优秀经销商的标准 PPT课件

和经营管理；
主动、定期进行市场、销 售、财务数据（包括销售 毛利、资金投入、各类费 用明细等）信息交流，寻
求发展机会
对强生公司布置的M PG的执行
对强生公司布置的 M PG不重视
对强生公司布置的 M PG重视，并能督促
销售人员认真执行
对强生公司布置的M PG非 常重视，并能与销售人员 共同研究有效执行M PG的 方法，主动跟进执行进度
统可以获取该数据）
平均产品品项满足率（适用于JDM S/JDES 用户）：
缺货率（适用于经销商系统无法获取以上 两种数据的情况）：
大于45天
31-44天
<85%
>=85%,<=95%
<85%
>=85%,<=95%
>5%
>=2%,<=5%
5
30天以下 >95% >95% <2%
与零售商的 关系
平均订单周期 （Order cy cle)
认真执行三卡制度，数据 记录准确、连续。销售人
员拜访客户的效率高
严格执行三卡制度，销售人员 能利用三卡反映的信息，制定 、调整销售、管理策略，使销
售工作更有效
严格的财务流程及制度
应收、应付帐目、费用、 客户信用管理
财务管理混乱、无 客户信用管理制度
应收、应付帐目清晰，冲 消帐及时；费用帐目翔实 、能够及时反映费用使用
实地培训
销售人员行程表、访销卡 、日报表执行
制度化实地培训，并能有 效执行。
经销商经理/主管没 有或无计划对销售 人员进行实地培训
有实地培训计划，但不能 定期并有效执行
能定期按计划实施实地培训,遵 循实地培训的程序进行有效培 训；对实地培训的结果能进行
跟进并建立思地培训的档案
不执行三卡制度或 数据记录不符合要 求，销售人员拜访 客户的有效性很差
个人发展制度
人员培训
1.分析培训需求 2.组织实施培训 3.销售人员核心能力(core comp etency )达标率(注释4)
无培训意愿或计划
能够配合JNJ培训项目实
施；
销
售人员核心能力（core
comp etency )达标率70％以
上
有明确的培训制度，对员工能 力及个人发展投入一定人力物
力。 销售人员核心能力（core comp etency )达标率90％以上
18%
产品分销
12%
商品化陈列
14%
客户关系
20%
人员管理与内部管理流程
12%
总计得分0 100% Nhomakorabea优秀经销商的评比
➢评比目的： 强生（中国）有限公司本着促进强生经销 商做大、做强，双方共同携手赢得市场， 特在每年对合作一年以上的强生经销商进 行一次优秀经销商的评比活动。
➢评比方法： 评比主要使用经销商的评分表
权重
20%
10% 5%
20%
10%
评分细则
项目
定义 /KPI
人 员 管 理 与 内 部 管 理 流 程 / People and Process
人员配置及有效的组织架 构
评分标准
1
3
5
无专职人员负责大 型超市及大型超市 以上网点的销售,无 法执行强生客户服 务策略,客户服务水
平很差
对所有大型超市及大型超 市以上的网点都能配置合 理数量的专职强生人员进 行服务，同时对其他类型 的网点还能够发挥综合优 势满足客户服务的需求,但 在网点覆盖率和服务效率
严重违反劳动法规, 非法用工情况严重; 不与雇员签定劳动 合同；完全依靠JNJ 奖金支付业务代表
薪水
与100%员工签定劳动合同 并支付一定工资.有明确\ 有效的的考核制度,其中奖 金考核是以强生推荐的制 度为标准
经销商提供有工资，与业务代 表签定劳动合同，提供法定的 福利保障。建立明确的考核制 度；业务代表收入在当地同类 职位中具有明显竞争力;根据员 工表现及经营状况建立加薪、
品牌）
评分标准
1
3
5
<100% >=100%,<=105% >105%
超过经销商协 议规定天数上
下差异10%
全年平均月度 库存天数控制 在经销商协议 规定天数上下 差异10%之内
所有月份库 存天数都能 控制在经销 商协议规定 天数上下差 异10%之内
>0.25%
<=0.25%
1次以上没有 只有1次没有 100%的发票
按15天的要求 按15天的要求 都能按照15
付款
付款
天付款
<60%； 或大型超市以 上的网点覆盖
率小于100%
<30%； 或大型超市以 上的网点覆盖
率小于100%
>=60%,<=80%
；
同
时大型超市以
上的网点覆盖
率为100%
>=30%,<=50%
；
同
时大型超市以
上的网点覆盖
率为100%
>80%； 同时大型超 市以上的网 点覆盖率为
12%
分销标准达标率
主要客户分销标准达标率 其它客户分销标准达标率
<80% >=80%,<=90% >90% 50% <60% >=60%,<=70% >70% 30%
新品分销速度
自新品上市的2个月内，分销目标达成
率
<90% >=90%,<=99% 100%
20%
商品化陈列 / Merchandising
根据市场状况 及年度JNJ生 意目标与主要 客户共同制定 切实可行的年 度客户计划
（account
及年度JNJ生意 目标与主要客 户共同制定切 实可行的年度 客户计划 （account
p lan），同时还
plan）
能跟进销售人 员的执行进度
与主要客户进
不与主要客 户进行定期 的生意回顾
与主要客户进 行定期的生意
评分表中的数据必须来源可靠、准确。 （SAP、JDMS/JDES、Data Cube等） 评比采用经销商自评，大区评比后上报候 选名单，公司对所有候选名单进行总评。
优秀经销商的评比
➢评比奖项： 月度经销商之星---单项奖、每月1名 年度优秀经销商---全能奖、每年10名
上尚存在一定差距
对所有大型超市及大型超市以 上的网点都能配置合理数量的 专职强生人员进行服务，同时 对其他类型的网点还能够发挥 综合优势满足客户服务的需求, 有较高的网点覆盖率及客户服
务效率，客户满意度高
根据业绩表现支付员工合 理的薪金及福利
经销商应依据劳动法规与 雇用人员签定劳动合同，
并提供各种福利保障。
不做任何形式的业务 定年度计划并认真执 生意目标制定详细合理的
回顾或无改善的行动 行，并积极参与强生 年度计划并认真执行
计划
业务回顾，制定落实 积极主动参与强生业务回
各项行动计划
顾并根据回顾结果，制定
落实各项行动计划
销售预估
不作任何销售预估或 销售预估误差很大
对下一个销售月度销 售数量前50位的SKU 中有40个预估误差不
经销商收到客户订单至客户收到货物的平 均时间
80%以下订单 80%-89%以上
周期在48小 订单周期在48
时之内
小时之内
90%-99%以上 订单周期在48
小时之内
与主要客户的 关系
年度客户计划（account p lan） 定期的生意回顾
根据市场状况
不与主要客 户共同制定 年度客户计
划（account plan）
14%
陈列标准达标率
主要客户陈列标准达标率 其它客户陈列标准达标率
<80% >=80%,<=90% >90% 70% <60% >=60%,<=70% >70% 30%
评分细则
项目
合 作 关 系 / Co-operation Relationships
定义 /KPI
评分标准
1
3
交易条件控制
低于JJC交易条件政策规定的客户总销售 额占总销售的百分比
超过20%
对下一个销售月度销售数 量前50位的SKU预估误差
不超过20%
与供应商的 关系
无任何操作系统，也
能配合JNJ上线JDM S/JDES系统，确保 不愿意配合JNJ上线
系统数据的准确性，并能运用系统数据 JDM S系统，同时也
进行生意分析和经营管理；同时愿意与 无法与JNJ进行市场 JNJ进行市场、销售财务信息（包括销售 、销售及财务数据
20%
人 员 管 理 与 内 部 管 理 流 程 /People and Process
12%
总计得分
0
100%
评分细则
项目
定义 /KPI
经 营 指 数 / Business Index 销售指标达成率
YTD sell in 指标达成率
库存控制
月度库存天数控制 月度库存天数=月末库存金额金额 / 前
100% >50%； 同时大型超 市以上的网 点覆盖率为
100%
<70%
>=70%,<=85%
>85%
<50%
>=50%,<=70%
>70%
<4
>=4,<=7
>7
权重
24%
50% 20%
10% 20%
18%
30%
20% 20% 10%
20%
评分细则
项目
定义 /KPI