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cmmi工作总结CMMI工作总结。
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织软件工程能力的模型。
在过去的一段时间里，我们团队一直在努力提高自己的CMMI等级，以确保我们的软件开发过程能够达到最高水平。
在这篇文章中，我将对我们团队在CMMI工作中取得的成就进行总结，并分享一些经验和教训。
首先，我们团队在CMMI工作中取得了一些显著的进展。
通过参与培训和工作坊，我们对CMMI模型有了更深入的了解，并能够将其原则和实践应用到我们的日常工作中。
我们也建立了一套适用于我们团队的流程和标准，以确保我们的软件开发过程能够符合CMMI的要求。
这些努力使得我们的团队逐渐提高了CMMI等级，并在软件工程能力方面取得了实质性的进步。
其次，我们团队在CMMI工作中也遇到了一些挑战。
一些团队成员可能对新的流程和标准感到不适应，需要一定时间来适应和接受。
同时，我们也发现在实际应用CMMI原则和实践时，会遇到一些困难和障碍。
但是，通过团队的共同努力和合作，我们克服了这些挑战，并逐渐改进了我们的软件开发过程。
最后，我想分享一些我们团队在CMMI工作中的经验和教训。
首先，团队成员需要对CMMI模型有一个清晰的理解，并能够将其原则和实践应用到实际工作中。
其次，团队需要建立一套适用于自己的流程和标准，以确保软件开发过程能够符合CMMI的要求。
最后，团队成员需要共同努力和合作，克服困难和挑战，不断改进和提高软件工程能力。
总的来说，我们团队在CMMI工作中取得了一些显著的进展，但也遇到了一些挑战。
通过共同努力和合作，我们克服了这些挑战，并逐渐提高了我们的软件工程能力。
我相信，在未来的工作中，我们团队将继续努力，不断改进和提高，以确保我们的软件开发过程能够达到最高水平。
cmmi5方法论CMMI5方法论CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是一种用于评估和改进组织的软件和系统工程能力的方法论。
CMMI以其全面性和可量化的方法获得了广泛的认可和应用。
CMMI5是CMMI的最高级别，代表了一个具有高度成熟和持续改进能力的组织。
CMMI5方法论的核心思想是通过定义和优化组织的过程来提高组织的能力和成熟度。
它不仅关注软件和系统工程领域，还包括其他领域，如项目管理、供应链管理等。
通过实施CMMI5方法论，组织能够建立一套规范、可重复和持续改进的过程，从而提高产品质量、减少错误和延迟交付的风险。
CMMI5方法论的实施过程主要包括以下几个方面：1. 了解和评估组织的当前状态：在实施CMMI5之前，组织需要了解自身的能力和成熟度水平。
可以通过对组织的过程和实践进行评估，确定组织的优势和改进的领域。
2. 设定目标和制定计划：根据评估结果，组织需要设定目标并制定实施CMMI5的计划。
目标应具体、可衡量和可实现，并与组织的战略目标相一致。
3. 建立基础设施和资源：为了支持CMMI5的实施，组织需要建立相应的基础设施和资源。
这包括培训和教育、工具和技术等方面的支持。
4. 定义和优化过程：CMMI5要求组织定义和优化其过程，以确保其能够满足特定的目标和要求。
过程定义应具体、明确，包括输入、输出、角色和职责等方面的内容。
通过优化过程，组织可以不断改进并提高其能力和成熟度水平。
5. 实施和监控过程：一旦过程定义完善，组织就可以开始实施和监控过程。
这包括执行过程、记录和跟踪过程执行情况、收集和分析数据等。
通过监控过程，组织可以及时发现问题并采取纠正措施。
6. 持续改进：CMMI5方法论强调持续改进的重要性。
组织需要定期评估和审查其过程，并根据评估结果进行改进。
持续改进是一个迭代的过程，组织应不断寻求改进的机会和方法。
CMMI5方法论的实施能够带来许多好处。
cmmi5级评估报告-回复CMMI5级评估报告是一份重要的文件，它评估了一个组织的成熟度和能力水平。
CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是由美国软件工程协会（SEI）开发的一种组织能力模型，旨在帮助组织改进其软件和系统工程能力。
CMMI5级是CMMI模型中的最高级别，代表了极高的成熟度和能力水平。
以下是关于CMMI5级评估报告的详细解释和步骤。
首先，在评估过程中，评估团队会对组织的过程和系统进行全面的审查。
他们将考察组织的工作流程、管理体系、项目管理、需求管理、配置管理等各个方面。
评估团队会与组织的管理层和工作人员进行交流，并检查组织的文档、记录和相关数据。
其次，评估团队会将收集到的信息与CMMI模型中的5个级别进行对比。
CMMI模型一共有5个级别，分别是初级（Level 1）到优秀（Level 5）。
每个级别都有一组特定的指南和要求，组织需要根据这些要求进行改进和实现。
评估团队将根据CMMI模型的要求，评估组织的能力水平并对其进行打分。
第三，评估团队会编写一份详细的评估报告。
该评估报告将涵盖组织的各个方面，包括其成熟度水平、存在的问题和改进建议等。
评估报告将根据CMMI模型的要求，对组织的能力水平进行总结和评估，并提供具体的行动计划。
对于CMMI5级评估报告，评估团队将会确认组织具备全面的过程能力，具有高度的成熟度和完善的管理体系。
这意味着组织已经实现了CMMI 模型中的所有要求，成为了一个卓越的组织。
CMMI5级评估报告将成为组织在行业内展示其能力和声誉的重要证明。
然而，CMMI5级评估报告并不是终点，而是组织改进的起点。
评估报告中提出的改进建议是组织进一步提高其能力和成熟度的指导。
组织需要根据评估报告中的建议，制定并实施相应的改进计划，并不断监督和评估改进的效果。
总而言之，CMMI5级评估报告是一个对组织能力和成熟度的全面评估。
cmmi实施的个人总结范文篇一：CMMI总结CMM的每个等级都被分解为3个层次:关键过程域、公共特性和关键实践。
CMMI的层次：关键过程域表示在遵循一个软件过程后所得到的实际结果。
软件过程性能既可对整个软件开发或项目而言，也可对一个特定软件项目而言。
可见，软件过程性能描述已得到的实际结果，而软件过程能力则描述最可能的预期结果。
在这里，要注意与软件过程能力的区别，前者关注的是实际得到的结果，而后者关注的是期望得到的结果。
由于项目要求和客观环境的差异，软件过程性能不可能充分反映软件过程的整体能力，即软件过程性能受限于它的环境。
软件工作者在运用这两项指标时应有足够的认识。
4.软件过程成熟度：软件过程成熟度是指一个具体的软件过程被明确地定义、管理、评价、控制和产生实效的程度。
所谓成熟度包含着能力的一种增长潜力，同时也表明了组织（企业）实施软件过程的实际水平。
随着软件组织的软件过程成熟度的提高，开发组织通过其方针、标准和组织机构等将其软件过程规范化和具体化，从而使得开发组织明确定义的有关管理和工程的方法、实践和规程等在现有人员离去后仍能继续下去。
5.软件能力成熟度模型：软件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model）是软件过程能力成熟度模型的简称。
软件能力成熟度模型是指对软件组织进化阶段的描述，随着软件组织定义、实施、测量、控制和改进其软件过程，软件组织能力经过这些阶段逐步前进。
这个能力成熟度模型使软件组织能够较容易地确定其当前过程的成熟度并识别出其软件过程执行中的薄弱环节，确定对软件质量和过程改进最为关键的几个问题，从而形成对其过程的改进策略；软件组织只要关注并认真实施一组有限的关键活动，就能稳步地改善其全组织的软件过程，使全组织的软件过程能力持续增长。
6.软件能力成熟度等级：软件能力成熟度等级是指软件开发组织在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征软件过程能力成熟度的平台。
每一个成熟等级为过程继续改进达到下一个等级提供一个基础。
cmmi工作总结CMMI工作总结。
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织过程的框架，它可以帮助组织提高其工作流程和产品质量。
在过去的一段时间里，我有幸参与了公司的CMMI认证工作，并在这个过程中学习到了许多宝贵的经验和教训。
首先，CMMI认证工作需要全员参与和支持。
在我们的公司，每个部门都积极参与了CMMI认证的工作，从高层管理人员到基层员工，每个人都认识到了CMMI对于公司发展的重要性。
这种全员参与和支持的态度使得我们的CMMI认证工作能够顺利进行，并取得了良好的成绩。
其次，CMMI认证工作需要有清晰的目标和计划。
在我们的CMMI认证工作中，我们制定了详细的计划和目标，明确了每个阶段的任务和时间节点。
这样的计划和目标让我们的工作有了明确的方向，避免了盲目性和随意性，提高了工作的效率和质量。
另外，CMMI认证工作需要有良好的沟通和协作。
在我们的CMMI认证工作中，各个部门之间进行了紧密的沟通和协作，及时解决了工作中的问题和困难。
良好的沟通和协作让我们的工作更加顺利和高效，也增强了团队的凝聚力和战斗力。
最后，CMMI认证工作需要有持续的改进和学习。
在我们的CMMI认证工作中，我们不断地总结经验和教训，及时改进工作中存在的问题和不足。
这种持续的改进和学习让我们的工作水平不断提高，也为未来的发展奠定了良好的基础。
总的来说，CMMI认证工作是一项复杂而又重要的工作，它需要全员参与和支持，清晰的目标和计划，良好的沟通和协作，以及持续的改进和学习。
通过这次CMMI认证工作，我们不仅取得了认证的成绩，更重要的是积累了宝贵的经验和教训，为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
希望我们能够在未来的工作中不断提升自己，为公司的发展贡献更多的力量。
cmmi5项目管理实践CMMI5项目管理实践项目管理是指通过规划、组织、指导和控制等活动，以实现项目目标并达到预期效果的过程。
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种评估和改进组织过程能力的方法。
CMMI5是CMMI的最高级别，代表着组织的过程能力已经达到了最高水平。
本文将探讨CMMI5项目管理实践的重要性和具体内容。
CMMI5项目管理实践具有以下几个重要特点。
CMMI5项目管理实践包括以下几个方面。
首先，项目管理计划。
项目管理计划是项目管理的基础，它包括项目目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的规划和安排。
CMMI5项目管理实践的应用可以带来多方面的好处。
首先，它可以提高项目管理的效率和效果。
CMMI5要求组织对项目管理过程进行量化和度量，以便评估项目的进展和质量，这可以帮助组织及时发现和解决项目管理中的问题，提高项目管理的效率和效果。
其次，它可以提高项目管理的一致性和可重复性。
CMMI5要求组织对项目管理过程进行标准化和规范化，以保证项目管理的一致性和可重复性，从而提高项目管理的质量和稳定性。
最后，它可以促进组织过程的持续改进。
CMMI5要求组织持续改进项目管理过程，以提高项目管理能力和效果，这可以帮助组织不断优化项目管理过程，提高组织的整体竞争力。
然而，CMMI5项目管理实践的应用也面临一些挑战。
首先，CMMI5要求组织对项目管理过程进行量化和度量，但是很多组织在项目管理过程中存在数据收集和分析能力不足的问题，这会影响项目管理的效果和效率。
其次，CMMI5要求组织对项目管理过程进行标准化和规范化，但是很多组织在实际操作中存在对标准和规范的理解和应用不一致的问题，这会影响项目管理的一致性和可重复性。
最后，CMMI5要求组织持续改进项目管理过程，但是很多组织在改进过程中存在缺乏动力和资源的问题，这会影响组织过程的持续改进。
CMMI5项目管理实践是提高项目管理能力和效果的重要手段。
cmmi学习心得cmmi理论学习以前断断续续看过一些cmmi的书，但是那都是纯理论，应用起来并不是那样的概念，最近遇到一个hp的cmmi的咨询师，由于工作的关系经常能讨论cmmi的一些过程，所以渐渐对cmmi的理论有了更明确的认识。
今天的一点学习心得是关于过程的一些术语，和hp咨询师交流时，他满嘴的都是英文的缩写，经常让我听的云里雾里，所以今天就是学习一些术语processarea－pa过程域，过程域按照类别可以分为四类·processmanagement－过程管理·projectmanagem ent－项目管理·engineering－工程类·support－支持类1、过程管理域的kpa过程主要包括：?organizationalprocessfocus－opf组织过程焦点?organizationalprocessdefinition－opd组织过程定义?organizationaltraining－ot组织培训opf、opd、ot是cmmi－3级的内容?organizationalprocessperformance－opp组织过程性能?organizationalinnovationanddeployment－oid组织过程革新和部署oid是cmmi－5级内容2、项目管理pm：kpa???projectplanningpp－项目计划projectmonitoringandcontrolpmc－项目监控supplieragreementmanagementsam－供应商合同管理pp、pmc、sam是cmmi－3级内容??integratedprojectmanagementipm－集成项目管理riskmanagementrskm－风险管理ipm、rskm是cmmi－3级内容???integratedteamingit－集成团队integratedsuppliermanagementism－集成供应商管理quantitativeprojectmanagementqpm－定量项目管理继续上此学习的cmmi过程了解，上次只学习了组织类过程和项目类过程，这次的内容是工程类过程和支持类过程。
通过CMMI5评估之后收藏我们部门的一个项目，作为公司参与CMMI5评估的主要项目之一，从去年6月份开始，到今年3月份结束，所有的过程都参考了组织的标准过程。
不过，CMMI的过程并不为项目组的研发成员所接受，因为大家都觉得，大部分的时间都花在了应付流程上，特别是大量的文档，让人头疼。
就拿我们的这个参与CMMI5评估的项目来说，如果是按照我们传统的开发流程，在同样的人力资源的情况下，完全可以在半年内提交同样质量的软件产品。
但是，因为实施了CMMI，我们需要多花了将近50%的时间，而且，在这个过程中，那些雾里看花的流程，那些堆积着的文档，还有那些烦琐的工作报告，让团队中的成员烦恼。
换句话说，实施了CMMI，在短期内我们看不到好处，它不能让我们的工作更好地服务，反而成了大家的负担，为了CMMI而CMMI。
作为项目管理，我们的确需要流程，但流程是为了项目服务，如果它不能更好地服务于项目，那么不管是多好的东西，也不适合项目，也就没继续实施的必要。
于是，在我们项目的2.0版本，完全放弃了CMMI的流程，重新回到了我们传统的开发手法。
得知这样的一个决定，我觉得很悲哀，因为这意味着我们过去一年所做的工作，只是为了通过CMMI5评估做贡献，在CMMI5评估通过后，我们的流程改进反而终止了，这是多么大的一个讽刺！我理解他们这样的一个决定，因为CMMI5并不能为团队的成员所乐意接受，它并不能给项目带来太大的效益，与其这样困在流程中，倒不如将大家从中解脱出来。
但是CMMI5真的那么让人难受吗？其实也不是。
追根到底，是因为团队中的成员，包括项目经理，都没有真正地吃透CMMI5，只是很多流程都是按照别人的框架来套用，如此这般，肯定出不了好的效果。
如果他们在培训的时候能认真领悟，在实施的过程中能主动查找组织的过程文档，在实施之后能够主动总结，我相信，将会是另一个完全不同的效果。
可惜，这样做的人，很少。
CMMI5，的确是很烦琐，但是对于能吃透它的人来说，做了相应的剪裁，使它能更好地服务于我们的项目，这才是流程改进的真正意义。
cmmi工作总结CMMI工作总结。
作为一种全球通用的软件过程改进模型，CMMI（Capability Maturity Model Integration）已经成为许多组织提高产品质量和提高生产效率的重要工具。
在过去的一段时间里，我们团队积极投入到CMMI的实施和应用中，通过不懈努力，取得了一定的成果和经验。
在此，我将对我们团队在CMMI工作中的总结和反思进行分享。
首先，我们团队在CMMI实施过程中，注重了团队成员的培训和意识提升。
通过组织内部的培训课程和外部的学习交流，团队成员对CMMI的理念和方法有了更深入的了解，这为我们的工作提供了坚实的基础。
在实际工作中，我们也不断强调团队成员的责任意识和质量意识，使每个人都能够积极参与到CMMI的实施中来。
其次，我们团队在CMMI实施过程中，注重了过程的优化和改进。
我们不仅仅是为了达到CMMI的认证标准而实施过程改进，更重要的是我们希望通过CMMI 的工作，能够真正提高我们的工作效率和产品质量。
因此，我们不断对现有的工作流程和方法进行分析和调整，以期能够更好地适应市场的需求和团队的实际情况。
最后，我们团队在CMMI实施过程中，注重了团队的沟通和协作。
CMMI要求团队成员之间要有良好的沟通和协作，这对于我们团队来说是一个很大的挑战。
但是通过不断的努力，我们团队逐渐建立起了良好的沟通机制和协作模式，使得团队成员之间能够更好地协同工作，提高工作效率。
总的来说，CMMI的实施和应用对我们团队的工作产生了积极的影响。
通过CMMI的工作，我们团队的工作效率得到了提高，产品质量得到了保障，团队成员的能力得到了提升。
但是我们也清楚地意识到，CMMI工作只是一个起点，我们还需要不断地进行改进和完善，以期能够更好地适应市场的需求和团队的实际情况。
希望在未来的工作中，我们能够继续保持对CMMI的关注和实践，使得我们的团队能够不断进步，更好地为客户提供优质的产品和服务。
cmm工作总结
CMM工作总结。
CMM，即Coordinate Measuring Machine，是一种高精度的三坐标测量设备，
广泛应用于制造业的质量控制和产品检测中。
作为CMM操作员，我在过去一年中积累了丰富的工作经验，现在我想对我的工作进行总结和分享。
首先，作为CMM操作员，我需要具备扎实的测量技术知识和丰富的实践经验。
在日常工作中，我需要根据产品的特点和要求，选择合适的测量方法和工艺，确保测量结果的准确性和可靠性。
同时，我还需要熟练掌握CMM设备的操作技巧，能够独立完成复杂零部件的测量和分析工作。
其次，CMM操作员需要具备良好的沟通能力和团队合作精神。
在工作中，我
需要与工程师、生产人员和质量管理人员密切合作，及时沟通和协调工作进度，确保测量任务的顺利完成。
同时，我还需要与同事共同分析和解决测量中遇到的问题，不断提高工作效率和质量。
最后，CMM操作员需要具备较强的责任心和细致的工作态度。
在测量过程中，我需要严格按照操作规程和标准操作，确保测量数据的准确性和可靠性。
同时，我还需要及时记录和整理测量数据，编制测量报告，为产品的质量控制和改进提供可靠的依据。
总的来说，作为一名CMM操作员，我需要不断学习和提高自己的专业技能和
工作能力，努力为企业的产品质量控制和改进做出贡献。
希望在未来的工作中，我能够继续发挥自己的专业优势，为企业的发展和进步贡献自己的力量。
参与实施CMMI5的经验总结文/质安部一、心得感受一年前，我开始了我的CMMI5旅程。
顺境、逆境，坎坷的、平坦的，处处碰壁的死胡同、豁然开朗的桃花源，我们一路走来，风雨过后终见彩虹。
刚刚接触CMMI时，对基本术语的理解还很含混，感觉就像进入另一个工作领域。
什么是PA，什么是CAR，什么是PPB和PPM，什么是Minitab、水晶球和蒙特卡洛，CMM与CMMI 有什么区别，要通过CMMI5要哪些方面的工作，我们还有哪些方面需要改进，收集了一堆看似杂乱、不规则的数据，如何应用到项目中，并给项目带来实质性的效用，所有这些问题都要得以解决，在整个CMMI5实施过程中，我们从众多数据入手，分析并挖掘它们之间的关系，结合相关培训，在咨询顾问的指导下，我从略知一二到理解掌握了CMMI5的基础知识，并开始慢慢地理清思路。
其实学习CMMI5是个融会贯通的过程，而在工作中，CMMI5的思想又是触类旁通的，过程改进的思想在工作中、生活中各个方面皆可运用。
我们将有用的数据抽离，并建立了基线和模型，在反复的实验中得到验证，用数据说话，指导项目实施。
为了实现CMMI5，我们深入地参与到CMMI5试点项目中，实际运用基线和模型、数据和模板，在实践中不断完善表格模板和体系文件，规范项目实施工作和管理机制，并做好公司过程改进，组织相关培训，在公司自上而下落到实处。
用实例证明我们的实力，成功地说服了主任评估师，最终华丽地完成CMMI5认证目标！宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
历尽千辛，最终尝到甜头，这次的胜利可以说是我职业旅途中的一座里程碑。
前方还有很长的路要走，持续的过程改进还在继续，我也会保持CMMI5工作的劲头，坚定地走下去！二、基线建立基线建立的前提是公司的项目管理过程趋于稳定，项目过程数据趋于可控。
基线反映了公司的过程性能能力。
我们是用Minitab工具以控制图的方式做出基线的，需要注意的是：控制图中的异常点不能随意删除，需进行根原因分析；表现差异较大的项目不能放在一起，应分类做出基线；项目经理在制定项目目标时，应参考组织级基线，结合项目特性确定本项目的目标；MiniTab的I-MR图对数据的检验规则如下：1)1个点距离中心线大于3个标准差2)连续9个点在中心线同一侧3)连续6个点，全部递增或递减4)连续14个点，上下交错5)2个点中有1个点，距离中心线（同侧）大于2个标准差6)4个点中有3个点，距离中心线（同侧）大于2个标准差7)连续15个点，距离中心线（任一侧）1个标准差以内8)连续8个点，距离中心线（任一侧）大于1个标准差三、模型建立模型建立的八步骤：(一)获取组织目标1)获取商业目标：结合往年的市场投入、同行竞争力分析得出当年的商业目标。
2)量化组织绩效目标：从商业目标出发，采集目标分析法，逐步分析出关键的组织绩效目标。
（确定目标）(二)比较当前基线与组织绩效目标的差距1)采集上一年的历史绩效数据：以组织绩效目标为基础，采集上一年的绩效数据，并分析出基线。
2)假设检验分析差距：用假设检验的方法分析当前过程能力与组织绩效目标的差距。
例：模型工作量控制在均值52人天为目标，用假设检查分析为：即假设未引进革新点时，模块工作量大于52人天（即μ>52）备择（Ha）：μ>52原假设（H0）：μ≤52用minitab的单样本（t）检验进行分析，若P值小于，即拒绝原假设（H0）.(三)分析影响目标的因素（大鱼-中鱼）1)CAR分析影响目标的因素：采集与组织绩效目标有关的项目数据，对每一个数据的表现进行原因分析，并逐层找出根原因（确定因子1）。
2)头脑风暴分析影响目标的因素：组织公司内核心人员进行讨论会议，以头脑风暴的形式讨论出影响因素。
3)投票选择：对上一步头脑风暴产生的多个影响因素按照一定的规则，投票选择产生强相关的影响因素（确定因子2）(四)分析上一年的性能基线（采集中鱼）1)采集上一年历史性能数据：根据上一步确定的因子，采集该因子的上一年项目数据。
2)形成上一年历史性能数据基线：用I-MR图的方法形成因子的性能基线，对异常点需进行根原因分析。
(五)相关性分析关键因素（中鱼-小鱼）1)相关性分析：用Pearson（柏松）系数方法，分析因子1、因子2与目标的相关性，相关性强的因子可用于回归模型的建立。
2)关键子过程的改进计划（矩阵）：对小鱼、中鱼、大鱼所有的因子，找出对应的关键子过程，并依次按照高、中、低的优先级顺利，计划改进周期。
(六)建立性能模型用统计分析工具Minitab>>统计>>回归>>回归,“响应”设定为目标值，“预测变量”设定为因子后，可得出回归方程。
(七)达成目标模拟1)水晶球分析：用水晶球工具Crystal Ball（蒙特卡洛原理）分析模拟出，当前过程能力对目标达成的Certainty值，以及改进因子后对目标达成的Certainty值。
2)引入革新点和改进措施：从数据层面，分析因子的历史数据中，可改进的空间，并引出改进措施。
（需启动DAR确定革新点）(八)引入革新点的成本效益分析1)成本分析：预测出实施革新点的各项成本（如资源、人力、开发、维护、推广等），并将成本数据进行量化。
2)预计收益分析（可节约成本）：预计实施革新点后，可收获的价值。
（如成本降低、绩效提升等）3)成本-收益率：计算收益与成本的比值。
即判定是否值得实施革新点。
回归方程解读以模块工作量模型（Y-工作量，X1-调整后功能点数，X2-重用库）为例，解读回归方程中各参数的意义：建立模型应注意：模型的使用者需评审模型。
刚开始建立的模型肯定不正确，需不断采集数据，要逐步优化模型。
模型可以不断优化，但是模型的使用场景不能常变。
应重视异常点的分析，可识别改进的机会。
异常点分析需使用CAR。
基线与模型的异同点：都有预测能力，基线只可预测一个过程；模型可以预测多个过程。
基线没有因子，模型定义了因子，基线和模型需结合使用。
模型使用模型使用场景总体分为：估算和回归模拟，使用场景的关系如下图所示：各场景中对模型的使用步骤如下图所示：模型使用场景假设上年度模型回归方程为 y =f（x1，x2），本年度在项目过程中使用模型时，分为以下7种情况：（1）当Y不确定时1、当x1，x2不确定时，①估计x1、x2。
②通过f（x1，x2）预测y值，分析异常值。
2、当x1部分确定时，①估计剩余的x1，估计x2；分析x1确定部分的异常值。
②通过f（x1，x2）预测y值，分析异常值。
3、当x2部分确定时，①估计剩余的x2，估计x1；分析x2确定部分的异常值。
②通过f（x1，x2）预测y值，分析异常值。
4、当x1全部确定时，①估计x2；分析x1的异常值。
②通过f（x1，x2）预测y值，分析异常值。
5、当x2全部确定时，①估计x1；分析x2的异常值。
②通过f（x1，x2）预测y值，分析异常值。
（2）当Y确定时6、当x1、x2全部确定，y部分确定时，①使用确定的x1，x2，部分y进行归回得到新方程 y= f1（x1，x2），使用水晶球模拟新回归方程的可信度。
②使用新回归方程预y= f1（x1，x2）测剩下的y值。
③异常值分析，包括：x1，x2，y（已确定及预测部分）。
7、当y全部确定时，①使用全部确定的x1、x2、y进行归回得到新方程 y= f1（x1，x2），使用水晶球模拟新回归方程的可信度。
②异常值分析，包括：x1，x2，y。
异常值分析假设回归模型为 y=f（x1，x2），下面分别列出对x与y指标进行异常值分析时的注意事项：（1）针对y的异常值分析时注意以下几点：①根据y的位置及分布进行分析：当y分布在以下3种位置时，需要分析异常点存在原因。
当y的分布不满足控制图检验时（参考控制图检验原则），需要分析异常点存在原因。
②需对y的实际值进行异常值分析。
③需对y的预测值进行异常值分析。
④异常值分析时，需分析造成该异常值的具体问题。
上年度历史基线本年度期望值UCLCLLCL（2）针对x的异常值分析时注意以下几点：①根据x的位置及分布进行分析：当x分布在以下2种位置时，需要分析异常点存在原因。
当x的分布不满足控制图检验时（参考控制图检验原则），需要分析异常点存在原因。
②需对x的实际值进行异常值分析。
③异常值分析时，需分析造成该异常值的具体问题。
上年度历史基线UCLCLLCL问题分析及改进方案（1）初步分析假设对x与y指标进行异常值分析时，梳理出以下异常点及问题：（2） 根原因分析使用帕累托图（Perato Diagram ）分析各种原因类型的频率及累计比率，根据帕累 托法则（二八原理），即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的，找出产生大多数问题的关键原因，用来解决大多数问题。
原因类型100%80%* 根原因分析：导致80%原因的根本原因（3）改进方案(1) 根据根原因，提出改进方案： 方案一：引进新工具 方案二：引进新工具 方案三：流程改进(2) 分析执行改进方案后y 的改进效果，分为以下两种情况：A. 预测执行改进方案后x 值提升幅度，并使用回归方程预测y 值提升效果。
B. 当y 出现实际值时，再次回归后用新的模型预测y ，并用水晶球模拟。
四、重用率估算实际功能点，是指《需求规格说明书》中归纳分析的功能点。
重用功能点，是指《需求规格说明书》中归纳分析的且被重用的功能点。
若功能点沿用其他项目或本项目中其他功能点的代码视为重用。
重用功能点（折算) 的两种算法：（1）重用代码行/有效代码行*实际功能点数*100%。
（2）（前台重用方法个数+前台组件重用个数+后台重用方法个数）/（前台方法总个数+前台组件总个数+后台方法总个数）*实际功能点数*100%重用率 = 重用功能点个数 / 实际功能点个数*100%五、功能点估算方法估算流程功能点估算方法，是从软件项目的功能需求角度来评估项目规模，功能点估算流程如下图所示。
识别项目的范围和边界识别功能点的类型和数量计算未调整的功能点数量确定和计算调整系数计算调整后的功能点数功能点估算方法的应用场景分为项目前期、需求明确及需求变更：项目前期，指从项目规划开始至需求规格明确期间。
需求明确时，指已完成需求调研，并形成了正式的需求规格说明书。
需求变更时，指在项目建设过程中，客户提出了变更需求，且已将变更需求更新到新版本的需求规格说明书中。
调整前功能点计算复杂度矩阵（项目前期）通过复杂度和功能点分类两个维度构建功能点分类-复杂度矩阵，并识别出每一个功能点所对应复杂系数Ki，调整前功能点数量的计算公式为：UFC=∑（Ki）。
功能点分类-复杂度矩阵如下所示：复杂度矩阵（需求明确、需求变更）以数据项数量和数据文件数量为维度，构建功能点的复杂度矩阵，功能点复杂度矩阵如下所示：根据功能点的复杂度矩阵，将功能点的复杂度（高、中、低）映射为复杂度系数（K），每类功能点的复杂系数如下表所示。
