薪酬内部公平性分析前不久，笔者在浙江一个民营企业进行咨询调研的过程中，发现该企业一个比较奇怪的现象。
该公司是温州一家实力雄厚、公众形象较好的企业；其薪酬水平比当地劳动力市场具有较强的竞争力。
然而，奇怪的是，公司员工（特别是中、基层的管理人员）流失率比较高。
更让公司管理层百思不得其解的是：多数离职员工跳槽后的薪酬水平不升反降。
是什么原因促使他们宁愿承受较低的薪酬待遇，也要舍弃这个外部形象好，员工薪酬高的老东家呢？随着我们调研的进一步深入，发现员工离职的一个重要原因是：他们认为在这家公司，薪酬方面没有得到公平的对待；相反，在工资较低的那个公司里面，感觉到自己受到了较公平的对待，所以更愿意在工资较低但感觉更公平的那家公司里面工作。
从很多表面现象来看，大家总是认为员工工作的目的总是会把金钱放在第一位，但是从上面的这个现实的例子来看，“金钱是万能的”这一定理好像失效了。
这到底是为什么呢？产生这种现象深层次的原因又是什么呢？我们在进行薪酬设计时，需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。
关于薪酬的其他三个方面，大家对这方面关注得较多，但是薪酬公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视，上面这个案例就很好的说明了这一点。
公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。
所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位的员工以及类似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。
在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。
员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。
但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。
“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。
所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励通过以上分析，我们知道，薪酬的内部不公平会带来很大的问题。
但是造成薪酬内部不公平产生的原因到底有哪些呢？通过对该企业深入的调研，发现造成该企业薪酬内部不公平的主要原因有以下几点：1、职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础这种情况在很多企业里面都存在，特别是在国有企业和管理不规范的中小企业更是如此。
职位价值是设计企业薪酬的基础。
如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。
我们在咨询过程中，甚至看到过一个汽车集团的幼儿院的院长和该集团的营销总监薪酬竟然为相同的怪现象。
问其原因，回答竟然是：他们的级别一样！如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。
2、薪酬的确定没有基于能力与绩效在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。
这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。
还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。
如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。
员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会用“脚”投票，离开公司。
3、没有一套合理的薪酬体系，实行的是谈判工资这种情况在中小民营企业里面特别常见。
在这种企业里面，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自决定。
谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，决定了此职位的实际薪酬。
这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准的混乱。
还有一个更加严重的后果，就是导致大部分员工都是谈判工资，并且往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性。
4、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。
如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。
但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。
所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。
一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。
长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。
薪酬设计拖民企成长后腿外企和国企大都有一整套较正规的、成熟的薪酬体系，但中小民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。
东莞一家做汽车美容生意的民营企业老板说，短短数年间，员工从三五人急剧发展到近三百人。
人少的时候好办，每月给几千元固定工资，有了利润大家分，或者按个人销售成绩提成；但企业家大业大后，这种简单的薪酬办法就不行了，层级关系、新老关系、业绩评估、激励手法多样化等新问题层出不穷。
报告会调查显示，在座企业进行过职位分析、岗位职责描述的只有1／3，进行过职位评估的仅有5家。
广州一家做办公用品生意的行政主管说，提升薪酬管理水平势必会伤害部分“元老”的利益，他们带着员工一走，没有人干活，岂不是搬石头砸了自己的脚？可以看出，多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理员工就“地震”。
实际操作疑问多多在建立策略性薪酬管理系统方面，部分民营企业已经有了一定的认识，但在实际操作中却遇到了许多不知如何解决的棘手问题。
一位小企业老板说，老板与雇员对薪酬水平的预期值很难统一。
他说，如果雇员能给我赚回100万，我花10万、20万年薪高聘当然没问题，但雇员却不想承担为企业创造高价值因而享受高薪的压力。
换言之，对于如何衡量员工创造的价值，企业感到很难有统一的衡量标准。
标准定高了老板觉得划不来，定低了员工又很容易跳槽。
顺德华强电器一位行政高管则说，最近企业某部门出现了员工拿到奖金却罢工的现象。
因为每个人对公平奖励的看法不同，发钱不等于就公平了。
有的奖金发了却变成了反激励，还不如不发。
另外，每个人的喜好不同，希望的奖励方式也不同，该如何处理？是否要针对每个员工设计个性化激励机制？实践中也发现，一个薪酬激励模式一旦定型，久而久之，就会出现边际效益递减，起不到原有的作用，这是不是意味着又要重新设立薪酬模式？专家把脉称要夯实基础曾任欧、日跨国知名集团公司与国有大型上市集团公司人力资源与高层管理职位的卢爱武在报告会上，为中小民企们“把脉”后认为，一些小民企老板苦恼人才难求、人才难留，有外部的原因，也有内部的原因。
民企老板及人事高管们关注薪酬制度建设，说明他们想做好人力资源的建设和管理。
但当务之急，首先是要对策略性的薪酬管理理念建立起系统的正确的认识。
事实上，设计薪酬福利系统背后还有一系列的问号，即企业的经营战略是什么？围绕它的人力资源策略怎样？由此延伸考虑企业的薪酬理念，而后还要对企业的薪酬福利组成进行市场比较，最后才形成企业的薪酬福利系统。
但大部分中小型的民营企业只是凭感觉办事，在薪酬结构、薪酬水平及级差处理上都缺乏合理的规划，入职起薪及薪酬晋升往往凭借领导者模糊的主观臆断。
薪酬与员工的关系是相当微妙的，设计、建立起合理、科学的薪资结构是一个相当复杂的过程。
虽然在座的民企们急于“药到病除”，但卢爱武认为，理想的企业薪酬制度难以速成。
它要因企业的发展阶段与实际情况、经济承受能力，并结合战略、人力资源的其他环节，分步骤实施才能取得效果。
即如联想集团所言：“只有把企业根基夯实了，才能走得更远，做得更强更大。
”记者观察扶持先要扶建制民营企业要加大制度建设力度，决不是一句轻描淡写的空话。
政策的大力扶持，给了珠三角民营企业优越的发展条件，但是随着民企不断地成长壮大，企业管理制度尤其是薪酬体系的不规范，成了众多民企进一步做大的瓶颈。
上周日的报告会时长三个多小时，有关系统建立、设计薪酬福利制度的方法又十分技术化，旁人听来甚是郁闷，可在场的民企老板和行政人事高管不仅听得津津有味，而且像学生一样“刷刷”记个不停。
众民企老板求“薪”病良方的迫切心情可见一斑。
众多咨询公司或人力资源专家推介的职位评估方法均由发达国家引进，并为跨国外企及国内知名企业娴熟运用。
与外企和国内知名企业相比，中小民营企业各方面都显得单薄。
与国际接轨的先进的职位评估系统方法他们用得上吗？在座的民企老板们说：“不一定照搬，但可以借鉴。
”由此可见，多数民企有这样的需求，有这样的心胸，类似的咨询、讲座、培训课、交流会可以多多地举办和开设。
民营企业有着优化制度的迫切心情，但千头万绪不知从何下手，正如一位民企老板所言，民企迅猛成长必经一槛，即从不规范到规范，各个方面都要科学地立规矩。
民企们强烈呼吁政府对此出手相助。
一些专家亦认为，政府为民企办实事，为老板搭台，包括组织一些培训。
就是说，老板要提升自己的管理水平，老板要出钱；政府要提高辖区内企业的管理水平，政府要埋单。
政府与企业都要有忧患意识，企业一定要意识到提升管理水平这件事非做不可，而政府对这件事不能由民企老板单独去完成，因为已超出其能力范畴，光靠投资不能完全解决。
