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MPS主生产计划的对象与计算方法.pptx

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MPS主生产计划的基本原理与编制步骤

MPS主生产计划的基本原理与编制步骤

表中的主要计算步骤如下：
（1）首先根据预测和实际需求合并得到确定的毛需求。在需求时区（ 第1－3周）内，毛需求就是实际需求；在计划时区（第4－8周） 内，毛需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时区（第9－ 12周）内，毛需求是预测值。
（2）推算预计库存量（PAB）初值。 预计库存量（PAB）初值＝上一期预计库存量－毛需求
➢ 未交付的订货及客户订单 ➢ 最终项目的预测 ➢ 工厂内部的需求 ➢ 备件 ➢ 客户可选件和附件
6．3 编制MPS初步计划
6．3．1 编制MPS计划的相关术语
计划展望期
时段
时界
时区
各时区、时界的关系如图6.2表示：
6．3．2 编制MPS计划的基本步骤
1．编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为
非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 （3） 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量
和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量 。 （4）计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。 (7) 批准和下达主生产计划。
6．9 MPS编制案例
1．预测需求 2．计算毛需求 3．计算MPS报表
4．编制MPS计划案例
【1】完成主生产计划初稿
要预计MPS的数量和预计库存量。已知该项目的期初 库存为160台；安全库存为50；生产批量为100；需求时界 为3，计划时界为8，则MPS计划如表6.8所示。
表6.8 MPS主生产计划表
(3) 推算净需求。 当PAB初值≥安全库存时，净需求＝0 当PAB初值＜安全库存时，净需求＝安全库存－PAB初值

MPS主生产计划的计算与实施PPT(29张)

MPS主生产计划的计算与实施PPT(29张)
全重排法（regeneration）
指主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单， 重新编排物料需求的优先顺序。原有计划定单都会被系统 删除并重新编排。
净改变法（net change）
指系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，一般 改动量比较小；如只变动部分产品结构、需求量、需求日 期等。
3．批准下达MPS
•
2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。
•
3、大概是没有了当初那种毫无顾虑、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。
•
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
5．1 MPS概述
1． 概念及内容
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）是对企业生产计划 大纲的细化，用以协调生产需求与可用资 源之间的差距。

企业主生产计划MPS计算PPT64页

企业主生产计划MPS计算PPT64页

销售预测
销售订单
外部 内部
主生产计划 物料需求计划
销售 生产
7
5.1 主生产计划（MPS）
计划对象： 产品（独立需求的物料） 计划逻辑： 计划=预测+订单
供需平衡： 制定原则： 计划结果：
运行粗能力计划 可行的，需求量和需求时间是符实的。 物料需求计划的输入信息。
8
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划包含什么内容？
所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材 料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、 生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开 始生产，每次订多少，生产多少等等。
4
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体 的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计 划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品， 但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下 达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计 划层次。
时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预 测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达， 变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工 干预。
27
5.3 主生产计划理论
时区3 ，计划以预测为主，或取预测与合同的最 大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改， 计划员即有权可进行更改。
28
5.3 主生产计划理论
34
35
逐个物料计划 主生产计划（MPS） 报表（范例）
物 料 号： 100000
物料名称： X
安全库存量:
5
提 前 期： 1 周 批 量：
10
现有库存量 ： 8
批量增量：
10

主生产排程(MPS)PPT课件教材讲义

主生产排程(MPS)PPT课件教材讲义

Typical Level for MPS
Number of Subassemblies
Number of Raw Materials
Make to
Stock
Assemble to
Order
Make to
Order
MPS, FAS, BOM
MTS
ATO
MPS/ FAS
FAS MPS
MTO FAS
MPS
决定各地区仓库何时补充多少库存的功能 用TPOP将地区仓库的计划订单展开成供应
来源的总需求量 在多阶配销网的情况下，一阶一阶展开至
工厂MPS项目的独立需求为止 各阶虽为相同完成品，但以不同项目视之
配销系统
Customers DC A DC B DC C
Central Supply Factory
720
720
720
720
PAB
500 600
520
580
540
MPS
Item Week
1
2
3
4
5
6
7
8
GR
78 85 86 90 96 100 120 100
A MPS
90 90 90 90 90 90 90 90
PAB 250 262 267 271 271 265 255 225 215
GR
48 50 46 52 58 60 70 55
Bases of delivery
Make to CO Make to CO Make to repl.
on time on time
Order or cust
call-off schl.

主生产计划(MPS)ppt课件

主生产计划(MPS)ppt课件

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5.2 主生产计划理论
时区(Time Zone)与时界（Time Fence）
某产品单次生产计划在时间上的时区分布关 系
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区3 时区2 时区1
某时刻
计划时界 计划确认时界
主生产计划 (MPS)
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MPS的功能
MPS是对最终产品的计划。最终产品的计划必 然是各种其他物料计划的前提。 因为其他物料的需求是由于最终产品的需求引 发的。 回忆：独立需求 相关需求
(海量营销管理培训资料下载)
2000/01/31 CS 3 8 9 10 11
时 段 预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量
当期
02/03
02/17 02/24 03/03 03/10
03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
5 12 12 10 8 6
5 8 8
需求时界
计划完工
时间顺序
时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
(海量营销管理培训资料下载)
5.2 主生产计划理论
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关 系
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工）
书本108页
订单、预测、时区 、系统设置 毛需求计算 已投入的计划
计划接收量计算
现可用库存量、 安全库存量
预计可用库存计算 净需求量计算
NO
净需求大于 0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率

主生产计划

主生产计划

编制原则
简介 最少项目原则
独立具体原则 关键项目原则
适当余量原则
全面代表原则
适当稳定原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服 务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不 能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此， 要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配 过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或 组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可 以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就 是产品结构中0层的最终产品。
在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组 件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格 的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。
主生产计划流程图为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客 户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的 计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与 预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加 点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力 和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。

主生产计划MPS培训课件

2. 预测：用现有和历史的资料来估计将来的可能需求 3. 工厂内部需求：将一个大的部件或成件作为最终项目
产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要。如汽车 厂中的发动机分厂生产的发动机 4. 备件：指销售给使用部门的一些零部件，以满足使用 维护时更换的需要，如电视机厂家生产的显像管 5. 客户的选件和附件：指销售时独立于成品的，是根据 客户需要配置的。
确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳 定性。如果要改，只能人工修改，或把订单状态改回到计划状 态，由系统修订。
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6.1.3 MPS编制原则
MPS中不能有超越可用物料和可用能力的项目， MPS应遵循的6项原则：
● 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目 数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产 品结构不同的层次进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配 过程中，产品(或部件)选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 ● 独立具体原则：只列出实际的、具体的可构造项目, 这些产品可分解成可识别 的零件或组件。而不是一些项目组或计划清单项目。 ● 关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。 如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目 对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含 有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括 那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。 对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
主生产计划MPS培训课 件
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6．1 6．2 6．3 6．4 6．5
MPS概述 编制MPS初稿 MPS报表 MPS评估、实施与控制 MPS编制案例

《MPS主生产计划的计算与实施》


主生产计划项目毛需求量的确定见表6.2所示。
2．计划接收量（Scheduபைடு நூலகம்ed Receipts）
是指在本次计划之前早已下达的而在计划日期之 后完成的订单数量。
3．预计可用库存量（Projected Available Balance）
是在现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分 配量，可以用于需求计算的那部分库存。
3． MPS意义
主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下 内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生 产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按 时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能 作为下一个计划层次一一物料需求计划的输入 信息，主生产计划必须是现实可行的，需求量 和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控 制是否得当，在相当大的程度上关系到 ERP 系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的 根本含义，就是因为它在ERP系统中起着“主 控”的作用。
计划时区
预测时区
计划 周期
当前 时期
需求 时界
计划 时界
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
5．3．2 编制MPS计划的基本步骤
1．编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终
5．5 编制粗能力计划
目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清 单法。资源清单法包括以下四个步骤。 （1）定义关键资源（关键工作中心）。 （2）从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产 品。 （3）对每个代表产品，确定生产单位产品对关键资 源的总需求量。 （4）分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡 能力建议。

MPS主生产计划的基本原理与编制步骤


9、没有失败，只有暂时停止成功！。21.3.621.3.6Saturday, March 06, 2021
10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。12:27:2712:27:2712:273/6/2021 12:27:27 PM
11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。21.3.612:27:2712:27Mar-216-Mar-21
12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。12:27:2712:27:2712:27Saturday, March 06, 2021
13、不知香积寺，数里入云峰。。21.3.621.3.612:27:2712:27:27March 6, 2021
14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2021年3月6日星期六下午12时27分27秒12:27:2721.3.6
15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。2021年3月下午12时27分21.3.612:27March 6, 2021
感 谢 您 的 下 载 16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2021年3月6日星期六12时27分27秒12:27:276 March 2021
17、空山新雨后，天气晚来秋。。下午12时27分27秒下午12时27分12:27:2721.3.6 9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。21.3.621.3.6Saturday, March 06, 2021
15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。2021年3月下午12时fri2n7gi分lla 2pu1r.u3s..6Nu1ll2a:ia2c7uMlisatermchpo6r f,el2is0u2t c1ursus.
16、业余生活要有意义，不要越轨。2021年3月6日星期六12时27分27秒12:27:276 March 2021

MPS主生产计划


MPS/RCCP
三、什么是时段、时区、和时界？
时段：时段就是时间段落，间隔、时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内 的计划量、产出量、需求量，以固定的时间段的间隔汇总计划量，产出量与需求量， 便 于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。时段划分越细越能体现出各个计划批次 的优先级，便于控制计划，同时有效地利用企业资源。 时区：时区是说明某一计划的产品在某时该处于该产品的计划跨度内的时间位置。 各时区与时界的意义： 时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工 的时间跨度。 时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2， 时区3：超过时区2的为时区3 需求时界：（dtf）时区1与时区2的分界点为需求时界。 计划时界： （ptf）时区2与时区3的分界点为计划时界。 计划确订时界：（fptf）也即计划时界，实际提前期。
MPS/RCCP
四、批量规则？
批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则 分静态批量规则与动态批量规则；
批量规则：
最大批量：当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
最小批量：当计划下达量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
固定批量：每次订货计划数量按一个固定值下达，一般用于订货费用较大的物品。
粗能力计划与约束理论的思想相一致，即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。只依依靠提高非关 键资源的能力来提高企业的产能是不可能的。
主生产计划与关键资愿的能力之间的矛盾进行协调与平衡： 1、改变负荷：重新制定计划，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量。 2、改变能力：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备。MPBiblioteka ：主生产计划 RCCP：粗能力计划
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4 56789
预测需求：
16
23 21
27
10
合同需求：
6 4 22
2 56
2. 毛需求量的确定
毛需求量是生产信息，在MRPII中是分时段给 出的。
将合ห้องสมุดไป่ตู้与预测结合起来，有如下方法：
（1）毛需求量=预测量------ 适合于备货生产 （2）毛需求量=合同量 ----- 适合于定货生产 （3）毛需求量=Max（预测量，合同量）
§5-2 MPS 的对象
1. 最终产品 生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称 为最终项目（end item）。
2. 独立需求的备品配件 3. 变形产品
也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上 一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。 4. 选装件、套件 在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占 总需求量的比例。可从总装计划（Final Assembly Schedule,FAS）规 定。
3. 需求时界（demand time fence）DTF ：1、2时区的分界线。提醒计划人员： 已进入机器总装，除特殊情况，一般计 划不能再做调整。
4. 总装期---1时区：进入整机总装阶段（ 或略为提前）
5. 计划时界：2时区与3时区之间的分界线 （planning time fence)PTF。提醒：计 划已经确定，采购或生产周期较长的物 料已经备好，资金已投入，能力开始耗 用。变动必须由计划人员手工做。
------适合于既有合同又有市场需求 （4）毛需求量=合同量：------在需求界内
毛需求量=预测量：------在需求界外
项目编号： （XB2000）
提前期为2周
时间（周）
1 23 4
预测：
16
23 21
合同：
6 4 22 2
MPS毛需求量： 16 4 23 21
计划接受量： 20
567 27
第五章
主生产计划
上海交通大学 工业工程系
§ 5-1主生产规划的任务和特点
1. 从台份计划到零件计划
传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点 是： （1）过早，不能适应市场的变化； （2）太粗，造成库存量的增加，资金积压。 MRPII 正是解决这个问题的。
2. 具体到产品的型号及需求的时间（月/周） 综合生产计划只是总的产量（无型号）
3. 主生产计划是MRPII的一部分
4 .主生产计划的任务
（1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。 （2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡， 以便
确定能力的补充或计划的调整。 （3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改. （4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息
等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。
1. 毛需求量（gross demand)
2. 2. 净需求量（net demand)
3. 计划接受量（Scheduled receipt)：
计划接受量是指从外部定购的预期到货 数量（正在执行的定单数量）。
4. 计划产出量（Scheduled output）：
是指被确认为本厂生产量。有时被归并到 接受量中。
1. 规划期（planning horizon）---3时区 从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。
这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在 MRPⅡ是由计算机软件自动计算而确定（）一年或 更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调 整一次。 2. 累计提前期---2时区：一般等于或略大于累计提前期 。从3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材 料已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配， 这时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入， 系统只能提供信息。
5. 预计可用库存量（Projected Available Balance,PAB）：各时段的可用库存量。
6. 本阶段预计库存量=
7. 求量
本段初结余+本段产出+本段接受量－本段毛需
§5-4 MPS的计算方法
1. 预测需求和合同需求
合同（定单）和预测需求是两种信息。
例如：
项目编号：XB2000 1 2 3
粗能力计划（rough-cut capacity planning）是一种 计算量小，占用计算机机时较少，比较简单粗略，快速的能 力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线， 关键工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心 的负荷。
6. MPS 的可行性
传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。MRPⅡ可行性与否关 键在于主生产计划。策略是：
（1）主观上要采用客观的数据，而不是把计划看成是“主观愿望”。 可执行才是可信的。
（2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。 所以称为“主”( Mater)就是“主控”的意思。
（3）计划要按时间滚动。
主生产计划处理的最终物料（end item） ——独立需求的物料
例：床垫
综合生产 计划 ：
月
1
2
产量 900 900
主
周 12345678
生
327 200
400
200 100
产 计
型 号 538
749
划
100 100 100
150
100
200
200
§5-3 MPS的时段概念
1. MPS的变与不变 可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包 括： 内部：设备故障、质量事故、缺料待料等。 外部：市场需求变化、顾客取消定单。 导致：主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。 时段性解决了这个问题。在MRPⅡ应用计算机轻而易举地调整 计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只 是一周、一月调整一次。
1. 时段的划分
今天
每周
最后总装
零件制造
每月 采购
每季（可变化)
制造提前期
累计提前期
由计划员控制 （一般不变动）
生产计划 （合同、预测） 由计算机自动提出
1 时区 需求时界
计划时界
2时区 demand time fence
DTF
3时区 Planning time fence
PTF
时段的几个重要的概念
56 5 27
89 10
10
预期可用库存 3 7 3 0 -21/19 14 7
计划定单：
20 40
20
定单下达：
20 40
20
20
-3/13 13 20
说明：
1) 预期可用库存在第四周出现-21，故自动 增加定单。
2) 本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期 两周。
3) 生产批量为20，需求为-21，所以只能2批 40。