销售和创利按照月均折算成一整年后参与排序分级。
[单选题]A.半年以上√B.7个月C.8个月D.9个月3. A类：战略合作供应商，销售创利贡献大户，需要彼此熟悉对方战略和发展方向，双方制定年、季度、月生意计划并进行生意回顾。
根据月、季度计划完成情况，采购经理联系供应商及时提供专供单品、额外折扣、促销员或厂商周促销支持。
该类客户出现影响合作履约问题时，应对决策须经（）审批。
[单选题]A.事业总区域总经理B.事业部主管采购总经理√C.事业部品类采购总监D.事业部区域采购部总监4. 供应商年度得分=年度销售额占比*（）%*100 + 年度创利额占比*（）%*100。
[单选题]A.40 60√B.50 50C.30 70D.60 405. 供应商分级为哪几类（）A.战略合作供应商√B.重点合作供应商√C.一般合作供应商√D.淘汰区供应商√6. 供应商分级工作中，采购经理的岗位职责是哪些（）A.确认财务数据并进行统计和评分√B.生意计划制定及生意回顾输出√C.淘汰供应商清单输出√7. 供应商分级工作中，品类总监的岗位职责是哪些（）A.审核分级清单。
√B.参与A、B类生意计划和回顾。
√C.决策B类供应商合作事项。
√D.审核淘汰清单。
√8. 公司活动库区特定编号有（）。
A、99√B、88√C、22√D、009. 自营库区相关信息添加完成后,以下（）模块需维护相应字段信息。
A、商品准入申请维护作业（cimi150）√B、商品库区对应关系查询(crtq002)√C、库区折率单维护作业（crti522）√D、收银机资料维护作业（apci040）√10. 活动退赠柜组专指“收银非销货款”柜组，适用于退货退赠的入机。
英文缩写展开及翻译的整理日常使用类：KPI——Key Performance Indication关键业绩指标DPI——Day Performance Indication日业绩指标MIS——Management Information System信息管理系统CRC——Customer Record Card 客户销售记录OJT——On Job Training市场协同作业Back Check——市场查核Routine Call——路线拜访Price of——降价Reference——参考DMS——data management system数据管理系统EDMS——electric data management system电子数据管理系统Instant Noodles——即食面Workshop——专题讨论会,研讨会Total——总数;合计Food——食品Non-Food——非食品Instant Noodles——速食面AC-niesen——市调数据MAT——moving annual today 从当月回推一年SMART原则——目标订定的原则S(Specific)具体的，明确的；M(Measurable)可衡量的；A(Attainable);可达到的；R(Relevant)相关性；T(Time-based)明确的截止时间PDCA——管理循环P(Plan)计划D(do)执行C(Check)检核A(Action)改善职务名称类：SD——sales director 销售总监SM——sales Manager 销售经理SOM——Sales Operation ManagerTM——trade marketing 通路企划MOM——Marketing Operation Management （地方营运主管）MO——Marketing Operation 地方推广专员（以前的MS）BM——Brand Manager品牌经理（品牌主管）ABM——Assistance Product Manager助理品牌经理（产品人）直营常用类：FMCG——fast moving consume goods 快速消费品Trading Term——商业合约Monthly Rebate——月返：每月不因销售金额大小给与客户的无条件的返利折扣，通称月返Data Sharing/Information Free——资讯费：因客户要求各项销售数据或订单传输及对账单等资料提供费，也称讯息费New Store Open Free——新店开店赞助费Incentive Rebate——年返：每年双方因销售目标金额大小给与客户的有条件返利，通称年返Direct Mail Free——海报费:因促销商品讯息刊登在客户的海报上收的费用Display Free——陈列费Listing Free——新品费：新品项上架费用也可称条码费Net Costing——净成本=进货价格-促销折扣Initial Margin——前毛利=（售价-进货成本）/售价RSP——Retail Selling Price 产品贩售价格PP——Promotion Price 促销时的售价EDLP——Every Day Low Price 每日低价平价Revenue——销售额Net Sales——销售净额=扣除退货的未税金额GM——Gross Margin毛利CM——Commercial Margin商业利润IM——Initial Margin 前毛利BM——Back Margin后毛利Payment Term——帐期Net Profit——净损益（扣除费用/税率后）Invoice——发票BEP——Break Even Point损益平衡点ROI——return on investmen 投资收益率/利润率DC——Delivery Center 仓储Return Goods——退货Order Fill Rate——订单满足率Logistic——仓储运输Budget/Spending——预算/花费TG Free——端架费MD Free——地堆费DMS—— Database Management System正常平均单品销售数PDMS——Promotion Database Management System促销期间单品销售量EDI——Electronic Data Interchange电子订单系统ECR——Efficient Consumer Response有效客户恢复系统B2B——Business To Business生意往来的系统YTD——Year to date年销售进度到今天JBP——Joint Business Plan 联合商业计划Scorecard——平衡计分卡BR——Business Review 生意回顾CAM——Category Management 品类管理Grocery——杂货Like for Like——既存店的同比SKU——Store Keeping Unit 店内保存单品VPO——Volume Per Outlet 单店销量=垂直成长DST——陈列库存目标Stock——库存OOS——Out of Stock缺货CCU——CITY COMMERCIAL MERCHANDISE UNIT城市采购中心企划常用类：（一）媒体相关1、CPRP——cost per rating point 收视点成本，每一个收视率百分点所需要花费的成本2、GRP——Gross Rating Point 一定时期所有投放收视率总和3、Reach——到达率，一定期间内有机会接触广告一次或以上的人口百分比（二）产品及促销相关1、IMC——Integrated Market Communication,即整合营销。
区域经理半年工作总结篇一：区域经理年终总结及工作打算区域经理年终总结及下年工作打算华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。
完成了销售任务，回款同期增长%，现就一年来的工作总结如下（年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。
在本年度总结部分主要是要回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况作重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点，写工作亮点，不是单纯的表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩。
在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么？另外，把未来一年的主要几项工作计划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或点的销售办法。
也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。
）一、本年度工作总结销售回顾华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，XX年和XX年都处于销售下滑态势。
今年能止跌，并实现%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了沃尔玛的经营权。
沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。
由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求；同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的陈列或堆码支持都较少。
这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收回沃尔玛的经营权。
沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。
（我的范文）另一方面，重新开发了海南市场。
海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。
（分析增长的主要原因，销售是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。
生意回顾，号准终端的脉搏目前，开展并坚持做卖场年度生意回顾的基本上是大的生产厂家，像宝洁、雀巢、联合利华等，而本土厂家和经销商很少开展，就是偶尔为之也是简单粗糙的，在人员安排、内容设置、细节安排上存在很多问题，根本没有达到年度回顾的效果。
其实，这项工作体现了供应商对卖场的重视度，卖场是很欢迎的，但是肤浅、敷衍的年度回顾不仅收不到效果，反而会适得其反。
大部分供应商对卖场年度回顾并不陌生，主要的目的就在于梳理思路、增进了解，通过对经营数据的分析、合作状况的回顾，检讨上一年度的主要成绩、存在的问题及改善方向，从而制定今年的预期目标和配合重点。
遵循的步骤通常是数据回顾、问题分析、预期目标、改进方向。
很多供应商以为大卖场的人员对每个厂家、每个产品都了解，其实不然，他们不可能对几百个厂商的上万个单品都熟悉，他们也需要供应商的指导意见，帮助他们判断和决策，年度回顾就是一次非常好的互动和专业指导机会。
在卖场看来，什么样的年度回顾才是他们需要的呢?或者供应商怎样才能收到更好的回顾效果呢?下面我们就从年度回顾的要素——人员、时间、地点、内容、细节等几个方面来谈这个问题。
一、年度回顾的相关人员从供应商的角度讲，年度回顾通常是完整的经营情况汇报，涉及到市场、竞争者数据，要在一个相对的整体上分析问题，才能提出有说服力的计划和配合方案；从卖场的角度来说，来做年度回顾的一般是大供应商，对自己的业绩和绩效影响很大，平常的沟通大部分是操作人员之间进行的，有必要透过年度回顾了解一下整体状况，看看有什么问题以及今年他们的重点方案，以判断今年的表现对自己的影响。
因此就会涉及到双方的配合和资源调整问题，但是谁有这个能力和权力?从对谈判的把握、综合素质以及资源调配能力来说，不是业务员也不是采购员，而是有相应权限的主管级人员。
而且，参与人员的级别把握分寸也是有讲究的，一般来讲卖场会派出部门的采购经理，因此供应商与之对应的应该是区域(城市)经理、业务总经理、KA经理等匹配的角色；如果是厂家的全国销售总监、市场部经理，遇到的则会是卖场的采购部经理。
生意回顾，号准终端的脉搏
目前，开展并坚持做卖场年度生意回顾的基本上是大的生产厂家，像宝洁、雀巢、联合利华等，而本土厂家和经销商很少开展，就是偶尔为之也是简单粗糙的，在人员安排、内容设置、细节安排上存在很多问题，根本没有达到年度回顾的效果。
其实，这项工作体现了供应商对卖场的重视度，卖场是很欢迎的，但是肤浅、敷衍的年度回顾不仅收不到效果，反而会适得其反。
大部分供应商对卖场年度回顾并不陌生，主要的目的就在于梳理思路、增进了解，通过对经营数据的分析、合作状况的回顾，检讨上一年度的主要成绩、存在的问题及改善方向，从而制定今年的预期目标和配合重点。
遵循的步骤通常是数据回顾、问题分析、预期目标、改进方向。
很多供应商以为大卖场的人员对每个厂家、每个产品都了解，其实不然，他们不可能对几百个厂商的上万个单品都熟悉，他们也需要供应商的指导意见，帮助他们判断和决策，年度回顾就是一次非常好的互动和专业指导机会。
在卖场看来，什么样的年度回顾才是他们需要的呢?或者供应商怎样才能收到更好的回顾效果呢?下面我们就从年度回顾的要素——人员、时间、地点、内容、细节等几个方面来谈这个问题。
一、年度回顾的相关人员
从供应商的角度讲，年度回顾通常是完整的经营情况汇报，涉及到市场、竞争者数据，要在一个相对的整体上分析问题，才能提出有说服力的计划和配合方案；从卖场的角度来说，来做年度回顾的一般是大供应商，对自己的业绩和绩效影响很大，平常的沟通大部分是操作人员之间进行的，有必要透过年度回顾了解一下整体状况，看看有什么问题以及今年他们的重点方案，以判断今年的表现对自己的影响。
因此就会涉及到双方的配合和资源调整问题，但是谁有这个能力和权力?从对谈判的把握、综合素质以及资源调配能力来说，不是业务员也不是采购员，而是有相应权限的主管级人员。
而且，参与人员的级别把握分寸也是有讲究的，一般来讲卖场会派出部门的采购经理，因此供应商与之对应的应该是区域(城市)经理、业务总经理、KA经理等匹配的角色；如果是厂家的全国销售总监、市场部经理，遇到的则会是卖场的采购部经理。
相似的身份才会有相同的对话平台，也就决定着年度回顾的深入程度和效果。
只派业务员做年度回顾，注定是不会有收获的。
二、年度回顾的时间
从卖场的销售特性来看，每年的三四月是最淡的季节，因此有“三穷四绝”之说。
这个时候，卖场的工作重点是做数据分析、营销策略安排和商品调整，为“五一”和夏季销售做准备，因此相对其他季节的紧张繁忙来说是较为空闲的，这个时候是非常适合做年度回顾，一来可以有时间有精力细细讨论问题，二来可以赶上卖场旺季的营销策略调整，为自己争取更多的资源和主动性。
三、年度回顾的地点
做年度回顾通常是供应商到卖场的谈判区去，但是要注意，很多卖场的谈判区分为普通
区和贵宾区。
普通区很大很杂，供应商的业务员和卖场采购员来来往往，喧哗吵闹；而贵宾区通常是独立的单间，供采购主管和重要厂商谈判，比较清净。
年度回顾会涉及问题分析、竞争者资料、年度目标和资源分配问题，在普通谈判区没法回避其他厂家，会造成资讯流失，而且喧闹的环境也影响谈判的心情，因此年度回顾尽量要争取到卖场的贵宾谈判区。
四、年度回顾的内容
如果说年度回顾是一顿“大餐”，那内容就是主料。
通常年度回顾的内容要包括如下几个部分：
1．经营回顾：包括销售数据、成长趋势、占比趋势(在公司内部、与竞争者比较)，最好是配以图表来体现，这样更直观。
有些销售人员会利用个人关系拿到一些卖场的绝密资料，这样的资料你可以作为制定策略的参考依据，但在回顾的时候最好绝口不提，要保护资料的提供者，不然会很麻烦。
2．合作回顾：促销活动及成效、人员配合度等。
3．存在的问题和改善方向：要结合卖场的实际谈，切忌过多谈及卖场竞争对手的长处，要用鼓励的语气表示相信卖场以后会做好。
4．本年度的预期目标：提供卖场关心的业绩、毛利、费用投入数据。
5．促销计划支持：这是卖场非常关心的话题，他们最想看到的是你为他们制定了怎样的与其他卖场不一样的计划，他们在这些计划中能获得什么。
你可以趁机要求你想要的促销支持，因为这些计划是为他们“量身定做”的。
新年度的行动计划也要重点体现出跟其他卖场的不同，一样的东西没意思，卖场的虚荣心决定他想看到与众不同的案子，那样会满足他们的期望。
6．新品上市计划：作用足表明你们公司产品能力的强大，可以为新晶上市寻求陈列和费用的支持，同时还可以趁机给卖场上一堂产品的专业课，树立自己产品专家的形象，用专业镇住卖场人员。
7．其他。
根据需要灵活确定，但是要对年度回顾有帮助。
笔者曾经见过的一个供应商做得非常好，他首先向我们播放了一个幻灯片，是他们的老板通过屏幕表达对卖场的感谢和问候，一开始就营造了一个融洽的气氛。
五、年度回顾的细节问题
“凡事预则立，不预则废”，在细节上的准备是非常关键的，对年度回顾的成效影响也不容忽视。
1．事先的计划和通知。
按照完整的内容准备好了年度回顾的资料以后，业务员要提前与卖场釆购碰面，告知年度回顾的时间、人员和大致内容提要，以便采购这边提前通知经理，作好相应准备，同时争取卖场安排贵宾谈判区，这样大家就可以从容地进入年度回顾的议程而不至于慌乱仓促。
供应商是什么级别的人就应该找卖场同级别的人，不可以越级。
比如供应商的业务人员就不能直接打电话跟采购经理确认年度回顾的事项和细节，那是很不礼貌的。
应该提前告知卖场你要做的回顾的大致内容，因为卖场也要准备相应的内容，如果你说了卖场不知道的内容，他会尴尬，这样会影响气氛。
2，使用的工具。
现在是高科技的时代，先进工具的使用会使年度回顾的质量和形象得到有效提升。
从前动辄几十张的A4纸已经被笔记本里的PPT取代了，简单的黑白资料要演变成鲜艳生动的电子图表。
记住，精良的武器是胜利的有利保障，用台时尚的笔记本电脑会
使你的年度回顾精彩许多。
3．汇报人员的安排。
虽然年度回顾是由经理级在主导，但是汇报不要由经理自己做，安排负责这个卖场的业务主管做比较合适。
一是身份的问题，二是他最了解情况，三是有回旋的余地。
4，时间的把握。
从效率和节奏来看，一场完整的年度回顾控制在两个小时内比较合理，时间太短沟通不了什么东西，太长容易疲惫，并月．容易陷进某个具体问题的争论之中，这是非常不合适的。
5．后期的跟进。
年度回顾不是具体的谈判，不适宜确定某个具体的案子。
另外，卖场的釆购高层(高级经理／采购总监)不是操作者，他不会了解最基层的详细环节和状况，在没有数据和情况的对比了解下，他不会轻率地答应某个厂商的具体协议内容，最多只会肯定某个趋势或方向。
所以卖场通常不会在年度回顾的时候承诺什么，但是供应商可以把回顾内容做备忘录，记下卖场采购高层的表态，以利以后的具体谈判。
更多实质性的问题，要在回顾后及时跟进落实。
6．适当地隐藏优势。
不要过分显露和强调自己在某个卖场的绝对优势，这样会加大卖场的危机感，提醒卖场对你的戒备心。
卖场是绝对不允许某个厂商有超大的势力，削弱自己对其的掌控力的，会想办法削弱厂家的势力，培植新的品牌和厂商，以维护自己的利益。
所谓“过分的优势就是劣势”，像宝洁这样占品类销售额30％的厂商，已经是被卖场重点监控了。
再好的供应商都不是完美无缺的，要学会适当暴露和夸大自己的缺点和不足，这意味着你可以顺理成章地提出改善要求。
你什么都做得很好，还指望卖场给你什么呢!会哭的孩子有奶吃，这是一个技巧。
另外要说得一点就是，做年度回顾的时候要有激情，要对你公司有感情，卖场很容易被你的情绪引导，在你的热烈或冷淡中感受这份年度回顾的价值。
