十四大管理方法工具

十四大管理方法工具关于企业治理中的具体咨询题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需要给出具体的实施方法，以及实施标准。

本着如此的考量，我们总结出14种治理方法工具。

能够讲治理方法工具是近两年来国内治理界讨论最多的咨询题，也是企业治理中急需的利器。

现金流量治理作为一个资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个工作流程，任何环节都与企业的现金流交错在一起。

现金流治理得好与坏，决定着企业的生存和以后的进展。

现金循环有两种表现：一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。

不管哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。

由于存在如此的过程，企业现金流往往是不平稳的。

清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设的主体，这类以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时刻长，追求最大限度现金流的平稳，难度大。

结合这类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要：一是操纵。

现金流量操纵是治理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来操纵，和一个强有力的实施打算。

公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。

即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行操纵，这种操纵是实时操纵。

二是推测。

现金流量推测的重要性是，确保企业在需要时，以可同意的成本筹集到足够的现金。

这就要求财务部门要对企业的全面的经营活动要有了解，要参与，要作出与推测有关的打算和资金使用情形讲明。

然后对企业的整个支出，还要有否决权，同时那个预算也要动态地反馈给各使用部门。

但常令房地产企业深感头痛的咨询题是，现金流显现聚然的波峰与波谷。

企业要尽量把那个波峰与波谷消掉，所以又不可能把那个波峰波谷全消。

这时就需要现金流的稳固，有如此几项工作值得注意：各部门之间要加大信息沟通。

通过各种沟通渠道，让财务治理部门了解你的资金情形。

管理者必备的管理工具现代企业管理者面临着日益复杂的业务环境和挑战，为了有效地应对这些挑战并提高工作效率，他们需要掌握一些必备的管理工具。

本文将介绍一些管理者必备的工具，包括SWOT分析、PDCA循环、Gantt图、决策树和关键绩效指标。

一、SWOT分析SWOT分析是一种结构化的方法，用于评估一个组织、项目或个人的优势、劣势、机会和威胁。

通过分析内外部环境因素，管理者可以更好地了解组织的竞争优势和潜在风险，制定相应的应对措施。

SWOT 分析可以帮助管理者在制定战略、业务决策和人才管理等方面做出明智的选择。

二、PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的管理方法，由计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段组成。

通过循环反复地进行这四个阶段，管理者可以逐步识别和解决问题，不断改进业务流程和管理效能。

PDCA循环可以帮助管理者建立良好的问题解决能力和管理思维，并推动组织持续增长和创新发展。

三、Gantt图Gantt图是一种直观的项目管理工具，以时间为轴展示任务的开始和结束时间，在项目管理中被广泛使用。

管理者可以用Gantt图规划和排定项目的各项任务，确定关键路径和里程碑，监控进度和资源分配。

Gantt图帮助管理者更好地协调和掌控项目，确保项目按时完成并达到预期目标。

四、决策树决策树是一种图形化的决策分析工具，用于解决复杂的决策问题。

通过将问题拆分为一系列决策节点和结果节点，管理者可以系统地评估决策的不同选项和可能的结果，选择最佳的方案。

决策树可以帮助管理者在决策过程中考虑多个因素和不确定性，提高决策的准确性和可靠性。

五、关键绩效指标关键绩效指标（KPI）是用于衡量组织或个人绩效的指标，可以帮助管理者了解业务运营情况和目标达成程度。

管理者可以选择适合自己业务的关键绩效指标，并将其与具体目标进行对应和监控。

KPI可以帮助管理者及时发现问题和瓶颈，并采取相应的措施来改进绩效和实现目标。

戴明博士质量管理十四法戴明学说简洁明了，其主要观点“十四要点（D e m i n g ' s 1 4 Points）”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。

其具体内容如下：1．创造产品与服务改善是恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。

也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。

3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。

正确的做法是改良生产过程。

4 ．废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。

公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。

采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务还是生产制造。

6 ．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。

必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。

当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。

9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。

跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。

很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。

虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。

成功自我管理的九大块29个工具，思维导图版2017年06月30日17:35:00 weixin_34380948阅读数：12成功自我管理的九大块29个工具，思维导图版一、时间管理工具1 用“四象限原理”规划时间工具2 用80/20法则分配时间工具3 用“ABC控制法”使用时间二、目标管理工具4 用“SMART”法确定目标工具5 用“目标多杈树法”分解目标工具6 用“6W3H”法分析细化目标三、计划管理工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）工具8 标准化管理工具9 有效计划法四、压力管理工具10 正确评估自己的压力水平工具11 压力管理曲线五、思维创新工具12 因果图工具13 SWOT工具14 五个为什么分析法工具15：橄榄球定律工具16：六顶帽子六、员工管理工具17 根据意愿与能力对员工分类工具18 马斯洛的需求激励模式工具19 权衡效率与效果工具20 情境领导模型七、高效沟通工具21 反馈的“JOHARI视窗”工具22 沟通反思环工具23 如何避免沟通中出现的问题八、职业规划工具24 用“录洋葱法”设定职业目标工具25 认真做好职业生涯规划工具26 理清自己的愿景工具27 理清自己的使命九、团队学习工具28 头脑风暴法工具29 深度对话自我管理的29个工具（PPT版）2017年07月06日11:37:00 weixin_33695450阅读数：33工具1 用“四象限原理”规划时间工具2 用80/20法则分配时间工具3 用“ABC控制法”使用时间工具4 用“SMART”法确定目标工具5 用“目标多杈树法”分解目标工具6 用“6W3H”法分析细化目标工具7：用“PDCA工作循环“实施计划工具8：标准化管理工具9：有效计划法工具10 正确评估自己的压力水平工具11 压力管理曲线工具12 因果图工具13 SWOT工具14 “五个为什么”分析法工具15 橄榄球定律工具16 “六顶帽子”工具17 根据意愿与能力对员工分类工具18 马斯洛的需求激励模式工具19 权衡效率与效果工具20 情境领导模型工具21 反馈的“JOHARI视窗”工具22 沟通反思环工具23 如何避免沟通中出现的问题工具24 用“录洋葱法”设定职业目标。

管理者必备的管理工具工作中往往头绪繁杂，无从着手，做为管理者随时都要保持清晰的思路和正确的方向；管理者的效率决定了团队的效率，要有效率不仅要有激情还要有方法和工具，掌握这些方法和工具会让你做事效率倍增。

第一、时间管理：时间对每个人都是公平的，很多时候当管理者在报怨时间不够，人不够的时候，其实是没有把事情合理分类，没有把大部分时间用在关键事项，最终任务无法完成造成工具1、四象限分类法：如果一个管理者把时间都用来救火上，也就是第一象限，那他就会有救不完的火，减少救火的最好办法就是多做第二象限的事，尽量不要去做第四象限的事情，有些管理人员看看手机，上上网，例行一下公事一天就混过去了。

管理者要重点关注第二象限工具2、二八定律：很多管理者每天都很忙，但最终没有结果，绩效不高，很大的原因是把大部分的时间用在琐事上，看上去事必亲躬，实则是没有管理好时间和事情。

有限的时间要用在重要的事情上工具3、A B C控制法使用时间：最重要的事情在工作计划中可能只占到10%-20%，但需要花费的时间可能是50%-80%，根据事情的重要程度去使用时间。

这也是为什么我们每次在做工作计划的时候要对计划进行权重排序总结：第二、目标管理：衡量一个岗位的价值就是看他在有限时间内产出了多少结果，这些结果对企业的价值有多大；管理者就是要在有限的时间内高效地完成企业制订的目标，要想高效的完成目标，给大家介绍以下3个工具工具4、SMART：我们要学会用SMART法制订目标，很多时候目标没有达成是因为目标设定本身就不科学，下面这张图说明了制订目标的五个维度。

工具5、目标多叉树：其实这个多叉树个人感觉不如我们现在的思维导图方便，但多叉树和思维导图的原理是一样的，如果做过思维导图的管理者这个工具可以跳过。

多叉树就长这样，是不是跟思维导图很象工具6、6W3H：6W3H是5W2H的延伸，5W2H法是二战中美国陆军兵器维修部首创，它简单、方便、易于理解、实用、富有启发意义，广泛应用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

14种管理方法工具一方面，对于企业管理中的特定问题，需要从战略角度实施这些问题，同时，还需要给出特定的实施方法和实施标准。

基于此考虑，我们总结了14种管理方法和工具。

可以说，管理方法和工具是近两年来国内管理界讨论最多的问题，也是企业管理中迫切需要的武器。

现金流量管理作为资源转换增值链中的企业，从产品市场研究到售后服务的整个流程，所有环节都与公司的现金流交织在一起。

现金流量管理的好坏决定着企业的生存和未来发展。

现金周期有两种表现：一种是短期现金周期，另一种是长期现金周期。

无论哪种方式，当实现产品价值并产生现金流入时，它都必须在新的周期中重新参与不同类型的非现金转换。

由于此过程，公司现金流量通常不平衡。

清华科技园建设有限公司是清华科技园空间建设的主体。

这种主要建设科技园区的房地产公司，现金流量大，回报时间长。

追求最大现金流量平衡是困难的。

结合这类企业的特点，如何管理现金流量对于掌握两个核心要素非常重要：一是控制。

现金流量控制是一种管理企业的现金收入，企业内各个部门之间的现金转移以及企业的现金支出的技术。

它需要强大的部门进行控制和强大的实施计划。

在公司中建立财务部门只是一个方面，并且需要预算审查部门来控制成本。

即，从项目开始，计划，定位，然后从总量和子项目进行控制，这种控制是实时控制。

第二是预测。

现金流量预测的重要性在于确保公司在需要时能够以可接受的成本筹集足够的现金。

这就要求财务部门了解企业的整体业务活动，参与并制定与预测有关的计划并解释资金使用情况。

然后，必须对企业的全部支出拥有否决权，并且必须将预算动态反馈给用户部门。

但是，经常使房地产公司头疼的问题是现金流量的高峰和低谷。

企业应该尝试消除这些高峰和低谷，但是当然不可能消除所有的高峰和低谷。

此时，需要现金流量稳定。

有几个值得注意的任务：加强各个部门之间的信息交流。

通过各种沟通渠道，让财务管理部门了解您的资本状况。

尽可能没有现金库存以确保较低的资金成本。

常用管理工具和方法作为管理者，我们需要使用各种工具和方法来帮助我们更好地完成工作和任务。

下面是一些常用的管理工具和方法。

1. SWOT分析SWOT分析是一种有效的工具，可以帮助我们评估组织的优劣势，以及机会和威胁。

它有助于我们识别组织的优势和弱势，并制定相应的策略来应对机会和威胁。

2. PDCA循环PDCA循环是一种质量管理工具。

它包括四个步骤：计划，执行，检查和行动。

通过不断进行PDCA循环，我们可以不断改进工作和流程，实现组织的持续改进。

3. 管理者的四项基本职责管理者的四项基本职责包括：规划，组织，领导和控制。

这四项职责可以帮助我们确保组织的目标和任务得以顺利实现。

4. 成本效益分析成本效益分析是一种用于评估方案或决策的工具。

它可以帮助我们确定成本和效益之间的平衡点，并决定是否采取某种方案或决策。

5. 时间管理时间管理是管理者必备的一项技能。

它包括制定计划，设置优先级，分配时间和利用时间的能力。

通过有效的时间管理，我们可以更好地管理我们的时间，完成更多的工作。

6. 人力资源管理人力资源管理是一种关键的管理方法。

它包括招聘，培训，绩效评估和员工关系等，可以帮助我们拥有一个高效的团队，从而实现组织的目标。

7. 项目管理项目管理是一种用于管理项目的方法。

它包括规划，执行，监督和控制的过程。

通过项目管理，我们可以更好地组织和管理项目的各个方面，确保项目按时完成。

8. 量化分析量化分析是一种用于评估数据和统计信息的方法。

它可以帮助我们更好地理解数据，以及数据背后的趋势和模式。

通过量化分析，我们可以制定更有效的决策和策略。

9. 团队建设团队建设是一种用于促进团队合作和协作的方法。

它包括沟通，建立信任和鼓励参与等。

通过团队建设，我们可以建立一个高效的团队，从而实现组织的目标。

10. 沟通技巧沟通技巧是一种管理者必备的技能。

它包括有效的听取和表达，以及清楚地传达信息的能力。

通过良好的沟通技巧，我们可以更好地与员工和同事合作，并确保团队的成功。

14大管理方法工具对于企业管理中的具体问题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需要给出具体的实施方法，以及实施标准。

本着这样的考量，我们总结出14种管理方法工具。

可以说管理方法工具是近两年来国内管理界讨论最多的问题，也是企业管理中急需的利器。

1现金流量管理作为一个资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个工作流程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。

现金流管理得好与坏，决定着企业的生存和未来的发展。

现金循环有两种表现：一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。

无论哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。

由于存在这样的过程，企业现金流往往是不平衡的。

清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设的主体，这类以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时间长，追求最大限度现金流的平衡，难度大。

结合这类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要：一是控制。

现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来控制，和一个强有力的实施计划。

公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。

即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行控制，这种控制是实时控制。

二是预测。

现金流量预测的重要性是，确保企业在需要时，以可接受的成本筹集到足够的现金。

这就要求财务部门要对企业的全面的经营活动要有了解，要参与，要作出与预测相关的计划和资金使用情况说明。

然后对企业的整个支出，还要有否决权，同时这个预算也要动态地反馈给各使用部门。

但常令房地产企业深感头痛的问题是，现金流出现聚然的波峰与波谷。

企业要尽量把这个波峰与波谷消掉，当然又不可能把这个波峰波谷全消。

这时就需要现金流的稳定，有这样几项工作值得注意：各部门之间要加强信息沟通。

通过各种沟通渠道，让财务管理部门了解你的资金情况。

尽可能是现金零库存，保证资金的低成本。

职场中12种经典实用的管理方法和工具“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。

意义:利用鱼骨图可以关注问题的实质，而不是问题的历史或不同的个人观点；作为一个团队努力工作，收集和克服复杂的问题；找出问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因；分析问题原因之间的关系；采取补救措施并采取正确的行动。

三、战术层面1、PDCA循环Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

2、5W2H法意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。

我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。

四、目标管理1、SMART原则Specific：目标必须是具体的；Measurable：目标必须是可以衡量的Attainable：目标必须是可以达到的Relevant：目标是实实在在的，可以证明和观察Time-based：目标必须具有明确的截止期限意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。

只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

五、时间管理1、时间管理四象限意义：在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序（优先顺序=重要性*紧迫性），要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

六、任务管理1、任务分解法（WBS）即Work Breakdown Structure原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

14种大管理方法工具一方面，对于企业管理中的特定问题，需要从战略角度实施这些问题，同时，还需要给出特定的实施方法和实施标准。

基于此考虑，我们总结了14种管理方法和工具。

可以说，管理方法和工具是近两年来国内管理界讨论最多的问题，也是企业管理中急需的敏锐工具。

现金流量管理是资源转换增值链中的企业。

从产品市场研究到售后服务的整个工作过程，所有环节都与公司的现金流交织在一起。

现金流量管理的好坏决定着企业的生存和未来发展。

现金周期有两种表现形式：一种是短期现金周期，另一种是长期现金周期。

无论哪种方式，当实现产品价值并产生现金流入时，它都必须在新的周期中重新参与不同类型的非现金转换。

由于此过程，公司现金流量通常不平衡。

清华科技园建设有限公司是清华科技园空间建设的主体。

这种主要建设科技园区的房地产企业，现金流量范围大，回报时间长。

追求最大现金流量平衡是困难的。

结合这类企业的特点，如何管理现金流量对于把握两个核心要素非常重要：控制就是要。

现金流量控制是一种管理企业的现金收入，企业内部各部门之间的现金转移以及企业的现金支出的技术。

它需要强大的部门进行控制和强大的实施计划。

在公司中建立财务部门只是一个方面，并且需要预算审查部门来控制成本。

即，从项目开始就进行计划和定位，然后控制总量和子项目。

这种控制是实时控制。

第二是预测。

现金流量预测的重要性在于确保公司在需要时能够以可接受的成本筹集足够的现金。

这就要求财务部门了解企业的整体业务活动，参与并制定与预测有关的计划并解释资金使用情况。

然后，必须对企业的全部支出拥有否决权，并且必须将预算动态反馈给用户部门。

但是，经常引起房地产公司头痛的问题是现金流的高峰和低谷。

企业应该尝试消除这些高峰和低谷，但是当然不可能消除所有的高峰和低谷。

此时，需要现金流量稳定。

有几件事值得注意：必须加强各个部门之间的信息交流。

通过各种沟通渠道，让财务管理部门了解您的资本状况。

尽可能没有现金库存以确保较低的资金成本。

高效管理者常用的152个「经典管理工具」，你知道几个？在公司的经营发展中，“管理”一直是个难题！很多公司管理者都有这样的烦恼：为何自己干成了劳模，员工反而成了闲人？为何在开讨论会时，管理层都不愿意发言？为何你对员工很好，可他却突然要离职？为何你愿意支付高薪水，却招不来人才......如何解决这些管理难题呢？《管理百年》的作者斯图尔特·克雷纳道出了管理的真谛：“管理上没有终极的答案，只有永恒的追问”。

一百多年来，无数知名企业家、管理大师都在探索管理问题的答案，他们总结了一系列管理经验，浓缩成很多我们耳熟能详的管理工具。

运用工具，往往让你在解决管理问题时事半功倍！/ 01 /很多管理者苦于员工懒散、缺少活力，总是完不成公司业绩。

该如何激励员工呢？你可以拿出“皮格马利翁效应”这个工具。

皮格马利翁效应又称“罗森塔尔效应”。

美国心理学家罗森塔尔发现，通过老师对学生的心理进行潜移默化的影响，可以使学生取得老师所期望的进步。

简单来说，这一效应就是“你期望什么，你就会得到什么”。

这种心理暗示的力量对个人的影响很大。

你充满自信地期待，事情往往会很顺利；相反，如果你相信事情会受阻，这些阻力往往会产生。

因此在企业管理中，你要经常为员工设立清晰的愿景，让员工有所期待，并鼓励他们努力达成目标。

只有这样，才能让团队始终充满活力，共同向前。

/ 02 /很多公司在开会时，团队没人愿意发言，或是无法达成一致，怎么办？“创造思维学”权威爱德华·德·博诺为此开发了“六顶思考帽”。

“六顶思考帽”为开会的讨论定下逻辑顺序：陈述问题事实（白帽）；提出如何解决问题的建议（绿帽）；评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）；对各项选择方案进行直觉判断（红帽）；总结陈述，得出方案（蓝帽）。

运用六顶思考帽模型，团队成员在会议讨论时不再局限于成员单一的思维模式，而是团队一起解决具体问题。

六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎包含开会的完整过程，既可以支持个人的想法，也可以支持团体讨论中的互相激发，是一个调动团队积极性、解决具体问题的方法。